一、消費者正在快速變化

互聯網、電商高速發展，手機以低廉的價格進入日常生活，或者更準確地說，人和商業反而被手機改變了。

曾經，隨便開個店就能躺著賺錢，而今天，隨便開個店一定會躺著中槍。因為只要一個念頭，就可以有10個渠道讓消費者拿到商品，只要隨手打開App，就能看到琳瑯滿目的文章、評測——現在還得加上直播和短視頻。

在C端，數字化已經成為了基礎，而消費者想要的是一個全方位的體驗、可即時滿足的享受。同時，他們還會希望價格更低。

于是，消費者開始通過各種渠道了解你的品牌、評估你的品牌，看看到底值不值得在你這里花錢。

而在B端，零售商們居然還用著幾十年前的，傳統的會員卡體系來“留存”消費者，試圖能把他們留住、增加客單價、連帶率、到店頻率，現在還開始帶著消費者玩“裂變”。

可惜的是，這一切都不足以讓消費者來到你的店里，而是讓他們繼續去各大渠道尋找相同的商品和服務。

二、會員體系似乎只剩下那張“卡”了

消費者早已經對會員體系厭煩了，免費辦個卡，干嘛不辦？

美國的數據顯示，平均一個美國家庭加入了29個會員體系，可是你想想，當你買一件商品，腦子里能跳出超過3個零售商嗎？

所以，哪里還有“會員體系”，早已經是“會員疲勞”了。而零售商還在自己騙自己——只要不看沉睡客戶的數量，就眼不見心不煩了。

埃森哲在2017年的一個調查中表示，77%的受訪消費者承認，他們現在比三年前更快地“收回忠誠（retract their loyalty）”——這意味著，零售商現在更容易錯過進行品牌宣傳和留存有價值客戶的機會。

不再忠誠的原因很多，但是通常而言，消費者會因為不了解這個會員體系的福利，或者獎勵過于飄渺而喪失興趣。他們加入會員體系，只不過是因為店員推薦——反正我也花了500元（百貨店、購物中心通常會設置一個當日最低消費額），不辦白不辦，至于這個卡到底有什么好處，不知道。

真正的忠誠是雙向的。

傳統的會員體系，本質上是強迫顧客花費大量金錢，以換取小額的、延遲的回報，這些不僅是片面、單項的，本質上也是反人性的。

比如，不怕小額，怕的是沒意思。微信紅包一般就不大，但是因為有了游戲性，人們不愿意去撿腳邊的1元鋼镚；反而愿意拿起手機去戳一個1毛錢的紅包，而且還會發出“謝謝老板”、“老板大氣”的表情包。

再比如，不怕小額，怕的是延遲。趣頭條上積累的金幣，到達1元可以馬上兌換，而且還有各種途徑能讓你獲得金幣，絕對不延遲。

而傳統零售商呢，大量積分能換什么？——襪子、鍋、勺！

前些年，記得北京電視臺某檔本地生活節目中，一位消費者反映，自己海量的積分在百貨店能換出上百個鍋。最后是在電視臺的幫助下，才和百貨店協商，換了別的大件商品。

傳統會員體系確實令人失望，除了上述情況以外，會員們無非是等著搶優惠券，去買一些必需品；買完后，就不知道下次什么時候再來了。換句話說，這些會員體系基本就是將消費者訓練成了“薅羊毛”的，零售商獲得的只有GMV而已，利潤就根本不要想了。

所以，消費者進化了，會員體系也需要重新塑造：現在，零售商最大的風險就是自己的會員體系沒有隨著消費者本身的變革而變革。

從另一個角度說，典型的會員體系，看似是獎勵消費行為，其實獎勵的是持卡行為：只要你能拿出會員卡，就可以有一個直接的折扣。或者說，傳統會員體系的行為類似于家長因為孩子為第二天的數學課帶了課本，就獎勵了孩子；難道獎勵的不應該是孩子每天愿意拿出更多時間學習數學，進而取得更好成績這件事嗎？

因此，會員體系的變革也就在一些企業中展開了。

三、亞馬遜Prime：最值得學習的會員體系之一

既然免費會員體系效果越來越差，那么不妨嘗試一下“付費會員體系”，讓消費者成為會員體系的“訂閱者（Subscriber）”。

可以說，亞馬遜的增長，和其會員體系——亞馬遜Prime是息息相關的。

數據顯示：首次訂閱亞馬遜Prime的消費者，首年續費率91%，第三年的續費率達到96%。現在，亞馬遜Prime在全球的訂閱量已經超過1億，美國一半的家庭都擁有至少一個Prime會員。

根據CIRP的數據，Prime會員的年均消費額還在增長，從1300美元增長到1400美元，而非Prime的用戶年均消費從700美元下降到600美元。

亞馬遜Prime成功的因素很簡單，因為它解決了消費者的最大痛點，就是2日免費配送。當年，當貝索斯推出售價79美元年費的Prime會員時，投行都把貝索斯當瘋子看。因為貝索斯說，Prime要保證訂閱者可以在2日內免費收到商品。

當亞馬遜通過瘋狂的基礎設施投入，使得2日免費送達變成“新常態”后，其他零售商都慌了。而亞馬遜就開始對Prime進行繼續投入了，準確地說，亞馬遜是在繼續向消費者投資，而不僅僅是向Prime投資。

這時候，消費者的訴求發生了變化，整個技術環境也發生了變化。

消費者需要即時滿足，需要聽音樂、看劇、存照片、看直播。于是，亞馬遜就為他們提供無限空間的照片存儲，上百萬首音樂（Prime Music）、電影電視劇（Prime Video）、游戲直播（Twitch），并讓這一切都可以在手機上完成。

向消費者收會員費，意味著消費者本身的付出，而人們需要為自己的行為做出解釋。于是，電視劇、電影、音樂等每年免費額外添加的福利，就可以讓消費者為119美元的年費“自圓其說”。

高端的會員卡通常都不是免費的，正如高端信用卡，要么是剛性年費，要么是依靠其他會員推薦。

80后、90后們已經進入社會，開始理解了這一切——在美國、在中國都是這樣，這也解釋了為什么很多機構都推出了付費的會員體系。

比如說在美國，Bed Bath & Beyond、好市多（Costco）、Restoration Hardware，他們早就已經享受了付費會員帶來的收益。

消費者端，他們也愿意為優質服務買單。

在美國，76%的80后愿意訂閱付費的會員體系，而在X世代（即生于60年代中期到80年代初的消費者）、嬰兒潮一代（Baby Boomer，即生于1946年到1964年的消費者）這個比例是61%和48%。年輕消費者對于Netflix、Spotify等訂閱會員的接受度非常高。

一句話總結，如果你的會員體系提供了足夠的價值，那么消費者就會付費。

四、零售商何必“憂心忡忡”

第一次能白嫖消費者了，按理來說做夢都能笑醒了。但是不少零售商也很頭疼，因為他們基本都有一個免費的會員體系了。

其實，運營付費會員體系并不意味著放棄免費體系。比如孩子王既提供年費199元（原價399元）的黑金Plus，同時，消費者也可以通過消費額慢慢升到最高等級的免費卡，無非慢一點、少享受服務而已。

很多零售商沒有想明白，免費的會員體系可以用來把很少到店的消費者變成臨時消費者，然后可以通過付費會員體系，讓他們在和零售商的交互中意識到，自己可以通過付一點點錢，就享受更多服務，進而升級為付費會員。

消費者錢包的份額是有限的，付費會員體系可以讓消費者更愿意在你的體系中消費，，最簡單的案例，京東的普通會員在消費時可以獲得“京豆”，但是當你成為會員后，你會獲得10倍的豆子，還有附加的免郵券、優惠券、優惠價格等，再加上免費一個月的試用期，所以消費者就最終成為了京東Plus會員。

亞馬遜的邏輯也可以參考，它通過會員日（Prime Day）來吸引新會員：商品超低價熱賣，12點開搶，但是Prime會員可以在11：30開始搶一輪，而且2日免費送達（現在開始搞“1日免費送達”了），再加上其他的免費福利，最后大量消費者都訂閱了Prime。

所以，開始吧，打造你的付費會員體系，迎接你的超級會員。

（來源：聯商專欄作者王子威，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）