某知名品牌內部人士向自媒體《新腕兒》透露，拉面說方面多次登門拜訪，謀求被收購，報價不足高點估值的10%。
盡管一折求收購，這位內部人士還是表示，“有現金流斷裂風險，我們目前興趣不大。”
這一消息多少有些令人詫異。再此之前，拉面說可謂新消費領域的網紅品牌，2016年創立，2017年賣了1500萬、2018年突破8000萬、2019年達到2.5億、2020年更是飆到了9億。
當然，以上數據并非來自經過審計的財報，真實性存疑。比如在2022年4月，海豚社創始人李成東就在知乎上表示，拉面說2021年GMV達到10億，相比2020年稍微有所下降。
如果按照統一口徑，2021年應當是比2020年多了1個億。銷售額與GMV在這里各自表達什么意思，傻傻分不清楚。
但重要是的，李成東提到了一個關鍵性信息，拉面說在GMV有所下降的情況下，利潤卻多了不少。按這樣來看，這家公司在2021年應當是賺了錢的。
那么，與那位爆料的內部人士“有現金流斷裂風險”的說法，似乎有些相悖。
拉面說的真相，撲朔迷離。而對于一個消費者或是旁觀人，它的存續與死亡其實也沒那么大的意義。
而在這篇文章中，拉面說也就是一個“引子”的存在，為我們展開討論新消費品牌的長期發展議題。
01
新消費崛起背后，其實有三股力量。
一是新一代年輕人群、二是2019年懷揣大把鈔票卻沒有好項目的資本、三是抖音、小紅書等社交媒體帶來的新流量洼地。
借助流量紅利和資本紅利，新消費品牌渴望跑通一個增長鏈路：融資—投放—短期爆發—用戶復購—規模效應下邊際成本遞減—利潤覆蓋成本—現金流正增長自循環—擺脫資本依賴。
這條增長鏈路，其實是資本支撐下的社交運動。
在此之前，它在流量明星的打造上屢試不爽。吳曉波在《知道鹿晗的請舉手》中提到：
過往的明星制造路徑，基本上延續了“演藝產品——大眾媒體關注——話題營銷”的三部曲。可是“鹿晗們”則大大縮短了發酵的過程，他們首先是在社交媒體里實現精準粉絲的聚集，而其渠道則是貼吧、QQ群、微信朋友圈、微博名人排行榜等等，在形成了相當的粉絲群體后，再反向引爆于大眾媒體。
沒辦法，別的領域已經跑出了模型，你不這樣做其他品牌也會這樣做，內卷就此產生了。
但這個過程中，新消費品牌表現出來的運營節奏，太過于在意銷售數據。
做一款高性價比、低定倍率的產品，找幾個小紅書kol秀大長腿的美顏照片，在通過李佳琦在直播間聲嘶力竭地喊OMG，銷量就做出來。
這是新消費走量三板斧，一個完全嶄新的品牌，這樣玩下來也能成為品類第一。
然后，品牌部就拿著這個“品類第一”的數據出去打廣告。在新潮傳媒、分眾傳媒承包的電梯間廣告牌上，一串串數據上都加了*號標識，根據指引去看解釋，人家所謂的品類第一，不過是在某單個平臺比如天貓，某一段時間比如7-8月，和其他具體條件下的品類第一。
那些*號越多的標注廣告，越體現出了自己沒有底氣。
搶占品類第一成為了新消費的門檻，你不這樣搞，估計資本方都不答應。那是實打實給了你錢的人，聽話，可能下一輪再給點。
聽話不只是說按著資本的思路去做，更多還要有實際的數據。
我認識一個小食品品牌，幾個人的小公司線下渠道鋪開能出貨1個多億，這算是不錯的生意了。但他花錢去做直播，花錢請外部團隊幫忙做電商，盡管ROI垃圾得可憐。
為什么？因為他想做大，做大就要有資本進入，資本要看數據，而線下出貨數據這種粗線條基本不合格。人家喜歡的，是GMV、是復購率、是品類第一。
沒辦法，性價比產品+小紅書+直播，三板斧還得砍，想走得更遠就多砍自己幾刀。哪怕像一些化妝品品牌一樣，賣貨的錢70%都給了kol，但能夠砍上市也就美美噠。
當然，這個套路下，能夠最終上岸的品牌屈指可數。時間來到2021年，這樣的上岸機會就更為渺茫了。
2021年末，甚至有資深業內人士發出感嘆：“三年后99%的新消費都會死，明年就會先死一半”。
02
為什么轉折點在2021年？因為流量紅利和資本紅利就早早消退了。
一是流量紅利消逝。大量的品牌一頭扎進了小紅書、抖音，在資本的全面助力之下，曾經的流量洼地也變得僧多肉少。
二是資本回歸理性。在這樣的情況下，品牌營銷增收的邊際成本快速上漲，投資回報周期拉長，甚至看不到回報的希望。
然而，這個時候大量品牌還處在融資-投放階段，他們“增長完全來自于瘋狂投放，現金流基本完全來自于融資”。而“一旦融資出現問題，投放后繼無力，公司增長就會失速”。
拉面說，包括完美日記，其實都是這個道理。
如此看來，支撐新消費繼續運轉下去的關鍵因素就只剩下人群了。
品牌回歸理性，去思考生意的本質：如何為這群人創造真正的價值，成為了新消費品牌的突圍關鍵。
圍繞人群，品牌亟需再度思考幾個問題：
第一，重新定位。
市面上有很大一部分品牌，在創立之初都不曾是品牌邏輯，而是流量邏輯。所以他們的定位，大多是沖著流量去的。
比如不管天花板高不高，先搶占一個新品類，這樣就能在流量平臺低成本得獲得品類流量。快速打造品類第一，獲得心智加成之后，再去考慮品牌長久增長，做品類象限的拓展。
比如不管用戶消費場景，先打造一款符合目標人群社交貨幣的產品，然后海投種草筆記，去活生生養成一個用戶生活方式。
雖然大家都知道這種玩法不經濟，但在有錢的情況下，它確實能夠在一個平臺上燒出一兩個品牌出來。
只是停下投放就會發現，銷售上不去，復購幾乎沒有。
這個時候，我們需要重新定位，足夠精準的定位。
定位一個足夠精準的人群，比如25歲年輕女性；定位一個足夠精準的價格空位，比如客單價20-30元；定位一個足夠精準的消費場景，比如單身宅家……
別擔心我們定位得太過精準，有一個詞叫做品牌溢出。在你在某一個群體中形成品牌效應之后，他們身邊的人也會跟著去了解你的品牌。
嘉御基金衛哲就曾談到：
拿下25歲女性的產品金牌，打透25歲女性，你的品牌自然會溢出到其他人群。
具體而言，17、18歲的女孩子會仰視姐姐們怎么消費，希望自己成熟一點；30、40歲女性希望自己永葆青春，會俯視25歲女性；25歲女性離開大學3、4年，有自己的收入，開始交男朋友，生孩子，這部分人群不僅會向另一半男性溢出，生了孩子還會向孩子溢出，同時影響上一代。
第二，重新梳理價值鏈。
只有我們定位得足夠精準，我們未來要做的產品研發、渠道建設以及營銷活動，還有靶點去打。
① 瞄準這個靶點，去做產品研發。
當下不少新消費相信一個點，即中國擁有全世界最成熟的供應鏈體系，所以我們根本不需要再去自建供應鏈。
這成為了諸多品牌重營銷輕制造的借口，悉數采取了貼牌加工的輕模式。
從理論上來說，這沒有問題。真正的工業化時代，一定是進行了充分的社會化分工的，公司拿建工廠的錢進行品控反而效果更好。
只是，截止目前我們還無法解決兩個問題。
1.代工模式會造成市場同質化競爭的問題。
2.代工模式很容易出現產品質量問題。
所以，我一直推崇品牌慢下來，自建供應鏈。上一個說中國基礎設施完備的是拼多多黃錚，他表示國內物流已經很成熟了，完全可以分工協作而不是自建。
但很快，拼多多就催熟了一個快遞黑馬極兔。
對于供應鏈自建的重要性，我不止一次地提及。
在今天的新零售發展下，渠道的話語權未來也許會更強，品牌大概率會老化。更何況，品牌生意的本質上，不過是企業向用戶收了品牌稅，無非就是品牌稅多少的問題。
但未來，在整個消費品領域將成為珍稀資產的，是上游優質供應鏈。不管電商平臺、社群電商、內容電商等怎么發展，優質供應鏈一定始終是底層核心競爭力之一。
這是需要品牌去做的。
②瞄準這個靶點，去做渠道建設。
定位年輕一代人群，就只做線上的說法其實很蒼白。
消費品最終是零售生意，至少截止目前，零售生意都還處在渠道為王時代。
去做線下，是有必要的。
三只松鼠章燎原打算在2020年開出1000家門店時，曾解釋了落地線下的邏輯：
第一，線上虛擬貨架雖然可以陳列足夠多的商品，但是用戶在瀏覽時深度不夠。他們一般只會精準選擇那些比較火的產品，也就是爆款。只是一般而言，爆款利潤更低，不容易賺錢。
隨著SKU的不斷增長，線上虛擬貨架即使裝得下，用戶也不一定看得完。
第二，盡管都在打造極致性價比，但線上環境滋生了嚴重的比價心理。在這種線上環境下，其他低價產品也在影響用戶決策，哪怕價格懸殊就0.01元錢。
第三，線上消費的快遞成本不能覆蓋。高性價比下引發用戶消費，但低客單價勢必會抬升物流費用的占比。
第四，消費體驗難以保證。比如美妝行業，線下到店試妝的消費場景最為普遍。
畢竟，用戶在線下能夠更直觀接觸全SKU產品，毛利低的爆款效應淡化；體驗得以提升，消費轉化勢必上漲；比價氛圍得以稀釋，用戶還不用負擔物流成本……
這是所有線上消費品牌奔赴線下的通用邏輯。
③ 瞄準這個靶點，去做品牌營銷。
營銷方面一定要瞄準靶點做。我曾交流的一個奶茶品牌，為了迎合學生、白領、中老年等大眾人群而在多個場景進行不同立場的營銷，最終品牌態度傳達參差不齊。
但總的來看，這其實有些貪多求快，在分散公司資源，只是在低水平位進行低效的復制粘貼。
找最小切口、飽和攻擊，實現單點破局，才是解決方案。
正如華為任正非所言，任何一個企業資源有限，如果把最核心最主要的戰略方向確定之后，那就要把所有精兵強將、資源調上去，飽和攻擊，聚焦在一點上，現在這一點上取得突破。
03
在種種價值鏈的重構中，我們應當建立一個最本質的認知，即企業的目的就是吸引并且留住用戶。如果不能吸引一定數量有購買能力的用戶，企業就不可能存續。
由此延伸，企業經營實際上是經營用戶價值，實現用戶滿意。周建波教授主編的《市場營銷學》中，有句原話是：“顧客對企業的滿意程度，是企業未來利潤高地的最重要保證。”
其實，很長一段里，國內各行業的品牌都沒有實現足夠的用戶滿意，他們最多是提供免費服務，讓整個消費過程顯得體驗不錯。
但事實上，用戶滿意比用戶服務的含義更廣、更深。它包含很多因素，例如，所提供服務的類型、產品的質量、價格的可達成性等。
怎么去做？
首先，用戶生命周期管理是在所難免的。
無論是抖音提出的O-5A模型，還是天貓提出的AIPL模型，其實都是在關注用戶與品牌的關系。如何讓用戶看到你、對你感興趣、主動搜索你、購買你甚至復購和推薦你？則其實考驗品牌的能力機構。
這種能力結構，在初創時期看似并不重要。但3年之后、5年之后，乃至10年、20年，你就能發現其厚積薄發之勢。
其次，產品生命周期管理。
用戶為了解決自己的問題，總是有許多選擇，他們購買的其實不是產品或服務，而是解決問題的方案。
所以用戶生命周期管理的基礎，是你的解決方案生命周期管理。
聚焦到新消費來看，更多則聚焦在產品：通過產品的打磨、需求的洞察，一方面盡可能延長貨品生命周期；另一方面不斷探索第二增長曲線，實現一個又一個的新品打爆疊加，跨越品牌增長的非連續性。
這背后最大的考驗是供應鏈建設。
上游供應鏈的建設，不過兩種，要么與上游成熟的產業鏈條合作，要么自己往上游延伸。
如何判定一家公司該不該自己搞全產業鏈？
當產業鏈不成熟時，也就是各個鏈條環節界面不清晰時，由一家公司來整合這些鏈條，效率會很高。
當產業成熟時，企業就應該只抓核心，把相關利潤小的配套外包出去。這樣的分工協作，才能實現高效。
如何搭建一條適合自身的供應鏈，這是新消費品牌下半場最應該附身去做的。
最后是組織能力在消費行業的地位，近年來越來越高。
貝恩公司全球專家合伙人、前可口可樂CMO魯秀瓊更是提出，消費品行業生意的邊界，過去是由供應鏈、渠道來決定的，未來可能是由技術能力和組織能力決定的。
她曾在一堂混沌課程中表示，在今天的新組織當中，更重視快速決策的靈活小團隊。
比如元氣森林和KKV，兩家公司都建立了標準化的數字系統，以消費者為導向，社交化地聆聽消費者每周的反饋。
其中，KKV建立標準化的選品系統，一年的新品占銷量1/3不止，從十大選品標準化體系開始買手初選，到三篩過會，然后再到內部測評，到正式的上新，一套完整的數字化體系。
另外，其更是用大中臺（供應鏈全球采選、零售科學復盤）、小前臺（運營各店長對本店P&L負責）形成了戰略高層決策、戰術前線決定相結合的模式。
小馬宋之前提過一個觀點，就是說就算現在可口可樂的盤子交給國內其他公司來做，他其實也是接不下的。有品牌、有配方，但可口可樂從品牌到終端900多萬個網點的組織鏈接和管理，是其他公司不可能具備的能力。
消費品其實很難在技術、規模效應等方面構建壁壘，到最后組織能力成為了最深的護城河。
