出品/聯(lián)商專欄
撰文/無名
mall以租賃為核心的模式是否已觸頂？答案是肯定的。一方面因?yàn)橥|(zhì)化的急劇惡化，另一方面在于疫情致使品牌信心大損，加之地產(chǎn)逐漸向商業(yè)轉(zhuǎn)型，“品牌不夠用”已然成為現(xiàn)實(shí)且愈演愈烈。
正所謂“窮則變，變則通，通則久”，目前商業(yè)已無限接近“變”的臨界點(diǎn)，新模式被倒逼著呼之欲出，像過往一樣，誰第一個“吃螃蟹”，往往受益最大，占盡先機(jī)。
那么（與品牌）新合作模式會是什么樣的？本文望與各位探討淺析一二。
一、從商業(yè)發(fā)展歷程說起
商業(yè)是滿足大眾生活需求的行業(yè)，因此商業(yè)的發(fā)展其實(shí)是圍繞大眾需求的變化不斷變遷。以我國為例：
·剛建國時物質(zhì)匱乏，百業(yè)初起，那時大眾的核心需求在于“有貨就行”，因此各類小賣部、小百貨、菜市場是主要形式，旨在滿足大眾的基礎(chǔ)生活剛需；
·而后物質(zhì)不斷發(fā)展，尤其改革開放后，與世界開始接軌，大眾需要更高質(zhì)量的商品，品牌意識萌芽，但那時的品牌實(shí)則是廣告之功，而品牌又倒逼著商業(yè)設(shè)施的進(jìn)化，因此百貨出現(xiàn)了。百貨的出現(xiàn)實(shí)質(zhì)一方面是因?yàn)槲镔|(zhì)生活提升，另一方面也是因?yàn)榇蟊妼τ谫|(zhì)量與品牌的更高要求，需要“安全”（質(zhì)保）的場所，所以那時的百貨實(shí)則也滿足了大眾的安全需求；
·接下來物質(zhì)條件進(jìn)一步提升，產(chǎn)品種類與數(shù)量暴增，大眾已不必因物質(zhì)而擔(dān)憂，因此希望更開放、自由、多樣的一站式購物場所。所以超級市場爆發(fā)了，到此商業(yè)重心已完成由“貨向人”的轉(zhuǎn)變，因此超市的出現(xiàn)也引入了會員制；
·之后，隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步開放與發(fā)展，階層分化越來越明顯，貧富差距越來越顯著，商業(yè)隨之進(jìn)一步分級，分出了精品百貨、大眾百貨，奢侈品意識開始出現(xiàn)，高端百貨萌芽，而這時的商業(yè)項(xiàng)目實(shí)則已然成為劃分不同人群的存在，開始兼具一定社交屬性；
·再之后物質(zhì)已經(jīng)普遍滿足，大眾需求越來越多元，且對于休閑的需求超過對物質(zhì)的需求，這也與經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)（尤其電商的出現(xiàn)）的不斷發(fā)展息息相關(guān)，人們獲得的信息越來越多，競爭越來越激烈。所以對于商業(yè)的需求不再僅僅是購物，而是休閑、社交、親子等各類需求，因此以餐飲、休閑業(yè)態(tài)為主的購物中心出現(xiàn)了，商業(yè)場所已完全成為了以滿足大眾社交、休閑為核心的存在；
·隨著商業(yè)項(xiàng)目密度越來越高，體量越來越大，去中心化越來越深入，同質(zhì)化越來越嚴(yán)重，一個項(xiàng)目即一個商圈已成為現(xiàn)實(shí)，各項(xiàng)目的輻射范圍越來越被壓縮，加之人口觸頂，經(jīng)濟(jì)又無法保持原有高速發(fā)展，所以商業(yè)越來越“以人為本”，顧客真的成為了“上帝”。換言之，當(dāng)下的項(xiàng)目哪個不是“充分尊重顧客”？不這么做的項(xiàng)目不是已死就是將死，這已然成為了一條鐵律。
以上就是我國商業(yè)發(fā)展的大體復(fù)盤，明眼人應(yīng)能發(fā)現(xiàn)：商業(yè)發(fā)展其實(shí)就是沿著“馬斯洛需求理論”不斷展開與推進(jìn)的。
而合作模式也一樣，比如最早百貨是聯(lián)營，因?yàn)樯唐菲奉惻c經(jīng)銷模式；后變?yōu)樽赓U，則是因?yàn)椴惋嫷刃蓍e業(yè)態(tài)不適合聯(lián)營扣點(diǎn)模式（集中收銀），且百貨后期的品牌“跑冒滴漏”已經(jīng)愈發(fā)嚴(yán)重，品牌自主收銀已然成為趨勢。
但現(xiàn)在呢？自主收銀依然是大勢所趨，問題在于在疫情的沖擊下品牌撐不下去了…所以，原有租賃模式也隨之觸及瓶頸，品牌需要一種能更多“風(fēng)雨同舟”的合作模式，而不是只如房東一般，不管租客有沒有收入，交租就行了。因此，百貨模式似乎有一種要卷土重來的苗頭，因?yàn)樗淼木?xì)化管理其實(shí)是完全碾壓購物中心的，這點(diǎn)只要做過百貨的人都深有體悟。
二、未來的合作模式將是怎樣的？
當(dāng)下品牌的最大顧慮是什么？個人認(rèn)為源自兩方面：
1、疫情不斷反復(fù)；
2、經(jīng)濟(jì)下行，大眾捂緊錢包。
但歸根究底其實(shí)是一個：錢，換言之，就是擔(dān)心虧本。品牌們對于中國市場還是有信心的，畢竟人口基數(shù)夠、整體收入水平也不錯、需求規(guī)模也很大；另一方面，“想要入局者”其實(shí)是經(jīng)過細(xì)致盤算，這是最優(yōu)選擇；“已然入局者”轉(zhuǎn)行比堅(jiān)持下去更難。所以，品牌們依然會全力撐下去，新入局者依然前赴后繼。但當(dāng)下問題是：
1、項(xiàng)目越開越多，品牌開始不夠用了；
2、品牌越來越謹(jǐn)慎，越來越不敢冒險嘗試新項(xiàng)目。
因此，商業(yè)項(xiàng)目的供應(yīng)遠(yuǎn)超于品牌的供應(yīng)，這就造成越來越低的開業(yè)率、越來越低的招商條件、越來越看不懂的品牌組合、品牌入駐開業(yè)后項(xiàng)目越來越頻繁的新增收費(fèi)名目（簽約時為引入品牌，妥協(xié)很多，所以“入甕后開宰”，這也為什么很多品牌商形容“招商是萬惡之源”）......而這種循環(huán)是很難持續(xù)下去的，且如果各大商業(yè)體系繼續(xù)以不斷暴增的財(cái)務(wù)指標(biāo)為導(dǎo)向，“崩潰”是可以預(yù)判的。
那怎么辦？答案是“幫助品牌解決其主要顧慮”，將租賃模式進(jìn)一步改革，比如能否在招商前期就給予一定比例的支持？而這又不是直接裝補(bǔ)之類，而是以投資入股的形式形成一種“風(fēng)險共擔(dān)的類合作社模式”，當(dāng)然相關(guān)投資不能直接給到品牌，以免不可控，而是以自主可控的形式開展。以餐飲舉例：
假設(shè)計(jì)劃以投資形式與一餐飲品牌合作，品牌顧慮是成本，前期最大投入是裝修，那么品牌裝修供方選擇及施工管控由項(xiàng)目負(fù)責(zé)（若體系有裝修裝飾公司那則相當(dāng)于增加業(yè)務(wù)渠道，或者直接孵化一個裝修裝飾公司），當(dāng)品牌因經(jīng)營不善而退出，則相關(guān)裝修、設(shè)施留給項(xiàng)目。
另一方面，收銀系統(tǒng)須使用項(xiàng)目統(tǒng)一的系統(tǒng)，這點(diǎn)建議有想法的體系可以試一下打造一套自主收銀系統(tǒng)（尤其餐飲），這方面已有項(xiàng)目嘗試，收益不俗，不僅能獲取準(zhǔn)確銷售，更包括顧客消費(fèi)真正大數(shù)據(jù)，即大眾愛吃什么類型的菜等，這對未來招商調(diào)整意義巨大。
再加之可借此直接將項(xiàng)目會員體系與品牌方打通，同時進(jìn)行諸如會員、宣推等資源的共享，因?yàn)槭恰白约簠⒐善放疲欢ǜ嘀С帧保放品揭欢ㄒ埠軜酚诟噙B通，這樣也為未來的通暢溝通與共贏打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
最后，可再設(shè)置一退出機(jī)制，即品牌穩(wěn)定經(jīng)營多少年后，項(xiàng)目按原投資金額等額退出，這樣品牌也穩(wěn)了、項(xiàng)目也賺了，互利共贏。如果參股的品牌多的話，那不就相當(dāng)于一個“投資機(jī)構(gòu)”(類似地方城投之類），資本想象空間也出來了，那就更可無限想象了。
三、行業(yè)意見與探索
這篇文章應(yīng)是我迄今為止“含金量”最高的一篇文章，因?yàn)槲覍⒊醺灏l(fā)給了數(shù)位敬重的業(yè)內(nèi)大佬、專家請教，得到了諸多寶貴意見與指導(dǎo)，以下是相關(guān)指點(diǎn)梳理：
1、大佬們都認(rèn)可文中提到“mall模式遇到瓶頸需要進(jìn)一步變革”的看法，對于“與品牌方更加同舟共濟(jì)的認(rèn)知”更是普遍性認(rèn)同。如一位青島本地資深大佬所言：“合作模式我覺得用賦能模式，彼此成全，合作一定是承諾到兌現(xiàn)的過程，所以不是簡單的租賃模式。今后的合作關(guān)系是相互成全，相互實(shí)現(xiàn)，合適才是最好的區(qū)別同質(zhì)化，購物中心應(yīng)該給消費(fèi)者舒適的‘溫度’。”
可見這已成為一種集體意識，不過我請教的從業(yè)者大多為全國商業(yè)集團(tuán)一把手或區(qū)域一把手，他們原本的認(rèn)知就是如此，只是這次表達(dá)的更為集中、明確與強(qiáng)烈；
2、一位資深行業(yè)專家指出：上述所提到模式存在一定風(fēng)險與不可落地性：比如風(fēng)險防控、折舊核價、下家是否能接受上家裝修風(fēng)格等。并指點(diǎn)到——“可更多考慮專業(yè)人做專業(yè)事的模式”，結(jié)合中小品牌對于資本運(yùn)作、品牌運(yùn)維、資源接入等直接需求或信息不對稱情況，助力嫁接相關(guān)專業(yè)資源方，同時可在內(nèi)部成立品牌投資相關(guān)部門，就像地方城投一樣，以資本操作的方式直接注資合作，這樣可更為直接且最大限度避免后續(xù)系列風(fēng)險。
據(jù)這位大咖介紹，目前已有商業(yè)集團(tuán)開始相關(guān)探索，可持續(xù)關(guān)注；
3、對于我提到的“裝修入股合作模式思考”，一位大佬也提到了相關(guān)思考：“餐飲業(yè)態(tài)方面，消費(fèi)者的口味常變，追新不斷，而現(xiàn)在餐飲合同簽定較長，較難改變。可探討在正餐、面包、咖啡等方面，統(tǒng)裝及設(shè)施配備到位，引進(jìn)受消費(fèi)者歡迎的品牌，合同期6—12月，項(xiàng)目以抽成為主。一是滿足消費(fèi)者多變常新口味；二是減少品牌投入，降低品牌風(fēng)險；三是項(xiàng)目通過縮短租期，常換更多的品牌。項(xiàng)目可拿出一個區(qū)域進(jìn)行嘗試，但高端品牌不適合。”
另外還有關(guān)于“mall與百貨精細(xì)化管理模式的進(jìn)一步融合，下一代購物中心運(yùn)營模式，輕資產(chǎn)模式的可持續(xù)性，項(xiàng)目、品牌、顧客鐵三角結(jié)構(gòu)模式”等等由此話題延展而來的進(jìn)一步探討，總之信息量巨大、受益匪淺。
*本文僅代表作者觀點(diǎn)，不代表聯(lián)商網(wǎng)立場
