核心觀點(diǎn)

1.通過(guò)剪標(biāo)與培育新品牌，海瀾之家解決了部分庫(kù)存壓力；

2.對(duì)標(biāo)無(wú)印良品的海瀾優(yōu)選暫無(wú)起色；

3.擴(kuò)店可以消化存貨，如果門(mén)店增速放緩，庫(kù)存壓力可能進(jìn)一步加劇。

“一年逛兩次海瀾之家，一次去買(mǎi)，一次去退。”伴隨海瀾之家多年的這句玩笑話，似乎并不成立。

從營(yíng)收來(lái)看，海瀾之家2019年?duì)I收同增15.09%至219.7億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)32.1億元，成為繼安踏之后，第二個(gè)營(yíng)收超過(guò)了200億元的中國(guó)服裝企業(yè)。

2019年，公司旗下各類(lèi)品牌的總銷(xiāo)售超過(guò)了1.6億件，以4.7%的市占率位列中國(guó)男裝行業(yè)榜首，連續(xù) 6 年市場(chǎng)占有率第一。

但和成績(jī)形成鮮明對(duì)照的，是始終圍繞的高庫(kù)存問(wèn)題。海瀾之家2019年財(cái)報(bào)顯示，其庫(kù)存積壓已經(jīng)達(dá)到了90億元，總資產(chǎn)占比43%，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為250天。

受此影響，截至六月底，海瀾之家股價(jià)跌到了上市以來(lái)的最低點(diǎn)。進(jìn)入七月以來(lái)，雖然股價(jià)有所反彈，但較2018年的最高點(diǎn)跌幅仍超過(guò)54%。

在疫情沖擊零售業(yè)，服飾品牌紛紛靠打折銷(xiāo)售來(lái)維持收支平衡之際，承受高庫(kù)存壓力的海瀾之家，至今仍未做出打折舉動(dòng)。

剪標(biāo)處理，解決庫(kù)存的另類(lèi)捷徑

庫(kù)存一直是多數(shù)服裝企業(yè)頭疼的問(wèn)題，處理的太過(guò)分容易損傷品牌價(jià)值，不處理又極易造成企業(yè)虧損。

海瀾之家的存貨規(guī)模龐大，目前沒(méi)有爆發(fā)經(jīng)營(yíng)危機(jī)，與其采取的“上游賒銷(xiāo)貨品+下游財(cái)務(wù)加盟”的合作模式有關(guān)。

公司下游門(mén)店分為直營(yíng)店和加盟店，其中加盟店占比90%。加盟商只負(fù)責(zé)出錢(qián)開(kāi)店，海瀾之家代運(yùn)營(yíng)，商品的所有權(quán)在海瀾之家手里，加盟商和加盟門(mén)店無(wú)需承擔(dān)存貨風(fēng)險(xiǎn)。

在與上游供應(yīng)商之間的合作中，雙方采用了“賒購(gòu)+可退貨”采購(gòu)模式。公司在采購(gòu)時(shí)可先拿貨銷(xiāo)售，后再逐月結(jié)款，保證了公司現(xiàn)金流健康；采購(gòu)合同則以可退貨為主，不可退貨為輔，能分流庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

這種共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的合作模式，是海瀾之家用1.15倍加價(jià)率換來(lái)的。合作中，供應(yīng)商可實(shí)現(xiàn)約13%的毛利，盈利水平高于同業(yè)的10%，加之海瀾之家采購(gòu)規(guī)模巨大、穩(wěn)定，供應(yīng)商的合作意愿較強(qiáng)。

從2019年財(cái)報(bào)來(lái)看，90億的庫(kù)存中，除去6億的原輔材料和職業(yè)裝存貨，剩下的84億存貨里有46億是可以退貨的。

供應(yīng)商無(wú)需承擔(dān)退貨風(fēng)險(xiǎn)，而是在收到的退貨后，轉(zhuǎn)手將這些剪標(biāo)產(chǎn)品轉(zhuǎn)到市面上，交由大量小微賣(mài)家解決。

憑借“中國(guó)第一男裝品牌”的廣告效應(yīng)，剪標(biāo)品在市面上非常暢銷(xiāo)，甚至形成了一個(gè)完整的海瀾之家剪標(biāo)產(chǎn)品生態(tài)鏈，順便將品牌推進(jìn)了大量低端市場(chǎng)。

對(duì)于那些更加“頑固”的庫(kù)存，海瀾之家也有捷徑可走。

“海一家”是海瀾之家為專(zhuān)門(mén)處理過(guò)季服裝成立的子品牌，1-2年內(nèi)不可退的滯銷(xiāo)庫(kù)存，一部分可以丟給這個(gè)品牌去進(jìn)行剪標(biāo)打折處理。

供應(yīng)商和子品牌前后護(hù)航，既保護(hù)了海瀾之家的品牌形象和價(jià)值，也解決了部分庫(kù)存壓力。

存貨高企的問(wèn)題已經(jīng)困擾海瀾之家多年，目前的存貨賬面也是多年累積下來(lái)的。2015年公司庫(kù)存最高值達(dá)95.8億元，經(jīng)過(guò)五年時(shí)間，在保持營(yíng)收穩(wěn)定增長(zhǎng)的情況下，庫(kù)存維持不增，已經(jīng)算是不錯(cuò)的成績(jī)。

海瀾優(yōu)選的迷茫

借助生產(chǎn)外包和門(mén)店加盟的“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式”，以及自己的品牌影響力，海瀾之家將所有資源鏈接實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，業(yè)績(jī)也實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)。

2014-2019年，公司營(yíng)收復(fù)合增長(zhǎng)率6.22%，凈資產(chǎn)收益率保持23%以上，始終位于同業(yè)前列。

長(zhǎng)期建立的信用體系和規(guī)模效應(yīng)形成的模式壁壘，也讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制，連續(xù)六年市占率位列中國(guó)男裝行業(yè)榜首。

龐大的加盟體系和獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)模式，使海瀾之家成為資本眼里的香餑餑。

2018年，騰訊以25億元入股海瀾之家，并共同設(shè)立100億元產(chǎn)業(yè)投資基金，打造出一個(gè)對(duì)標(biāo)無(wú)印良品的家居品牌“海瀾優(yōu)選生活館”。

這是海瀾之家戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一次大膽嘗試。

然而，公司以往的經(jīng)驗(yàn)和成功反而成了海瀾優(yōu)選的桎梏。

一方面，原有的代工生產(chǎn)模式，依靠廉價(jià)勞動(dòng)力和原料，導(dǎo)致各類(lèi)產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，另一方面，設(shè)計(jì)上借鑒無(wú)印良品，缺少獨(dú)特元素，產(chǎn)品風(fēng)格走向混亂。

在講究性?xún)r(jià)比的品質(zhì)生活浪潮面前，海瀾優(yōu)選的“定價(jià)僅三分之一的無(wú)印良品”概念，似乎還沒(méi)有被市場(chǎng)接受。

從公開(kāi)的財(cái)報(bào)內(nèi)容來(lái)看，關(guān)于海瀾優(yōu)選的內(nèi)容少之又少：

2018年財(cái)報(bào)中，僅在“主要子公司及參股公司經(jīng)營(yíng)狀況”一節(jié)提到，上半年虧損960.78萬(wàn)元；

2019年財(cái)報(bào)中，未披露海瀾優(yōu)選具體營(yíng)收數(shù)據(jù)，和“OVV”、“男生女生”等子品牌一起歸于“其他”科目中，共計(jì)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收11.04億元，僅占總營(yíng)收5%。

一個(gè)定位“大眾性?xún)r(jià)比男裝”的品牌，想發(fā)展成為一個(gè)全品類(lèi)品牌并不容易。品牌培育時(shí)間一般需要3～5年，且前期推廣費(fèi)用較大，品牌后續(xù)發(fā)展仍然需要持續(xù)的資金投入，能否培育成功具有不確定性。

創(chuàng)立之初，海瀾集團(tuán)總裁周立宸表示要“每月上新商品超過(guò)100款、在2018年底之前做到20家門(mén)店”。這樣的上新頻率和數(shù)量都遠(yuǎn)低于要對(duì)標(biāo)的無(wú)印良品和ZARA HOME。

門(mén)店數(shù)量上，截至2020年7月，海瀾優(yōu)選已在全國(guó)開(kāi)設(shè)103家門(mén)店（根據(jù)官網(wǎng)門(mén)店統(tǒng)計(jì)），但在家居市場(chǎng)仍未激起水花，大部分人至今仍不知道這個(gè)品牌。

海瀾優(yōu)選 圖片來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)

海瀾之家的成長(zhǎng)邏輯

新品牌培育需要時(shí)間，門(mén)店數(shù)量卻在短時(shí)間內(nèi)以飛快速度上升。

從2002年海瀾之家第一家門(mén)店在南京開(kāi)業(yè)，其門(mén)店就像觸角一般在全國(guó)快速蔓延，并以下沉市場(chǎng)包圍中心城市的路線，迅速占領(lǐng)全國(guó)市場(chǎng)。

海瀾之家的想法很簡(jiǎn)單，先在三四線城市通過(guò)渠道下沉的方式來(lái)獲得更多的放量，并依托品牌之力在地緣優(yōu)勢(shì)上和電商男裝搶占市場(chǎng)。然后再進(jìn)軍一二線城市的購(gòu)物中心，利用直營(yíng)店打造品牌形象。

因此，公司降低加盟商準(zhǔn)入門(mén)檻吸引投資，同時(shí)，打造出“千店一面”的標(biāo)準(zhǔn)化管理方式，加速門(mén)店復(fù)制速度，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。

截止2019年末，線下門(mén)店遍布全國(guó)31個(gè)省（自治區(qū)、直轄市），覆蓋80%以上的縣、市，旗下所有品牌的門(mén)店總數(shù)達(dá)到7254家，加盟店占比維持在90%以上。

海瀾之家通過(guò)這種方式，真正成為了深入人心的“男人的衣柜”。

2017年起，海瀾之家又開(kāi)始加碼發(fā)力海外市場(chǎng)，先后進(jìn)駐馬來(lái)西亞、新加坡、泰國(guó)、越南等東南亞國(guó)家，已擁有56家海外門(mén)店。

目前，公司品牌正在開(kāi)拓日本、韓國(guó)等市場(chǎng)，試圖將品牌影響力從東南亞輻射亞洲多國(guó)。

瘋狂擴(kuò)店或是開(kāi)拓海外市場(chǎng)，或都藏著海瀾之家對(duì)自身庫(kù)存的擔(dān)憂。擴(kuò)店可以用來(lái)消化存貨，如果門(mén)店增長(zhǎng)速度放緩，公司庫(kù)存壓力可能進(jìn)一步加劇。

海瀾之家的新故事，也許不在于擴(kuò)張，而是回歸到存量門(mén)店本身，只有在門(mén)店精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，才能拿出更具說(shuō)服力的成績(jī)。

線上渠道方面，在騰訊下注之前，海瀾之家的電商業(yè)務(wù)一直發(fā)展遲緩，遠(yuǎn)不及優(yōu)衣庫(kù)、駱駝等品牌，一度被擔(dān)心是否會(huì)在電商時(shí)代掉隊(duì)。

盡管已經(jīng)入駐天貓、京東等傳統(tǒng)電商平臺(tái)、社交電商平臺(tái)及短視頻平臺(tái)，但海瀾之家似乎更關(guān)注其新零售布局。

公司先是在2017年全面推出新零售“智慧門(mén)店”。隨后，又入駐美團(tuán)外賣(mài)，積極推進(jìn)線上下單、就近門(mén)店發(fā)貨的O2O模式，不過(guò)實(shí)際效果并未在年報(bào)中披露。

截至2018年，海瀾之家已有近3500家門(mén)店支持“線上下單、就近發(fā)貨”的全渠道零售系統(tǒng)，線上會(huì)員總數(shù)達(dá)到1384萬(wàn)人；2019年全年線上實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入13.25億元，同增15.12%，收入占比穩(wěn)步提升。

寫(xiě)在最后

2002年，海瀾之家創(chuàng)始人周建平在日本考察中，被優(yōu)衣庫(kù)的運(yùn)營(yíng)模式所吸引，趁著優(yōu)衣庫(kù)還未進(jìn)入中國(guó)，周建平將優(yōu)衣庫(kù)的“自選購(gòu)買(mǎi)方式”帶入海瀾之家。

隨后十余年，海瀾之家跑馬圈地，成為行業(yè)龍頭。

但是不管什么樣的經(jīng)營(yíng)方式，都存在利弊，公司引以為豪的“海瀾之家”模式也正在遭遇瓶頸。面對(duì)市場(chǎng)上越來(lái)越多的質(zhì)疑，如何降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，提高產(chǎn)品原創(chuàng)設(shè)計(jì)，或許是海瀾之家不得不正視的問(wèn)題。

畢竟，任何一家公司都不想靠高庫(kù)存繼續(xù)保持品牌名氣。

（來(lái)源：億歐 張凱倫）