雙匯作為中國最大的肉類品牌，雙匯連鎖店作為雙匯集團(tuán)的的自營銷售終端，大規(guī)模投資建店，已成為肉制品行業(yè)的“標(biāo)桿”。雙匯連鎖店依靠雙匯集團(tuán)的品牌優(yōu)勢和雄厚的資金優(yōu)勢，通過明確的市場定位和先進(jìn)的信息系統(tǒng)，經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展和壯大，曾在全國八省市開始門店500多家，但現(xiàn)在以兵敗麥城，公司領(lǐng)導(dǎo)在十年以前就確立了連鎖經(jīng)營模式，但在人為管理失誤下，現(xiàn)在經(jīng)營效果實(shí)在不理想，管理、及內(nèi)部問題嚴(yán)重，已儼然病入膏肓。先不考慮市場競爭如何激烈，如果一企業(yè)經(jīng)營不好，就要從自身原因說起，這就是為什么有的連鎖企業(yè)能做大做強(qiáng)，有的失敗，物競天擇，適者生存，我作為一名商業(yè)公司內(nèi)部的員工，從我們自身原因說起，將從以下幾個(gè)方面來討論，公司內(nèi)部，市場戰(zhàn)略，商品采購策略，連鎖店發(fā)展問題，員工工資，等問題來討論：

1.先從公司組織內(nèi)部說起：

(1)公司一把手：一個(gè)公司經(jīng)營的好壞，就要看公司一把手的能力，一個(gè)企業(yè)要發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)一把手決定一切，如果一個(gè)一把手領(lǐng)導(dǎo)的層次都不高，再不會用人，集思廣益，公司發(fā)展可想而知，領(lǐng)導(dǎo)有多大，企業(yè)就有多大。好的領(lǐng)導(dǎo)可以打造將源兵魂，不好的領(lǐng)導(dǎo)可以把企業(yè)帶入萬劫不復(fù)的地步。因?yàn)橐话咽譀Q定企業(yè)發(fā)展方向，市場策略及公司各種決定，要有高瞻遠(yuǎn)矚的眼光，及言而有信，讓下面的員工信服。雙匯連鎖店作為雙匯集團(tuán)下屬的分公司，關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，公司一把手要有以身作則的原則，更不能為了自己利益，不管公司發(fā)展死活，難道還能指望下面員工為公司著想嗎，上梁不正下梁歪。俗話說的好“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩。

(2)公司領(lǐng)導(dǎo)：一個(gè)公司要發(fā)展必須有一個(gè)強(qiáng)有力的班子，決定企業(yè)發(fā)展方向和思路，雙匯連鎖店發(fā)展要以根據(jù)實(shí)際情況為依據(jù)，不能以領(lǐng)導(dǎo)主觀愿望為起點(diǎn)，要與時(shí)俱進(jìn)，就像連鎖店開店問題，有些領(lǐng)導(dǎo)為了個(gè)人利益，強(qiáng)壓下面員工和區(qū)域開店，找店址，加大開店范圍，增加密度，而忽視了市場容量對我們的影響，造成有些門店相距不到二三百米，相互影響生意，難道其他領(lǐng)導(dǎo)沒有注意到這一點(diǎn)，為什么沒有提出異議那，公司領(lǐng)導(dǎo)不能集思廣益，聽聽一線員工的意見，造成現(xiàn)在外地關(guān)店，漯河門店不盈利，這就是用人不當(dāng)造成的后果，只有公司來承擔(dān)了。而在這種情況下，公司還有幾位“副總”，年薪二百多萬，相當(dāng)于漯河四五十門店年利潤的四分之一，基本上是一個(gè)部門職員的總和，如果分配給公司員工，公司能不盈利，越做越大嗎。

(3)公司員工：在雙匯商業(yè)公司，各部門之間，有些部門工資高，有些部門工資低，還有部門領(lǐng)導(dǎo)員工工資相差甚遠(yuǎn)，甚至出差補(bǔ)助還不統(tǒng)一，難道部門員工低人一等嗎？這就造成公司員工心理不平衡，不好好工作，不為公司著想，想方設(shè)法為自己著想撈好處，有些事情是公司領(lǐng)導(dǎo)所無法想象的。有能力優(yōu)秀的員工在公司覺得沒有發(fā)展前途，在公司得不到發(fā)展空間，辭職跳槽到別家公司，雙匯商業(yè)公司以成為別家公司的培訓(xùn)基地，繼而和我們競爭，而且還熟悉我們的一切經(jīng)營活動(dòng)，這也造就了市場競爭加劇，甚至比我們做的還好。如若再不用激勵(lì)措施調(diào)動(dòng)員工積極性，員工也不會我們的發(fā)展出謀劃策。更不能打造一流的團(tuán)隊(duì)。

(4)門店員工：人才是連鎖店發(fā)展的根基，如何才能留住優(yōu)秀人才是公司要考慮的問題。而我們現(xiàn)在連鎖店招不來員工，優(yōu)秀員工逐漸流失。連鎖店員工從三四年的八九百工資，到現(xiàn)在的一千多工資，而我們集團(tuán)公司漲了兩三回，商業(yè)公司未見動(dòng)靜。不讓馬兒吃草，還想讓馬兒跑得快，能行嗎？員工逐漸流失，造成門店服務(wù)跟不上去，新員工工作不到幾個(gè)月就辭職，直接影響連鎖店在顧客心目中的信譽(yù)。在我們門店銷售當(dāng)中，員工工資一個(gè)樣，干多干少一樣，門店不盈利，難道是我們的員工笨嗎？不是，而是沒有給員工一個(gè)發(fā)展的空間，施展的平臺，讓員工能勞多勞，多勞多得，而在門店銷售當(dāng)中，我們忽視了一個(gè)大客戶團(tuán)購，聯(lián)系酒店，事業(yè)單位，工廠等，在節(jié)假日，正是銷售的好時(shí)機(jī)，也是單位發(fā)福利，在團(tuán)購當(dāng)中，我們寧愿給顧客回扣，也不愿意給我們門店員工一點(diǎn)好處，難道還有人去聯(lián)系團(tuán)購嗎？還有我們的員工培訓(xùn)力度不夠，沒有經(jīng)過培訓(xùn)就上崗，服務(wù)更不上去，對商品知識不懂，顧客滿意度大大下降。

二.市場戰(zhàn)略：

雙匯連鎖店從99年發(fā)展到現(xiàn)在，已有數(shù)十年風(fēng)雨，在雙匯強(qiáng)大品牌支撐下，以經(jīng)營冷鮮肉為起點(diǎn)，緊緊圍繞“生鮮+便利”這一精確定位，打造自己的銷售終端，在02-05年在全國八省市開店500余家，以成為食品企業(yè)的“標(biāo)桿”，由于擴(kuò)張?zhí)�快，后續(xù)管理跟不上去，不充分考場市場及決策失誤等造成兵敗麥城。經(jīng)過這幾年的調(diào)整休整，雙匯連鎖店在煥發(fā)新的活力，在市級城市開展自營店經(jīng)營，縣級城市加盟店的發(fā)展思路，這一思路是對的，控制銷售終端，提高市場占有率，打造雙匯連鎖店的品牌。

近年來，隨著零售業(yè)市場日益成熟，各種賣場，超市，便利店及專賣店等也主要經(jīng)營生鮮便利為主，這就造成了雙匯連鎖店在市場中市場份額縮小，且其他超市零售服務(wù)越來越規(guī)范，甚至超過雙匯連鎖店，生鮮+便利這一優(yōu)勢被其他所取代。現(xiàn)在大賣場超市都是以蔬菜，水果等以低價(jià)來吸引消費(fèi)者，來銷售高毛利產(chǎn)品，而我們那商品采購，都以漯河門店為基礎(chǔ)來選擇商品，而不考慮外區(qū)域地域因素，造成商品結(jié)構(gòu)不合理，銷售盈利不足。而現(xiàn)在要以現(xiàn)有門店為基礎(chǔ)，整合區(qū)域農(nóng)產(chǎn)品資源，實(shí)行本地化采購，努力把雙匯連鎖店打造成市民的“雙匯連鎖店，你的家庭廚房”還不過時(shí)。

三，商品采購策略

雙匯連鎖店在漯河做的還行，為什么在外地經(jīng)營不好那？這就是連鎖店在外地沒有實(shí)現(xiàn)本地化經(jīng)營戰(zhàn)略，本地化經(jīng)營包括人才本地化，商品采購本地化。我們經(jīng)營一家門店的好壞，不代表具備開連鎖經(jīng)營發(fā)展的能力。就像雙匯商業(yè)公司在外區(qū)域開店，不考察市場，不了解當(dāng)?shù)叵�費(fèi)習(xí)慣，冒然開店，另外員工沒有培訓(xùn)，最主要是商品結(jié)構(gòu)不合理，沒有當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品銷售，顧客能來我們店消費(fèi)嗎？營業(yè)額能提高上去嗎？而且我們采購的外購產(chǎn)品現(xiàn)在外地區(qū)域沒有一點(diǎn)價(jià)格競爭優(yōu)勢，雙匯產(chǎn)品由公司統(tǒng)一配送，其他產(chǎn)品則由本地采購，這是我們連鎖總部經(jīng)濟(jì)要與當(dāng)?shù)氐赜蛭幕�相結(jié)合，了解當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者習(xí)慣，才能使自己發(fā)展壯大和發(fā)展，區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和區(qū)域的文化想結(jié)合，實(shí)行本地化經(jīng)營。我們連鎖店不像大賣場，集中采購，銷量大；我們?nèi)绻�統(tǒng)一采購，在配送到外地，費(fèi)用大，且在其他區(qū)域沒有價(jià)格優(yōu)勢，不能實(shí)現(xiàn)快速退貨，而實(shí)現(xiàn)本地化采購可實(shí)現(xiàn)三方面的成效：(1)尋求較低成本，節(jié)約費(fèi)用。（2）獲得更短的供貨周期和更優(yōu)的售后服務(wù)。（3）等到高品質(zhì)的產(chǎn)品。這是因?yàn)楝F(xiàn)在的產(chǎn)品都是大流通的，各地都有代理商，價(jià)格可能受運(yùn)輸方面影響，可能更低。所以應(yīng)采取總部與地方消費(fèi)習(xí)慣和形式相結(jié)合的本地化模式，只有了解當(dāng)?shù)氐南�費(fèi)習(xí)慣，才能在市場上取得雙贏。

四．門店運(yùn)營情況:

門店在日常經(jīng)營中，公司給門店強(qiáng)行配貨，門店銷售不完，就分?jǐn)偨o員 工，哪里有壓迫，哪里就有反抗，員工工作積極性下滑，就不好好工作，形成惡性循環(huán)，年底員工沒有年終獎(jiǎng)，春節(jié)過后是大量員工辭職的時(shí)候，而有些門店，公司定的年終營業(yè)額太高， 現(xiàn)在又按日銷售額來完成，完不成任務(wù)不讓下班，店長挨批處罰，門店經(jīng)營不好，是門店問題嗎，門店開的那么近，商圈的顧客是一定數(shù)量的，不去這家去那家，客流量有那么大？這樣既打擊店長員工的工作積極性，影響工作熱情，慢慢就麻痹了，不按實(shí)際情況制定，有些門店無法完成任務(wù)，以至于店長破罐子破摔。年終營業(yè)額又與員工年終獎(jiǎng)不掛鉤，造成有些員工上班時(shí)間積極性不高，服務(wù)跟不上去，門店經(jīng)營下滑。

五，門店經(jīng)營情況：

當(dāng)前，大型賣場，超市，專賣店，連鎖店，便利店等零售業(yè)市場日益激烈競爭白熱化，大賣場等靠走量來盈利，便利店靠獨(dú)特 的商品和特色服務(wù)來贏取市場，雙匯連鎖店定位于生鮮便利店，在客流量上比不過大型賣場。因此必須靠都提升門店服務(wù)和差異化來穩(wěn)定顧客群，我們的主打產(chǎn)品是冷鮮肉銷售，如果冷鮮肉銷售都失去了競爭優(yōu)勢，更不用說其他產(chǎn)品競爭了，我們的外購產(chǎn)品在外地銷售都沒有價(jià)格優(yōu)勢，雙匯連鎖店都沒有在外地發(fā)展的必要了。我們門店的硬件設(shè)施是一流的，設(shè)備也是一流的。可就是的員工不是一流的，門店員工積極性不高，首先是工資待遇問題，公司沒有充分給員工一個(gè)發(fā)展的平臺，讓員工能勞多勞，多勞多得，現(xiàn)在是員工工資一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣，員工干不幾個(gè)月就辭職，造成門店人員變動(dòng)，員工配置太少，服務(wù)更不上去，盈利大大折扣，這樣會陷入一個(gè)惡性循環(huán)狀態(tài)，門店人員少，服務(wù)更不上去，不盈利，因?yàn)楝F(xiàn)在顧客的選擇性大了，他們可以去其他超市購買，另外人員沒有培訓(xùn)上崗，我們寧可開一家門店二三十萬，也舍不得花錢來培訓(xùn)我們的員工，公司最大的成本就是沒有培訓(xùn)好的員工，沒有培訓(xùn)好的員工，會浪費(fèi)掉多少公司資源啊，損失多少顧客。員工培訓(xùn)時(shí)，一定要讓營運(yùn)部培訓(xùn)門店銷售知識，商品部培訓(xùn)商品知識，信息部培訓(xùn)收銀后臺操作，發(fā)展部培訓(xùn)設(shè)備使用安全操作等全面培訓(xùn)，才能打造一流全能的員工隊(duì)伍。

   雙匯連鎖店要想發(fā)展，要想在激烈的市場競爭中發(fā)展，要有長遠(yuǎn)的品牌形象建設(shè)，從門店硬終端到軟終端（門頭，店內(nèi)設(shè)施，產(chǎn)品介紹，店內(nèi)廣告，商品結(jié)構(gòu)，商品陳列，人員禮容，服務(wù)態(tài)度，促銷活動(dòng)）下功夫，更要加強(qiáng)門店銷售人員與消費(fèi)者的溝通，熱情服務(wù)，增加消費(fèi)者對品牌產(chǎn)生良好而持久的印象，開展有效的促銷活動(dòng)，加強(qiáng)品牌宣傳，打造屬于自己的門店商業(yè)圈，獲得顧客忠誠度和美譽(yù)度，從而帶動(dòng)終端銷量的快速提升。

六，連鎖店發(fā)展問題：

雙匯連鎖店經(jīng)過兩次的開店熱潮，均已失敗告終，我們再不吸取教訓(xùn)，調(diào)整開店策略，首要問題是如何提高門店運(yùn)營能力，在規(guī)模不等于效益的前提下，而我們忽視了市場容量和市場屬性對我們的影響，造成開店的盲目性和重復(fù)性，門店太近，相互競爭，門店日銷售額盈利下降。在隨著市場競爭加劇，其他連鎖超市店，大賣場的競爭，我們要保持市場占有率，不是靠開店多少來完成的，開店多了，增加了經(jīng)營費(fèi)用，而是要以現(xiàn)有連鎖店，來擴(kuò)大門店商圈，我們也不可能把所有的市場都做完，在某些空白區(qū)域可以開店，而在現(xiàn)有門店當(dāng)中，要把門店做大做強(qiáng)，把營業(yè)額提高上去，盈利，才是正道。

在外區(qū)域開店，首先要考察市場，調(diào)研商品結(jié)構(gòu)，了解當(dāng)?shù)叵�費(fèi)習(xí)慣，考察商圈，選址，要切實(shí)做好門店程序中“選址及商圈分析”環(huán)節(jié)，確定商圈范圍、科學(xué)分析商圈內(nèi)消費(fèi)者的購買行為和購買潛力及競爭對手的特征，提供連鎖店經(jīng)營的指導(dǎo)依據(jù)：如設(shè)立商品結(jié)構(gòu)、提供何種服務(wù)、如何做促銷等等。才不至于做到關(guān)店的后果。

七．員工薪資：

（！）公司領(lǐng)導(dǎo)員工：現(xiàn)在的員工工資都是基本工資加年終獎(jiǎng)沒有一點(diǎn)激烈措施，公司盈利不盈利，對員工沒有關(guān)系，在加上領(lǐng)導(dǎo)太齷齪，工作干的不順心，員工積極性不高，干多干少一個(gè)樣，在外區(qū)域也是這樣，沒有一點(diǎn)激勵(lì)措施，在加上公司各部門工資不一樣，級別相差懸殊，在公司出差補(bǔ)助還不一樣，難道部門低人一等嗎？這樣能提供員工積極性和凝聚力嗎？為調(diào)動(dòng)各區(qū)域區(qū)域經(jīng)理分公司員工的積極性和主動(dòng)性，實(shí)行區(qū)域承包制，公司經(jīng)理，員工應(yīng)按百分比提成，按年限提成，把員工利益與公司盈利栓在一起。這樣既可以調(diào)動(dòng)區(qū)域分公司員工積極性，又可增加公司盈利。另外，又讓區(qū)域開店少的，繼續(xù)開店，而且對門店開店盈利負(fù)責(zé)。

（2）門店員工：現(xiàn)在門店員工是基本工資加提成加年終獎(jiǎng)。連鎖店員工從三四年的八九百工資，到現(xiàn)在的一千多工資，而我們集團(tuán)公司漲了兩三回，商業(yè)公司未見動(dòng)靜。不讓馬兒吃草，還想讓馬兒跑得快，能行嗎？員工逐漸流失，造成門店服務(wù)跟不上去，新員工工作不到幾個(gè)月就辭職，直接影響連鎖店在顧客心目中的信譽(yù)。如果把工資改成基本工資加提成加年利潤分成，在我們門店所有銷售當(dāng)中，門店現(xiàn)場銷售是不太能提高現(xiàn)有門店運(yùn)營能力的，而我們忽視了一個(gè)大客戶團(tuán)購，需要我們員工去聯(lián)系酒店，事業(yè)單位，工廠等單位，節(jié)假日也是單位發(fā)福利的時(shí)候。也需要我們的員工去聯(lián)系團(tuán)購及購物券，有提成才有動(dòng)力，難道讓顧客上門找我們團(tuán)購嗎？在團(tuán)購當(dāng)中，我們寧愿給顧客回扣，也不愿意給我們門店員工一點(diǎn)好處，難道還有人去聯(lián)系團(tuán)購嗎？如果團(tuán)購有提成，我們員工會有辦法銷售的，門店銷售也大，還是門店盈利。年利潤分成相當(dāng)于承包制，門店經(jīng)營的好壞與店長員工的工資利益掛鉤，員工也有提成，這樣不用公司要求，門店店長員工也會設(shè)法使門店經(jīng)營好，門店盈利，而現(xiàn)在，公司就是沒有給員工一個(gè)發(fā)展的空間及平臺，公司真正關(guān)心員工，員工才能關(guān)心我們的顧客，進(jìn)而關(guān)心我們的盈利，門店盈利，才能帶動(dòng)整個(gè)公司盈利。

九，多元化經(jīng)營：

商業(yè)公司，以生鮮加便利為起點(diǎn)，開設(shè)連鎖店，商業(yè)公司已經(jīng)營門店為主，而現(xiàn)在又開設(shè)調(diào)理車間，中央家庭廚房，以多元化發(fā)展，而我們現(xiàn)在連門店都經(jīng)營不好，還謀求多元化，難到我們還自己種植水果，蔬菜嗎？調(diào)理車間還是不錯(cuò)的，與我們經(jīng)營生鮮有關(guān)，調(diào)理菜。而中央廚房就是一個(gè)失誤，中央廚房生產(chǎn)的食品，保質(zhì)期很短，在配送到門店，銷售時(shí)間不長，銷售不完，怎么辦?門店分?jǐn)偅�處理。而以前的南灣魚就不錯(cuò)，外包。我們要以經(jīng)營連鎖門店為主，以此為生，精于此道。

八，連鎖銷售軟件：

雙匯連鎖店現(xiàn)在使用的是自己開發(fā)的銷售商業(yè)軟件，雙匯連鎖商業(yè)企業(yè)需要具備對信息的實(shí)時(shí)，準(zhǔn)確，全面地掌控和多層次，多角度分析能力，更需要利用信息手段整合企業(yè)資源。有效控制成本，提高管理效率及市場響應(yīng)速度，盡快實(shí)現(xiàn)集約化，規(guī)模化，連鎖化經(jīng)營。實(shí)現(xiàn)連鎖企業(yè)發(fā)展的基本是信息自動(dòng)化，系統(tǒng)化，以幫助商業(yè)連鎖企業(yè)實(shí)現(xiàn)：總部、配送中心、分機(jī)構(gòu)之間一體化管理；及時(shí)，準(zhǔn)確地獲取每一品種、每一單品的經(jīng)營利潤或銷售分析數(shù)據(jù)，進(jìn)行單品管理，以指導(dǎo)采購行為和門店的銷售行為；準(zhǔn)確了解各門店，各項(xiàng)目的費(fèi)用，應(yīng)收應(yīng)付情況，了解所有門店，各配送中心以及總部的實(shí)時(shí)庫存情況及時(shí)等到各種準(zhǔn)確的運(yùn)營報(bào)表，庫存報(bào)表等，以及各部門的財(cái)務(wù)和總賬報(bào)表；有效利用信用額度和帳期控制應(yīng)收賬款，減少企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；及時(shí)獲取每個(gè)門店的銷售和庫存分析數(shù)據(jù)，某一區(qū)域的銷售分析數(shù)據(jù)或者某一品種在不同時(shí)間段，不同門店的銷售情況的比較數(shù)據(jù)；根據(jù)相關(guān)的銷售和庫存數(shù)據(jù)比較，綜合有效的評估總部各部門、配送中心、各門店的經(jīng)營管理績效；充分滿足對促銷管理的多層次要求，提供多種靈活多變的促銷手段，支持頻繁的促銷策略調(diào)整；實(shí)現(xiàn)支持會員跨店，盡量跨區(qū)域聯(lián)網(wǎng)模式，達(dá)到客人一卡在手，隨時(shí)消費(fèi)，提高客人忠誠度。我們用的商業(yè)軟件還要實(shí)現(xiàn)以下功能：（1）實(shí)時(shí)的集中式系統(tǒng)，完全基于互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)行，門店，配送中心應(yīng)用系統(tǒng)零安裝，支持快速大量異地開店，實(shí)現(xiàn)門店各種數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)在總部集中共享，真正實(shí)現(xiàn)對跨區(qū)域分散經(jīng)營的集中統(tǒng)一管理。（2）支持大規(guī)模連鎖：優(yōu)異的性能和可伸縮性可滿足從幾十家到數(shù)千家終端門店，一個(gè)到幾個(gè)配送中心的不同規(guī)模連鎖企業(yè)需要。（3）支持供應(yīng)鏈管理：提供統(tǒng)一的平臺支持對供貨商和客戶的服務(wù)，供應(yīng)商可以自己管理銷售、庫存和補(bǔ)貨，快速準(zhǔn)確獲得需求信息。（4）財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化：業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一次錄入全局共享，支持從財(cái)務(wù)到業(yè)務(wù)的深入追溯。（5）促銷管理：自行定義靈活的產(chǎn)品促銷計(jì)劃，可捆綁銷售也可分拆銷售，可按產(chǎn)品類別或其他屬性統(tǒng)一制定促銷價(jià)或折扣率。（6）價(jià)格管理：支持多級價(jià)格制定，可針對不同客戶、地區(qū)、門店設(shè)定不同的價(jià)格及扣率。（7）會員管理：系統(tǒng)支持多種會員卡功能，提高會員卡的發(fā)放、回收、掛失、延期、換卡、作廢等操作。（8）生鮮采購管理：特別滿足生鮮產(chǎn)品時(shí)效性強(qiáng)及新品種采購先入庫銷售后完善基礎(chǔ)資料的需求。（9）品類管理：系統(tǒng)將品類作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)來管理，著重通過滿足消費(fèi)者需求來提高經(jīng)營效益。(10)費(fèi)用管理：實(shí)現(xiàn)費(fèi)用的收支兩條線，通過費(fèi)用的申請、審批、撥付、支出、核銷一系列的功能，加強(qiáng)內(nèi)部資金的控制和分析。

當(dāng)然還有一些其他問題，不在一一敘述，在千變?nèi)f化的市場競爭中，在細(xì)節(jié)決定成敗的時(shí)候。

解決好以上問題，將起到快速連鎖店的發(fā)展力度，通過連鎖店的服務(wù)加品牌形象，來提高顧客的美譽(yù)度和忠誠度。人才是連鎖店發(fā)展的根基，通過工資加年利潤提成，來提高員工工作積極性和凝聚力，加強(qiáng)培訓(xùn)，通過培訓(xùn)建立一個(gè)強(qiáng)勢的銷售終端，來帶動(dòng)公司發(fā)展，提高銷售額，擴(kuò)大市場占有率。