對于湖南步步高超市的關注也是緣分，2008年5月起，我開始為湖南移動做一項目，項目涉及長沙、郴州、衡陽、永州、邵陽、岳陽等地市，在這些地市做調研的間隙，我便抽空去調研當地的零售企業，此時湖南當地的龍頭企業——步步高超市才進入我的眼簾，我特地寫了幾篇關于步步高的《門店印象系列》的文章，不過，說實話，當時步步高在我的心目中的地位并不高，雖然他挺有活力，但是他在湖南省會城市長沙的競爭力還是相當弱的，甚至是不敵新一佳，而且無論是省城還是下面地市，步步高超市的門店形象均脫不了一個土字，對于看慣了外企超市的我來說，看到上海的內資企業都已經覺得有些土了、跟不上了，更別提看到的當時的步步高超市的模樣了。

當時正值步步高超市忙著上市的時機，我鼓起勇氣給王填董事長通了兩次電話，正不巧他都在外地，或是調研，或是忙著公司上市之事，后因項目忙，就沒有繼續聯系了。

但是，對于步步高超市的關注卻一直都沒有停止，2010年我創業以后，多次聯系王填先生，最終于當年9月初我們在長沙第一次見面，當時正值步步高的新一代門店王府店剛剛開業不久，我很好奇，想去看看究竟。

王填見到我毫無架子，盡管他那時已經有著數十億的身價了，而且還是全國人大代表，但是我見到他還是象見到兄長一樣親切（后來我才知道他比我還年輕一歲），我也算見到不少的富豪了，但是象他這樣有親和力的，真的還是第一位，他是一個你敢于平視他的人，同時他也不會介意你這樣做，在他面前你會很放得開。

見面后的第二天，王填派他的董秘陪我看了步步高在長沙和湘潭的幾家門店，中午還與外籍團隊中負責大賣場的賈邁爾總監見了面，聊了聊日后可能的合作機會，我們彼此也頗談的來，但是沒有找到可以合作的切入點。

王府店雖然是外籍管理團隊卯足了勁開的在湘潭之外的第二家店，也是團隊上下寄予很大期望的一家店，不過雖然店面形象讓人感覺耳目一新，但是銷售業績不理想，給團隊上下的壓力還是不小的。

大約是感覺前面的店不夠有說服力，后來當紅星店改造完重新開張了以后，10月初，王填特地發短信告訴我，希望我有機會能夠去看看，說是已經完全不一樣了。

我如約前往，看了紅星店，并對紅星店管理團隊成員進行了訪談，這次訪談，讓我開始對步步高刮目相看，這家門店的管理團隊的成員（店長、處長、課長）均很年輕，平均年齡只有28歲，而且他們的專業素養也很不錯，其中有幾位剛畢業的大學生讓我印象頗為深刻。

此后的近兩年時間里，我一直跟步步高的管理層上下保持著密切的聯系，同時又由于與長沙的其他超市也有著業務往來，通過他們的眼光以及我的耳聞目睹，對于步步高的了解也確實是深入了不少，可以說，隨著了解的深入，我對于步步高超市的未來倒是越來越有信心了。

對于步步高超市，我最有信心的地方正源于他們擁有國內其他企業所沒有的企業文化魅力，我稱之為“雜交文化”的魅力，也許很多人不習慣這樣的稱呼，但是對于人口環境經濟學專業出身的我來說，實在是找不到比這個更合適的名詞了，人口學中有一個定律，不同人種之間相隔越遠，他們的后代就越聰明越漂亮越健康，這是因為后代能夠繼承上一輩身上的所有有利的基因。

湖南正好又有一位雜交物種的權威人物——雜交稻之父袁隆平院士，他對于水稻基因的發現其實也是適合于其它物種，甚至是在文化領域也是如此，因為大千世界道是相通的。

2009年10月，步步高花了巨資引入一支外籍管理團隊，任命前印度尼西亞瑪泰哈利（Matahari）集團食品零售事業部首席執行官Noel Trinder先生為超市事業部首席執行官，并系統引進這支12人的專業零售團隊，全面主導步步高超市業態的經營管理。Noel團隊曾用5年時間讓瑪泰哈利（Matahari）成為了亞太地區最佳零售商，具有先進的業態管理模式。步步高希望，力爭用5年成長為國內領先的零售商。

從內外部來觀察，步步高的原來的團隊與這支空降的外籍團隊的磨合并不是很順利的，外籍團隊的首度亮相是長沙步步高廣場下面的精品超市，門店的形象設計以及布局確實是令人耳目一新；緊接著便是王府店，雖然王府店的店面設計絲毫不遜色于湘潭步步高廣場精品店，但是人氣不旺、銷售業績不佳，讓當時的外籍團隊確實是受到了不少的輿論壓力，那時經常會在門店傳說這些外籍高管們的各種各樣的花邊新聞，諸如某某昨晚去了哪里了，某某怎么樣了，當然這些花邊新聞也很少是正面的、積極的，這也頗符合中國人的特征，但是自從他們的第三家門店——紅星店改造完正式亮相以后，門店的銷售業績幾乎翻番，這一次，步步高的上上下下才似乎真的被外籍團隊給征服了，而此時時間已經過去整整一年了，以12人的團隊力量與老的企業文化整整磨合了一年才比較順當，由此可見，企業文化的整合有多難，家里人要完全接受一個外來的“空降兵”，該有多么不容易。

我也曾目睹聯華超市在2005年曾經引進過一個法國高管——原家樂福的中國西北區高管白爾曼先生，他在世紀聯華干了約兩年，結果還是不了了之、影響甚微，以一人或少數兩三個人的力量來扭轉一個龐大的企業的運行軌跡，真的是太難了，即便你的職位再高，也是很容易被老的氛圍給淹沒的，所以，如果我們從這一點來看那位以一己之力于一年之中挽救日航并起死回生的78歲的日本經營之神——稻盛和夫，真的是太偉大了。

我們看步步高的原有企業文化與外籍團隊所帶來的管理文化，雖然粗看似乎差別并不大，比如都很敬業、都強調業績、也強調速度、強調成本控制，但是細細觀察、細細品味，兩者之間的差別也還是不小的，比如男人與女人之間從生理上來比較的話，大約90%以上的地方都是基本相同的，但正是這10%不到的差異形成了完全不同性別的兩種人，不同種族之間的差異度可能會更小，但是為何我們卻感覺到他們之間的差異卻是那么大呢，這正是細微的微妙之處。

（未完，待續）