熱火朝天之后，留下一片狼籍
彭總監是被“坑”進天籟公司的：上任第一天，面對的不是董事長曾經描述的那番景象，而是公司業務潦倒、滿目瘡痍、漏洞百出的發展殘局。
天籟公司是一家音響制造與銷售公司，具有一定的生產和經營實力。但是，由于市場競爭的變幻莫測，加上當前中國音響市場魚龍混雜，高、中、低檔音響品牌或產品都擠爆市場，天籟公司的自有品牌幾乎上已經變成了“植物人”，公司就靠國內外的OEM單來維持生存，雖然生存沒有什么問題，但也好不到哪里去，用員工的話說就是“茍延殘喘”的活著。
公司管理層當然也不希望“茍延殘喘”的生存著。為此，于2003年大張旗鼓地進行制度革新、品牌升級、服務提升……并將某知名音響品牌公司的營銷總監高薪挖過來，主持大局。此營銷總監迅速帶著一批人馬過來，拋出的整個營銷方案也比較大氣、全面——新員工、新局面、新工作(品牌全新升級的工作)，加上極具鼓動性的演講，使得整個公司的新老員工迅速熱血沸騰、精神煥發、干勁十足、積極性特高，工作效率提高數倍，概而言之是干得熱火朝天，不亦樂乎。
但是七、八個月過后，系列問題開始出現了，熱情開始消退了。出現的問題如：產品方面，功放的技術指標不符合國家相關標準，被查處及通報批評，音箱的音質被普通消費者都能聽到其播放時的“異樣”，外形更被指責為抄襲其它品牌的音箱產品，而且極不高明——低于其品牌音箱的外形設計，只能算是菜鳥級抄襲;品牌塑造方面，把天籟品牌塑造得“四不象”，內部員工不明白它是一個什么樣的音響品牌，代理商聽來聽去、看來看去也不知道它是什么樣的音響品牌，消費者更不用說啦;渠道方面，開拓和維護工作都做得極端的失敗——公司新招了近30名區域經理，每天拿著一百多元的補助，在多個片區跑，但七個多月后，才成功找了二十幾個代理商或加盟商，遠遠低于成功建立起120家專賣店的預期目標;銷售方面，更是一塌糊涂，就算是“圈錢”也只圈到了100多萬元，而營銷部的營銷費用都已花了400萬元開外了……空降的營銷總監看著情況不妙，在公司管理層未正式下令辭退令之前，拍拍屁股一走了之，留下了一片狼籍，一個發展的殘局……
在這之后的兩個月，彭總監與天籟公司的董事長進行了多次接觸，都被雙方的談論所佩服，并參觀了天籟公司的工業園和營銷部，表面上一切都非常地好，加上董事長誠懇、鼓動相加的言語，使得彭總監很快便動了心，雙方愉悅的達成了聘請合作關系。一周后，彭總監正式走馬上任，擔任天籟公司的營銷總監。但一“深入”工作，天籟公司的發展殘局就逐步裸露在彭總監的眼前——這與公司董事長曾經的描述完全是兩回事，頓時有一種被蒙騙的感覺。渠博道開銳拓，管如何理把“在瓶頸線”打破?。
彭總監開始有點“熱血沸騰”了，想找董事長去理論甚至是對質了。但轉而一想，工作合約已經簽訂了，三個月的試用期肯定是要做完的，何況公司正遇到難題，正適合我這種喜歡挑戰難度的人去攻克，這樣的事情可以說是可遇而不可求的了，何不心平氣和、踏踏實實地把它做好呢，正好也可以檢測一下自己“猖狂”的個性與實力啊!
面對殘局，彭總監該如何快速、有效地去收拾?
尋找“瓶頸”：到底卡在哪里
天籟音響的渠道已經嚴重畸形和萎縮了，月銷售額更是跌落到了谷底，甚至連上班的員工都垂頭喪氣，展現給對方的是一副苦瓜臉。問題就像一把鎖，有鎖就有其打開的鑰匙。天籟音響既然已經到了這種“傷殘”地步，肯定有導致其形成這一地步的大大小小的原因，同時，也蘊藏著解決這些問題的種種方法。那么，天籟音響渠道開拓不力、產品銷售欠佳都是哪些原因造成的呢，即它們的瓶頸是什么，到底卡在哪里?
彭總監首先整合了營銷隊伍，使大家對各自的工作有了更明確的目標，從而改善了工作質量，提高了工作效率。然后，對天籟音響存在的問題進行了逐步地“掃描”和“抽筋剝皮”式的診斷，發現了天籟音響所存在的發展“瓶頸”，找到了其殘局形成的根源。
部分“瓶頸”問題如下：
1、產品制造“基本功”不扎實，創新力度不夠，受到代理商的拒絕，阻礙了渠道開拓;
2、品牌塑造沒有精要化、傳神化和實用化，讓人不知所云，因而被人推定為雜牌;
3、品牌宣傳資料粗制濫造，主要表現為內容混亂，要點沒有或不突出，以及印刷質量差，當代理商還沒有仔細翻閱，就已將天籟品牌拒于門外了;
4、部分區域經理不懂得如何有效地去尋找客戶，開拓市場，空跑了市場，做了無用功;
5、有一小部分區域經理“循私舞弊”或者“開小差”——拿了出差費回家睡大覺，或者去旅游，或者一身兼2-3份職，而不把心思放心天籟音響渠道開拓的重心上，嚴重影響了渠道開拓工作的展開。
彭總監通過“臥底”式的查詢和深度分析，把“瓶頸”問題一一裸露在營銷團隊人員的面前，同時也找到了解決這些問題的方法。那么，彭總監是如何把天籟音響渠道開拓工作中存在的“瓶頸”一一打破的呢?
全力以赴，一舉把“瓶頸”打破
要想渠道開拓順利，終端銷售喜人，必須做好很多基礎性的工作。也就是說，渠道開拓“瓶頸”的形成，實際上是很多基礎性的工作沒有做到位，最終導致了渠道開拓的艱難，銷售業績的不斷下滑。彭總監作為這方面的實戰專家，自然有其解決的一套。很多工作，是需要同步進行的，尤其面對天籟音響當前的困境(本身存在的問題、當前的市場競爭及壓力、企業發展的需求及壓力)，彭總監為此反復求證，制定了一份科學、嚴謹的運作時間表，通過與營銷團隊成員的齊心努力、全力以赴，最終一舉把天籟音響渠道開拓等方面所存在的“瓶頸”打破，使天籟品牌重獲新生。
彭總監為了打破天籟音響渠道開拓的“瓶頸”，主要做了以下幾個方面的工作：
一、產品的全面優質化
優質產品是企業生存和發展的根本，也是品牌成長和發展的根本。天籟品牌以前的功放機被相關機關查處和通報批評，就是因為其質量低劣，忽視了消費者對產品優質的追求，代理商自然也對本品牌“嗤之以鼻”，從而阻礙了區域經理的渠道開拓工作。
彭總監處理這方面的工作自然是輕車熟路，主抓了以下兩個方面的工作：
1、技術方面。如電聲技術、電子技術等，不一定要追求最卓越的技術，一是天籟音響屬于中檔民用音響，有卓越的技術也難以充分的發揮，二是研發的難度也大，為避免浪費，一般不作要求。但是，國家相關的技術標準必須100%的達到，甚至整體技術水平的提高也是必須的。這一點使得天籟音響的功放、音箱的技術質量都得到了全面地提升，其相關參數都100%的符合國家標準，為天籟音響成功“回到”市場打下了基礎。
2、外形方面。不論是功放的外形設計，還是音箱的外形設計，都全面引進國外先進地創意設計。其中，時尚化、經典化都與國際同步，杜絕根據國內當前較好銷售的音響的外形進行低級模仿或抄襲，強求天籟產品的外形設計要有自己的風格和特點，充分表現出天籟品牌獨有的自我。
二、品牌塑造的精要傳神化
清晰的表達、精要的表達、傳神的表達，人們才記得快、記得穩和記得久。這可以說是鐵的定律。同樣，品牌塑造要求的就是精要化、傳神化和實用化——找出一個最大的、最實在的、最親近人心的亮點，把這個“亮點”擺在最佳的位置，不斷的放大再放大，讓消費者瞬間就理解了其含義(主要為表層含義)，并且又具有深度或者“轉轉彎”，使之值得回味和玩味，從而加深對本品牌的認知、理解和記憶，最終促使其購買本品牌的相關產品。彭總監在這方面具有豐富的從業經驗，為天籟音響找到了一個非常好的品牌傳播點，使天籟品牌精要又傳神，極易于記憶和理解，為天籟音響的實效傳播打下了良好的基礎。
三、宣傳資料的優質化
太多的企業對宣傳資料不夠重視，有的是對宣傳資料吝嗇得不曾制作，有點是隨隨便便應付一下，做得粗制濫造，不堪入目，有點是內容一塌糊涂，東一句西一句，不知“言”的是什么。這些做法都是極端錯誤的。試想一下，企業花了幾十上百萬元把產品做得漂漂亮亮的，然后就得把產品銷售出去，銷售出去就得向代理商、消費者說清楚這個產品是什么，有什么用處，為什么代理商很適合代理，消費者需要購買等。這就需要宣傳資料，而且是優質的宣傳資料，能說明問題和解決問題的。如果沒有優質的宣傳資料去“引導”和“導購”，代理商看不出其潛在的巨大的商機和利潤，而放棄了對本品牌的代理，消費者也不明白本產品對自己有什么好處或作用，從而放棄了對本產品的購買，那么，企業所有的努力都白費了。彭總監深知這些細節對渠道開拓、產品銷售所產生的作用，因而對其重視也不足為奇了。值得一提的是，彭總監強調要求所有廣告設計與傳播、宣傳資料的撰寫與設計等廣告傳播方面都必須圍繞著天籟品牌的核心價值展開，確保天籟品牌的核心精要得到良好的傳播。
四、區域經理工作高效化
區域經理是渠道開拓的主體，肩負著渠道開拓與促進產品銷售的重任。因此，區域經理的工作必須高效化，來不得半點玩耍和虛假。針對天籟公司區域經理工作能力和工作態度的實際情況，彭總監有針對性的進行了一系列的區域經理工作高效化的“優化”工作，從而全面提高了區域經理的實戰水平，工作認真態度和認真工作的積極性。
主要表現在以下幾個方面：
1、針對渠道開拓實戰能力較弱的區域經理：新加入區域經理隊伍的區域經理、實戰經驗尚不豐富的區域經理，往往存在著渠道開拓實戰能力較弱的弊病。針對這些區域經理，采用了一些見效較快的提升方法，如舉辦新區域經理渠道開拓實戰技巧培訓班、優秀區域經理帶一名新區域經理(定向負責培養)、區域經理渠道開拓實戰座談會等。天籟公司是將這些方法綜合使用的，效果出奇的快和好。
2、針對工作三心二意的區域經理：很多員工的“不良表現”，實際上都是企業一手造成的。當一個蓬勃向上的、寬容的企業屹立在員工的面前，絕大多數的員工都會為之鼓舞、雀躍，團結在其周圍，兢兢業業的為其工作，區域經理也一樣。因為企業的不是，所以有些區域經理對其工作就會三心二意，如開點小差啦，或者玩玩“舞弊”啦，具體表現為一身兼多職、拿了出差費回家睡大覺、不工作而跑去旅游、呆在旅館里或者網吧里玩等。針對這種情況，彭總監召集了公司所有的區域經理，為其進行了職業道德的學習和面對面的談心與討論，從而提醒了大家要努力、認真工作，開不得“小差”。同時，由于有些區域經理對企業的發展戰略、發展前途不了解，看不清方向，覺得發展沒有意思，工作沒有積極性。彭總監又定時的向區域經理們傳達天籟品牌的發展戰略、當前發展情況、存在的機會是什么，需要解決的問題是什么……使區域經理都能知道天籟品牌的發展方向是什么，走到了哪一步，需要怎么做會走得更好。于是，大家的工作積極性大大的得以提高了。因為蘊藏著一種名叫“主人翁”的蜜糖在里面，甜了所有區域經理的心靈，工作自然賣力多了。
3、打造出一個緊密的團隊：團隊的力量才是巨大的，彭總監深知其中的乾坤。為此，彭總監通過如區域經理渠道開拓與維護研討會等會議、組織把公司所有的區域經理緊緊地團結在一起，一方面使區域經理感受到團隊和企業的溫暖，二是通過研討會等提升自己的渠道開拓的實戰能力，三是各自工作的對比和分析，很好的督促區域經理積極、有效地完成自己的工作，為企業每一時間段的工作任務的完成奠定了基礎。
原載《現代家電》2005年第八期
