來源/FBIF食品飲料創(chuàng)新
撰文/Abby
今年，零售行業(yè)討論的焦點(diǎn)是什么？
自有品牌。
除了山姆、開市客、奧樂齊等國外零售商之外，胖東來、盒馬、叮咚買菜等國內(nèi)各大零售商也紛紛發(fā)力打造自有品牌。
消費(fèi)者對于自有品牌的關(guān)注度也越來越高，如胖東來的DL月餅、啤酒、洗衣液均上榜網(wǎng)友們的必購清單。
不少業(yè)內(nèi)人士感慨，對于未來的零售業(yè)而言，自有品牌將成為主角。盡管如此，相比于國外零售商而言，國內(nèi)自有品牌尚處于早期發(fā)展階段。
放眼國際市場，有沒有可以值得國內(nèi)零售商們學(xué)習(xí)借鑒的案例？
Kirkland Signature，圖片來源：CNN
有。但這里我們要講的并不是熱度較高的山姆、奧樂齊，而是在中國僅開了7家門店的開市客（Costco）。
開市客的Kirkland Signature，中文名是科蘭克，是美國最大的自有品牌之一。
據(jù)開市客透露，2023財(cái)年，開市客約有23%的營收，來源于其自營品牌科蘭克，約560億美元，這一數(shù)據(jù)還沒有包括旗下的汽油業(yè)務(wù)（240億美元）。[1]
560億美元的營收是什么樣的體量呢？
開市客的競爭對手山姆，其自有品牌Member’s Mark營收約在220億美元至250億美元之間。科蘭克這一品牌營收，超過了部分大型CPG（快消品）公司，如可口可樂（457.5億美元）、耐克（512.2億美元）。
開市客自有品牌科蘭克與其他企業(yè)營收對比圖，圖片來源：LuckBox
用國內(nèi)公司營收對比，或許更為直觀。2023年，茅臺營收1500億元，約212億美元，不到科蘭克一半。
消費(fèi)者為什么愿意為科蘭克付費(fèi)？在美國消費(fèi)者眼中，科蘭克就是低價高質(zhì)的代表。[2]
這就不得不提科蘭克的W180腰果。W180（W180表示180粒/磅)腰果相對來說屬于高品質(zhì)白腰果（去皮腰果），按由高到低的規(guī)格排列為W180>W240>W320>W450。
由于腰果的稀有性，科蘭克為其打上了“黑標(biāo)”標(biāo)簽。憑借其高性價比，這款腰果暢銷全球，據(jù)說甚至占據(jù)了全球腰果市場50%的份額。[3]
像這樣的產(chǎn)品還有很多。科蘭克品牌下已經(jīng)有超過350種產(chǎn)品，品類涵蓋14大類，包括食品飲料、生活用品、美容用品等。
對品牌的信任感，讓科蘭克收獲了一批“狂熱的追隨者”。盡管并非單一的服裝品牌，但這群忠實(shí)的粉絲依然愿意穿上印有科蘭克名稱的衣服和鞋子，甚至愿意將Kirkland Signature紋在身上。[4]
美國消費(fèi)者穿上印有科蘭克logo的衣服，圖片來源：Getty Images
科蘭克甚至還讓“對手”主動學(xué)習(xí)。山姆CEO甚至在采訪中承認(rèn)，科蘭克是山姆重塑自有品牌戰(zhàn)略的靈感來源。[4]
開市客究竟是怎么做自有品牌科蘭克的？在國內(nèi)自有品牌熱度高漲的背景之下，我們試圖從科蘭克的發(fā)展中找尋到可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)，讀完本文你將了解：
1、開市客為什么要推出自有品牌，并統(tǒng)一命名為科蘭克？
2、科蘭克是如何為消費(fèi)者建立起“低價高質(zhì)”的信任感？
3、科蘭克是怎么做到低價高質(zhì)的？
讓山姆都要學(xué)的關(guān)鍵一步：統(tǒng)一自有品牌名稱
如果僅時間上來看，開市客做自有品牌算是“半路起家”。
早在20世紀(jì)，為了減少對品牌商的依賴，歐洲市場許多零售商已經(jīng)開始自主生產(chǎn)產(chǎn)品，如法國零售商Casino在自己的工廠生產(chǎn)糖果、烈酒、甜酒等產(chǎn)品，荷蘭的Albert Hejin開始生產(chǎn)餅干、糖果和姜餅。
而1983年開市客成立之時，在歐洲市場，零售商做自有品牌已經(jīng)進(jìn)入了相對成熟的階段。
在開市客自有品牌的戰(zhàn)略決策中，有一個靈魂人物，他就是開市客聯(lián)合創(chuàng)始人Jim Sinegal。
開市客聯(lián)合創(chuàng)始人Jim Sinegal，圖片來源：Thomas
20世紀(jì)90年代初，Jim Sinegal在英國考察時發(fā)現(xiàn)，零售商在食品品類下的自有品牌產(chǎn)品占英國食品業(yè)務(wù)的近一半之多，[5]這讓他堅(jiān)定了做自有品牌的決心。在當(dāng)時，開市客推出了大約30個自有品牌，如Simply蘇打水、Chelsea廁紙、Clout洗滌劑和Nutra Nuggets狗糧等。
讓Jim Sinegal真正“醍醐灌頂”般重視自有品牌，是因?yàn)橐黄恼隆?/p>
1991年，福布斯刊登了一篇關(guān)于當(dāng)時大型消費(fèi)品企業(yè)通過自有品牌戰(zhàn)略擴(kuò)大盈利空間。[6]
這直接給Jim Sinegal點(diǎn)明了，為什么一定要做自有品牌？最終的指向就是“賺錢”。
零售商做自有品牌，起初是為了減少對品牌的依賴；而后，隨著零售商越來越多，競爭越來越大，獨(dú)特的自有品牌能夠建立起消費(fèi)者對他們的忠誠度，并因此獲得更穩(wěn)定的營業(yè)額。[7]
這讓Jim Sinegal更加確信，自有品牌還有很大的發(fā)展空間。
但怎么才能夠讓開市客的自有品牌脫穎而出呢？Jim Sinegal走了關(guān)鍵性的兩步。
開市客首先做的，就是統(tǒng)一自有品牌名稱。
當(dāng)時做自有品牌的傳統(tǒng)認(rèn)知并不是統(tǒng)一名稱，而是每種品類都有一個名字。如今，盒馬在自有品牌上的戰(zhàn)略即使如此，如盒馬日日鮮為生鮮時蔬品牌名，盒馬工坊為手工制品品牌名，帝皇鮮為進(jìn)口生鮮產(chǎn)品品牌名。
隨著開市客在越來越多的品類下做起自有品牌，品牌名稱越來越多，在海外擴(kuò)張時需要應(yīng)對紛繁復(fù)雜的法律條文。
因此，Jim Sinegal提出，所有自有品牌都用一個名字。“開市客業(yè)務(wù)遍及多個國家，產(chǎn)品種類也很多，如果每種品類自有產(chǎn)品都有一個名字的話，那我們需要耗時耗力請一屋子的律師只為了捋清楚自有品牌名稱。”[6]在2019年一次大學(xué)演講中，Jim Sinegal說，統(tǒng)一的名字讓我們在進(jìn)入不同國家時變得簡單。
1995年，開市客將旗下自有品牌統(tǒng)一起來，商標(biāo)采用黑色、白色和紅色，設(shè)計(jì)簡潔，上面寫著“Kirkland Signature”。
據(jù)公開消息，到2022年科蘭克品牌下已經(jīng)有超過350種產(chǎn)品，品類涵蓋14大類，包括咖啡、干酪、堅(jiān)果、服飾、清潔用品、廚房用品、保健品、五金用品、美容用品等。[5]FBIF統(tǒng)計(jì)了開市客美國官網(wǎng)上可購買的234個產(chǎn)品，其中有102個歸屬于食品飲料類，生活用品、保健品數(shù)量次之。
科蘭克部分產(chǎn)品，圖片來源：開市客官網(wǎng)
近兩年，自有品牌所帶來的營收，逐漸約占開市客總營收的四分之一。[8]
有意思的是，2017年，開市客競爭對手山姆(Sam's Club)也將旗下21個自有品牌統(tǒng)一改名為Member's Mark。山姆CEO在接受采訪時坦言，重塑品牌一定程度上受到競爭對手科蘭克的啟發(fā)。“這可以提高品牌知名度和會員接受度，有利于業(yè)務(wù)發(fā)展。”[4]
至于為什么要統(tǒng)一品牌名，更重要的還是讓消費(fèi)者更容易記住，建立起對品牌，對零售商的忠誠度。
既然已經(jīng)有了統(tǒng)一的品牌名，怎么建立起消費(fèi)者對科蘭克的信任，則是Jim Sinegal 走出的另外關(guān)鍵一步。
兩招建立起品牌忠誠度：低價、高質(zhì)
據(jù)開市客2023年報(bào)顯示，其會員續(xù)訂率達(dá)90%。[9]
2021年，美國所有零售渠道的自有品牌市場達(dá)到1990億美元，其中科蘭克就占據(jù)了30%的份額。[10]
這兩組數(shù)據(jù)可以見得，美國消費(fèi)者對開市客、科蘭克有著較高的品牌忠誠度。
開市客在2022年年報(bào)中曾提到，科蘭克培養(yǎng)了一批忠實(shí)的追隨者，這些消費(fèi)者只會購買科蘭克的產(chǎn)品。
消費(fèi)者為什么會對科蘭克保持忠誠？
購物者的自有品牌意圖在很大程度上受其對產(chǎn)品價格和質(zhì)量的感知的影響。[7]
“無論你是買鹽焗花生、堅(jiān)果混合，還是三磅重的生杏仁，我從來沒有見過其他商店的價格能打敗開市客（的科蘭克）。”一位消費(fèi)者在接受采訪時說。
科蘭克堅(jiān)果，圖片來源：開市客官網(wǎng)
低價并不是消費(fèi)者愿意續(xù)訂開市客會員，為科蘭克品牌買單的唯一原因，更重要的是科蘭克產(chǎn)品低價的同時，還能保證高品質(zhì)。
Jim Sinegal曾談到，自有品牌之所以能夠快速發(fā)展，很大程度上是因?yàn)榇笃放频膬r格上漲的太快。而科蘭克要做的，就是低于這些品牌價格的15%-20%去開發(fā)產(chǎn)品。[6]
但高質(zhì)量高到什么程度呢？換句話說，科蘭克所對應(yīng)的品牌是什么樣的呢？
開市客給科蘭克定位是，物超所值的高端品牌。[6]
需要提及的是，并不是所有的自有品牌都會強(qiáng)調(diào)高質(zhì)，而是強(qiáng)調(diào)“高性價比”。
科蘭克對產(chǎn)品的要求，品質(zhì)就是等于或優(yōu)于“民族品牌”，同時，價格還能更便宜。[11]這些民族品牌通常是大型或知名的品牌，通常在市場上有較高的認(rèn)知度和消費(fèi)者信任度，如寶潔、可口可樂、卡夫等。
如，科蘭克的對乙酰氨基酚膠囊每粒售價0.05美元，同類型的泰諾緩釋膠囊價格為每粒0.12美元。科蘭克電池的制造商是金霸王，同樣，科蘭克48節(jié)裝的電池每節(jié)售價0.40美元，而在開市客網(wǎng)站上的金霸王電池每節(jié)售價為0.52美元。
在開市客（美國）官網(wǎng)上，同樣是有機(jī)膠囊咖啡，科蘭克的價格低于另外兩個品牌Newman's Own和Peet's。
科蘭克把自己做成了高端品牌，而低價高質(zhì)則是保證消費(fèi)者對品牌忠誠的根源所在。
對于開市客來說，科蘭克就是其最大的底牌。科蘭克需要做到質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品、有競爭力的價格以及充足的供應(yīng)，這才足以讓會員保持對開市客的忠誠度。除了低價高質(zhì)之外，完善的退貨機(jī)制、貨架空間設(shè)計(jì)等基于消費(fèi)者體驗(yàn)而生的服務(wù)，也是開市客保持消費(fèi)者忠誠度的手段。
美國零售分析師Karen Short表示，“科蘭克本身就是一個品牌，這也是消費(fèi)者去開市客的原因之一，而許多自有品牌不一定能做到這一點(diǎn)。”
怎么做到看似相悖的“低價且高質(zhì)”？
不少零售商在做自有品牌時會強(qiáng)調(diào)“低價”，但不會過多強(qiáng)調(diào)“高質(zhì)”，而選擇強(qiáng)調(diào)“獨(dú)特性”。
美國超市Trader Joe’s（缺德舅）在自有品牌戰(zhàn)略中，就提到“要么價格最低，要么別人沒有”，這里的“別人沒有”，指向的是具有生態(tài)友好型、稀有性、關(guān)注醫(yī)學(xué)發(fā)展趨勢等“獨(dú)特性”的產(chǎn)品。[12]
科蘭克做的，就是把“低價高質(zhì)”的品牌形象印在消費(fèi)者的心中。不少研究開市客的分析師都認(rèn)同一個觀點(diǎn)，即開市客自有品牌戰(zhàn)略之所以能夠成功，很大程度是因?yàn)榭铺m克商品質(zhì)量上乘，但價格卻低于民族品牌。[10]
不過，低價高質(zhì)，這看似相悖的屬性是怎么同時存在于科蘭克上的？
1、定價策略：加價幅度不超過15%
在開市客，Jim Sinegal定下了一條基本原則，任何品牌商品的加價幅度不能超過14%，而自有品牌科蘭克的加價幅度則不能超過15%。相比之下，超市的商品加價幅度通常為25%，而百貨商店的加價率則高達(dá)50%或更多。
“如果開市客將加價幅度提高到16%-18%，公司對成本價格控制的原則就會被打亂，從而陷入困境。”Jim Sinegal說，這也是為了讓開市客走地更為長遠(yuǎn)。[13]
這一條基準(zhǔn)線，就已經(jīng)為科蘭克的“低價”打好了地基。
2、與供應(yīng)商“共贏”
找頭部品牌制造商生產(chǎn)其產(chǎn)品的“科蘭克版本”
為了確保質(zhì)量，開市客會和頭部品牌商簽訂協(xié)議。協(xié)議規(guī)定，品牌商生產(chǎn)其產(chǎn)品的“科蘭克”版本，在進(jìn)入開市客之前還要對其質(zhì)量進(jìn)行審查。[5]
與開市客合作的品牌商有哪些呢？金佰利（紙尿褲）、金霸王（電池）、星巴克（咖啡）等大型CPG公司。
以紙尿褲為例，開市客最初接觸的有兩家品牌商，「好奇」紙尿褲制造商金佰利和「幫寶適」紙尿褲制造商寶潔，而這兩家都屬于紙尿褲品類下的頭部品牌。
不過，寶潔拒絕生產(chǎn)科蘭克版本的提議。在接受媒體采訪時，寶潔表示，“堅(jiān)持不生產(chǎn)零售商自有品牌版本。”[5]盡管它未正面提及原因，但可以看見的是，當(dāng)同樣質(zhì)量且相對低價的自有品牌產(chǎn)品出現(xiàn)時，不可避免地會與品牌形成競爭關(guān)系。為了處理好這種“微妙”的關(guān)系，自有品牌和品牌商之間也在不斷博弈、平衡。
在開市客的貨架上，紙尿褲品類最后留下的品牌就只有科蘭克和好奇。
開市客在科蘭克產(chǎn)品包裝上會印有制造商的信息，或者是印在開市客的宣傳雜志上，如科蘭克濃縮咖啡粉產(chǎn)品上就印有星巴克定制烘焙的字樣。這樣做有一個好處，可以利用這些品牌的品牌力為科蘭克產(chǎn)品的質(zhì)量背書。
高周轉(zhuǎn)率、高效運(yùn)營提升議價能力
當(dāng)質(zhì)量有了保障后，科蘭克又是怎么和品牌制造商談下價格的呢？
開市客有一個"武器"。定位在倉儲會員店的開市客，背后的邏輯就在于“精品”和“爆品”思維，即一個品類上架一個或兩個品牌，然后將其打造成爆品。 大宗銷售帶來的高周轉(zhuǎn)率，又恰恰能夠給品牌商們提供大量且穩(wěn)定的訂單，從而占據(jù)議價的主動權(quán)。
當(dāng)然，除了開市客之外，其他倉儲會員店同樣如此。但除此之外，開市客還會在運(yùn)營上“摳成本”。
開市客通過減少科蘭克產(chǎn)品供應(yīng)鏈中的中間商，從而降低管理費(fèi)用。供應(yīng)商生產(chǎn)出的科蘭克產(chǎn)品后會直接從生產(chǎn)廠運(yùn)輸?shù)脚渌椭行模缓笏偷介_市客的倉庫中。而這直接砍掉了分銷商和代理商的成本。
在運(yùn)營的小細(xì)節(jié)上，開市客門店會去掉不必要的裝飾。這樣省下來的成本，都會以低價的形式呈現(xiàn)在商品上。
持續(xù)創(chuàng)新
相比于品牌制造商而言，零售商有一個優(yōu)勢，即它們可以直接接觸消費(fèi)者，并且通過消費(fèi)者的反饋迅速創(chuàng)新。對于科蘭克背后的供應(yīng)商而言，開市客提供客戶偏好，供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品，形成正向循環(huán)。[14]
3、在包裝設(shè)計(jì)上降低運(yùn)營成本
包裝設(shè)計(jì)也是零售商在發(fā)展自有品牌中需要“修煉”的重要環(huán)節(jié)，在設(shè)計(jì)風(fēng)格、使用元素上都需要有符合品牌屬性的獨(dú)特之處。
但在這里，我們更多還是講開市客是如何創(chuàng)新科蘭克包裝設(shè)計(jì)來降低成本的。
如，2014年，為了節(jié)省運(yùn)輸成本，科蘭克腰果罐裝從圓形改成了方形。這一改變，讓運(yùn)輸時每個托盤上可容納的罐裝數(shù)量從288個增加至432個，每年可以節(jié)省600多趟卡車運(yùn)輸。科蘭克洗滌劑也用了同樣的方法，據(jù)開市客員工表示：“我們應(yīng)該是當(dāng)時行業(yè)中最好的包裝設(shè)計(jì)。與頭部的民族品牌相比，這款產(chǎn)品的價格節(jié)省了20%。”[5]
科蘭克腰果方形包裝以及洗滌劑瓶，圖片來源：《Kirkland Signature Private Label Powering Costco》
4、自主生產(chǎn)
對高性價比的執(zhí)著，貫穿在科蘭克品牌上。
如果開市客采購員或者是高管認(rèn)為某個品牌沒有以最低價格出售時，開市客就會推出一款與之對應(yīng)的科蘭克產(chǎn)品；同樣，如果不能找尋到優(yōu)質(zhì)且核心的供應(yīng)商時，開市客則會親自下場。
如，在開市客可以買到5美元一只的科蘭克烤雞，而這個價格甚至比一只沒有加工的雞還要便宜。此外，據(jù)報(bào)道，在2021年11月初，科蘭克整雞（生雞肉）售價為2.49美元/磅，傳統(tǒng)飼養(yǎng)的整雞為0.99美元/磅。這比當(dāng)時全國的雜貨店雞肉價格要低，雜貨店有機(jī)雞肉為3.12美元/磅，傳統(tǒng)飼養(yǎng)的雞肉1.09元/磅。[15]
科蘭克烤雞，圖片來源：Consumer Reports
為什么能夠做到如此低價呢？因?yàn)殚_市客自己建立了雞肉加工廠。此前，開市客曾解釋，觀察到外部供應(yīng)商無法滿足會員需求，且沒有合適的供應(yīng)商，那就只能親自下場，自主生產(chǎn)。
開市客CEO還曾透露，“當(dāng)我們看到光學(xué)鏡片的價格上漲時，我們開設(shè)了光學(xué)研磨工廠。”據(jù)悉，開市客設(shè)有光學(xué)眼鏡部門，提供免費(fèi)驗(yàn)眼及選配眼鏡服務(wù)，還包括后續(xù)鏡框調(diào)整、清潔和保養(yǎng)。
5、減少營銷支出
科蘭克的背后是有著1.3億會員的開市客。
和其他品牌不同的是，開市客很少會給科蘭克做廣告。盡管如此，科蘭克依然擁有著高知名度和品牌力。
而這樣的品牌力，表現(xiàn)到科蘭克產(chǎn)品上，即不需要大量的營銷成本從而保持低價。科蘭克一位經(jīng)理曾表示，此前開市客采購員計(jì)算出，科蘭克能量棒與類似的品牌KIND的能量棒相比，價格便宜30%，原因就在于縮減了營銷成本。[8]
結(jié)語
科蘭克已然成為了一個品牌，并且是美國消費(fèi)者信任的品牌。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會名譽(yù)會長裴亮在接受采訪時曾談到，任何一個品牌在目標(biāo)顧客心中建立信任感，都是一個很漫長的過程。[16]
到目前為止，開市客已經(jīng)走了30多年。而對于剛剛在自有品牌上起步的中國零售商們來說，同樣還有漫長的路要走。
參考來源
[1]How Costco built its $56 billion Kirkland store brand that’s bigger than Nike and Coca-Cola，2024年6月，F(xiàn)ORTUNE
[2]What is the Kirkland Signature brand at Costco, and is it a good value for consumers?Quora
[3]Here's What Makes Costco's Black Label Cashews Different From The Classic，2024年10月，TastingTable
[4]Kirkland Vs. Member's Mark: Can Sam's Club Ever Catch Up To Costco?CNBC
[5]Kirkland Signature Private Label Powering Costco，2021年10月，The IUP Journal of Marketing Managemen
[6]Why every Costco product is called ‘Kirkland Signature’，2022年2月，CNN
[7]《自有品牌革命，歐洲市場研究與實(shí)踐案例》，2023年10月，上海交通大學(xué)出版社
[8]How Kirkland Signature Became One of Costco's Biggest Success Stories，2017年9月，F(xiàn)OX BUSINESS
[9]COSTCO WHOLESALE 2023 Annual Report
[10]Why Kirkland Is the King of Generic Brand，2023年4月
[11]Why has Kirkland Signature been so successful？2022年2月，RetailWire
[12]《坪效之王》，2024年8月，浙江教育出版社出版
[13]how costco became the antiwalmart，2005年7月，紐約時報(bào)
[14]Private Label Genius: How Costco Redefined the Retail Competitive Landscape，LINX Compete better
[15]Everything You Ever Wanted to Know About Costco Chicken，2021年11月，Consumer Reports
[16]零售的中國式困境，2024年9月，窄播
[17]Stephen J Hoch and Shumeet Banerji, “When Do Private Labels Succeed？”1993年7月
[18]Costco’s Behemoth Private Label—The warehouse club’s Kirkland Signature brand produces more revenue than Coca-Cola，2024年7月，LuckBox
