在那些傳統的、老式的企業里，肯定做不到人人都喜歡CIO。CIO自己總覺得很憋氣：自己和自己的部門一直為維護高效的信息系統忙個半死，最終仍是得不到企業高層的認可，每年報上去的設備購置和升級的費用，也往往被CEO、CFO等大手一揮給砍掉。出力卻不得好，CIO肯定開心不了。而在CEO、CFO等人看來，CIO整天打著“信息化建設”、“IT系統升級改造”的旗號，工作上看不到多少成效，但是最愛伸手要錢的就是他!
其實，CIO和CFO之間理應是一對默契的合作者，互通有無，共同提高。
有人認為，在IT與業務二者的關系中扮演重要角色的是企業的CIO和CFO，他們二者的好壞直接關系到IT最終是否給組織有所貢獻。最近一段時間里，針對下一代的業務體系結構，提出了一種認為企業的CIO和CFO需要一前一后，彼此銜接的工作方式的觀點。對于業務而言，既要是提高效率的原動力，又要有提高遞送效用的作用。從這兩個角度來看，這就要優化IT服務的價值才行。
當今競爭格局下的企業，CIO和CFO面臨的挑戰與應該重點關注的問題肯定是不完全一致的，但是他們的最終目標應該是一樣的，即提升企業競爭力、促進企業快速發展。CIO和CFO不應局限于自身的工作范疇，而是應該去試圖搞清別人和別的業務部門在做什么，從自身的工作著手，能為他們提供哪些支持和幫助。
毋庸置疑的是，鑒于IT對于業務的重要性以及IT自身復雜性的不斷增長，它對于業務操作和產出也變得越來越關鍵了，甚至成為業務的中心了(這一點在很多領先的公司中已然成為現實)。就其本身而言，IT成本是個實質性的問題，對于能否產生出更多的業務方面的效果而言，它關系重大，企業的任何一個層面都不能對此等閑視之。正是因為這個原因，IT和財務效果也在慢慢向著共同的關鍵性的目標靠攏，即：與IT相關的業務績效有著密切的聯系。
從國外和一些國內領先企業的經驗來看，這些發展趨勢已經在CIO們的業務期望中有所體現了，并且是以一種更加面向業務為中心的方式體現出來的。同樣的，CFO們也意識到了這些問題，只不過他們是以注重投入產出比的方式來看待這個問題的。這一點很好理解，畢竟目前的企業對IT信息系統的依賴性是越來越強了。有的時候，這種依賴程度甚至可以成為現在判別企業經營水平高下的依據。我們可以這樣說，CIO們需要了解IT是如何讓自己的公司與眾不同的，這樣他們才能夠更好地優化IT服務的成本，并在最大程度上提升業務效果。與此同時，CFO們需要對IT資源的管理和承擔的義務投入足夠的興趣與關注，并將其視為企業價值管理。理想狀態下，在一個完善的企業生態圈里，每一個人都應該能夠看到別人領域中的情況(前提是他自己愿意)，并且對IT服務中隱含的業務有著一致的理解才對。
專家認為，財務和IT部門的領導應該為支持業務的績效而進行的IT效能的提高共同努力，擴大各自工作成果的價值，讓業務更多地從中受益。當企業的CIO與CFO都積極地活躍在各自和對方的領域中，并努力為讓別人的行動更能體現IT服務的業務價值而工作時，企業的運作就取得了真正的成功。我們相信：CIO與CFO能夠為了提高IT的績效和與IT有關的業務的績效而采取互補型的行動，彼此很好地協調與協作。
當企業的經營和管理都接近這樣的水平時，距離“人人都愛CIO”的時候也就為期不遠了。
（來源：支點網）
http://www.linkshop.cn/web/Article_Cinfo.aspx?ArticleId=117960
首席信息官們(CIOs)容易被其他與其對等的高層們視為異己，對此，CIO們怨聲載道。有的CIO說：和他一起工作的執行官們甚至不邀請他參加高爾夫球會。
造成這一情形的原因之一是CIO們和首席財務官們(CFOs)對信息技術(IT)有不同的看法。如CFO經常緊縮IT開支，造成IT缺乏投資資金。從長遠意義上看，這就是為什么CIO被其他執行官排除在高爾夫球會之外的原因。
企業項目計劃和管理應該集中在何處？預算應該如何支配？對于這些問題，CIO和CFO可能有完全不同的認識。對此，醫療和安全服務提供者國際SOS救援中心的CFONigelPool認為：“應該看到投資或者不同財務模式的回報，如生產率提高、前景增長等，這樣，才能更好地分配資金。”
位置不同，出發點不同
國際SOS救援中心調查研究局亞太地區副總裁SubratoBasu指出，CFO的觀念總是要充分利用不良資產去為客戶創造價值，這就通過利潤增長創造了股東價值，而相比之下，CIO的角色在于承擔支持業務能力的IT項目，隨著時間的推移，也能為企業創造價值。
當兩者同時看到項目時間計劃表的時候，CFO通常考慮的是季度或年度的短期目標。Basu說：“CIO通常有大量的多個時期的投資需求，但就短期而言，這些投資并不能直接獲得財務收益。”
在項目收益方面，CFO很自然地偏向現金流和有形資產。CIO的觀念則有些不同，Basu說：“像高級分析和敏捷性這些可以增加價值的觀點，CFO很難想到。”
兩個高層在財務方面的考慮也不同。CIO偏向于一個簡單直接的盈利虧損的價值觀念，而CFO會從投資所需的資產負債和股東角度考慮，稅收、貨幣流通和其他非營業性的方方面面也會在項目投資選擇中被考慮到。
CFO的這種觀念的形成源于他的工作性質。一個CFO不僅要考慮到組織的財務狀況，還承擔著股東利益的全面托管人的任務。于是CFO在IT方面考慮的就是，如何讓IT技術能夠影響到整個企業。
CFO最關注什么
“由于CFO的一個主要任務是定量地考察事物，因此對CIO而言，非常關鍵的是強調如何讓項目帶來超過實施成本的重大收益和價值。”PowerSeraya的CFOThomasHo說道。PowerSeraya公司是新加坡能源生產領域的佼佼者。
IT在組織中占有主動權是體現其價值的另一個至關重要的因素。Ho認為，IT項目需要的是重點考慮業務，并反映出業務需要，同時成本應處于一個合理的預算范圍內。
對CFO而言，非常重要的是讓一個項目顯示出投資價值。CFO通常會提出一系列問題，Basu說：“對現在的流程有什么影響？對組織系統會帶來什么？公司在行業中的地位會有所提高么？項目是否有助于幫助增加公司成果？會鼓勵員工創新和增強使命感嗎？”
國際SOS救援中心的CFOPool認為，隨著公司業務范圍擴展到全球的60個區域，一個項目能夠產生全組織范圍的影響非常重要。他說：“我對一個團隊的執行能力非常感興趣。我們可以在復雜的環境里把項目執行得很好，比如像新加坡、倫敦、法國和紐約等地方，我們做得就不錯。但是，在尼日利亞、哈薩克斯坦或安哥拉，我們也依然能夠執行嗎？我們需要在許多國家都能做到像一個組織一樣在運行，因此我常問的一句話就是：我們在全球范圍內也能執行下去嗎？”
Basu解釋說，CFO需要有能力使一個項目價值超過其成本。CFO關心的問題包括如何提高端到端的流程，不增加成本能否增強組織能力，現有資源如何能平衡且達到每一個部門的預期成本，一個組織的預期成本行為如何完成。
同樣，CFO也考慮到一個項目包含的風險。Basu說，CFO把項目產生的財務風險和商業風險整合起來。Pool也說道：“我想知道一個項目可能帶來的所有風險。”
Pool認為，將企業管理做到位是CFO和其他管理者的一個關鍵任務。例如，一個項目進行了6個月或者12個月，管理者需要進行回顧和檢查這個項目的成績，就可以通過觀察關鍵執行指標或財務里程碑來實現檢查目的。
Pool這樣認為：“我們如何去執行一個項目就像是一個結構。財務是這個計劃的一部分，它需要對交付有明確的意義：應該明確交付的是什么，在什么時間范圍內交付。”
患難見真情
盡管CFO和CIO看待技術項目的方式不同，二者仍然可以在其工作領域互相幫助。
“我認為CFO能從CIO身上學到不少，如在利用技術改變業務方面，而CIO也能從CFO身上學到財務技巧。”Pool還說，“我想大體上，如果他們一起工作，實際上能把技術用到業務最前線。”
在PowerSeraya，這一理論運用得很好。Ho的任務是和他的CIO一起有效地評估IT項目的功效性，他能提出項目所需的技術知識和專業建議。Ho說：“在一個公司里，我們強調的是大家在一個團隊里共同努力，在任何項目里都能分享不同的看法，朝著同一個目標前進，實現利潤的最大化。”
在現在的經濟困難時期，對CFO和CIO來說，保持項目預算中IT決策的暢通性有著非常重要的意義。Pool指出：“業務環境可以在12月內改變。要反復檢查預算。每一個季度，我們都坐下來談一談，在這一點上我們做得不錯，但是我們希望根據每個人正在做的事情來重新定義先做什么后做什么。”
基于以上，Basu說，還多虧了全球金融危機，CFO已成為遏制危機的領導者。他還說：“隨著行業機構對業務的審查，合規和有效地管理控制內部財務依然是一項優先工作。”
展望未來，CFO的作用有可能進一步演變。CFO會為組織承擔“創造財富航海家”的角色。“因此，對CFO而言，懂得什么能創造公司的業績和價值至關重要。”Basu說。
說了這么多，只是想說明CFO和CIO需要比以前更緊密地合作。企業業績管理應用能讓CFO理解執行的方向，并會明顯提高他們的計劃體系的效力。財務管理技術為在內部控制中減小差錯提供了一條新的方法。像可擴展的業務報告語言、服務導向體系和SaaS等這些新興的技術也會影響到新軟件和系統的部署和管理。
Basu說：“現在是讓CIO和CFO以及其他高級財務人員更緊密地合作的時候了，這能發展戰略，提高財務系統的效力，同時能清晰定義通過CFO增加工作效率帶來的好處。”
(編譯自www.mis-asia.com)
