在進軍零售終端過程中，我們必須對重要的零售終端（即：超市賣場）有一個詳細的日常營運管理操作流程，這個流程就是公司的終端管理模式和基礎。通過正確有序的流程設計，公司將真正做到有的放矢，健康運行。
　　必須要指出的是：超市賣場的業務管理是一項非常細致和繁瑣的工作，它要求管理人員和一線業務員必須具備優秀的業務素質、職業道德。它更要求供應商有正規的運作管理機制和一整套的終端管理體系，從最專業的角度出發來進行與超市賣場等重點終端客戶的合作。

　　本手冊將從超市賣場業務的合作洽談、公共關系、商品管理、結算（回款）四大項目來進行業務流程設計。

超市賣場業務的合作洽談工作

　　一、 新客戶的資信調查與評估

　　在與新客戶準備進行合作洽談之前，各分公司銷售業務員應先將對方的各方面情況進行調查匯總，對合作對象之調查結果進行資信評估，最后，根據評估結果，在得到總公司總經理的批示之下，方可確定與對方進行較深層次的合作洽談工作。具體的操作流程是：

　　1、 資信調查

　　1) 由業務員與對方（最好是總部）的商品部進行初步的接觸；

　　2) 對對方的經營規模進行調查并匯總；

　　3) 對對方的資信狀況（客戶回款情況）進行調查并匯總；

　　4) 對對方各家分店的經營情況進行調查并匯總；

　　5) 對對方各家分店的價格體系進行調查并匯總；

　　6) 對對方各家分店的商品結構情況進行調查并匯總；

　　7) 對對方各家分店中辦公文具商品結構進行調查并匯總；

　　8) 對對方的物流配送體系進行調查并匯總；

　　9) 對對方的倉庫管理和收貨管理流程進行調查并匯總；

　　10) 將對方各部門（各分店）之管理人員名單和聯系方式進行歸類并匯總；

　　2、 競品調查

　　1) 各家分店中競品的品種結構；

　　2) 各家分店中競品的價格；

　　3) 各家分店中競品的銷售情況；

　　4) 各家分店中競品的促銷狀況；

　　5) 各家分店中競品的包裝結構（有無超市裝或特色包裝）；

　　6) 各家分店中競品的排面陳列情況；

　　7) 各家分店中競品的新產品銷售情況；

　　8) 競品公司的物流配送管理情況；

　　3、 評　 估

　　1) 以上調查結果的第一手資料應毫無保留地上交至總公司銷售部、分公司經理手中，業務員自己留底一份備案；

　　2) 業務員與分公司經理應根據調查資料顯示的情況進行初步的評估，并將評估結果上報總公司銷售部；

　　3) 總公司銷售部將根據調查結果和分公司經理及業務員的評估報告，對其展開第二輪評估；

　　4) 根據第二輪評估結果，總公司銷售部將會同分公司經理、業務員對其展開第三輪的綜合評估，評估結果將由總公司銷售部上報總經理；

　　5) 根據總經理意見對合作對象展開復查，并將復查結果上報總經理；

　　6) 最后確定，并建立合作對象的管理檔案；

　　7) 評估的內容包括：

　　·對方的經營能力；

　　·對方的管理能力；

　　·對方的擴張能力；

　　·對方的信用狀況；

　　·對方的物流配送能力；

　　·預估合作成本；

　　·預估合作效益；

　　·預估合作潛力；

　　·預估合作風險；

　　8) 評估等級為：

　　·優

　　·次優

　　·差

　　二、 洽談與合同簽訂

　　1、 洽談工作

　　1) 初步洽談

　　·銷售業務員在評估工作結束之后，立即著手與對方取得聯系，提出合作意向；

　　·與對方商品部負責人約定⑻甘奔洌?

　　·洽談前應帶齊本公司各種產品資料、公司簡介、報價單、產品目錄等；

　　·業務員的著裝應端正、干凈、整潔，并應守時；

　　·使用專業業務語言，少粗語、多禮貌；

　　·初步洽談僅交換彼此合作意向和部分合作方案，滯留時間控制在30分鐘以內；

　　·洽談完畢，返回時應帶回對方有關合作方面的資料，如部分合同條款、價格傾向、進場費用等；

　　·回來后，應及時向分公司經理和總公司銷售部匯報，并將資料信息反饋給以上兩部門；

　　·整理資料，并準備下一輪洽談工作；

　　2) 第二輪洽談

　　·由銷售業務員與對方商品部負責人預約洽談時間，并同時告知對方：我方分公司經理將與對方見面；

　　·洽談地點選擇，一般在對方（超市、賣場）會客室或辦公室；

　　·分公司經理和業務員準時赴約；

　　·帶齊本輪洽談所需的資料；

　　·將第一次洽談的內容進行回顧；

　　·傾聽對方的合作要求、合作方式，觀察對方的合作態度；

　　·傾聽對方的價格回饋；

　　·傾聽對方的進場費用及銷售返傭方案；

　　·傾聽對方的商品結構調整措施和商品配備方案；

　　·由分公司經理對部分內容進行作答；

　　·由銷售業務員對部分內容進行作答；

　　·由分公司經理對全程洽談內容進行綜合作答；

　　·傾聽對方對我方作答的反饋；

　　·傾聽對方對雙方合作之保留意見；

　　·洽談時間應控制在一小時以內；

　　·洽談結束時應取回對方的全部合同條款（原件），勤懇致辭，并保留真誠合作意愿；

　　·返回公司后，分公司經理應及時將本次洽談內容進行整理，以文件方式向總公司銷售部匯報，并將全部合同條款傳真至總公司；

　　·總公司銷售部將迅速對合同條款和洽談情況進行分析，并對部分合同條款進行修改、調整，并提出合作意見和方案；

　　·銷售部將合作意見、方案、分公司經理意見以及原合同上報總經理，由總經理出具審批意見；

　　·銷售部迅速將總經理批示下傳給分公司經理和業務員，并通知作好第三輪洽談準備；

　　·由業務員將我方對合作合同條款的修正案反饋給對方，并向對方預約第三輪洽談時間；

　　3) 進場費用（略）

　　或可參考本人拙作：《包費制--進軍超市營銷新策略》一文所述。

　　4) 第三輪洽談

　　·洽談之前，應由業務員向對方了解其對我方修正案的保留意見，確定本次洽談方案，并告知對方：我方總公司銷售部將派員參加；

　　·選擇洽談地點；

　　·我方洽談代表為：總公司銷售部經理（或K/A經理）、分公司經理和專職超市業務員；

　　·洽談時，先傾聽對方對上次洽談內容的復述；

　　·傾聽對方對修正案的反饋；

　　·傾聽對方對合同重點部分如：進場費用、店慶費用、促銷費用、銷售返利、供貨價格的回饋意見；

　　·由總公司銷售部經理申明我方的合作立場、態度和費用承受底線；

　　·由分公司經理和業務員分別就原合同條款及修正案提出具體解決意見；

　　·雙方協商具體合作條款；

　　·協商供貨價格；

　　·協商供貨方式；

　　·協商結算方式；

　　·協商付款條件；

　　·協商完畢；洽談時間應控制在兩小時以內；

　　2、 合同簽訂

　　·洽談完畢后，將原合同條款按雙方協商結果進行修訂，修訂后的合同由銷售部經理帶回總公司交總經理進行審核；

　　·總經理蓋章簽字；

　　·提供合同附件（包括已議定的物流方案、供貨價格-報價單）；

　　·銷售部將已簽字蓋章的合同以快遞方式郵寄給分公司，并由業務員將其交與對方商品部，在對方簽字蓋章后，將合同取回交總公司銷售部和財務室備案。

zhuleizl 最后修改于：29 Dec 2004 11:26:03- 該帖于 2006/5/19 20:38:00 被修改過

RE:賣場業務管理手冊一（供應商必讀）
超市賣場業務的商品管理

　　一、 商品管理

　　1、 商品包裝

　　·常規包裝（彩盒或紙箱）；

　　·透明包裝（PVC材料）；

　　·超市專用裝；

　　·促銷裝；

　　·促銷捆綁式包裝；

　　·吊掛式包裝；

　　2、 執行標準和條形碼

　　·國家執行標準；

　　·國際執行標準；

　　·行業執行標準；

　　·企業執行標準；

　　·國際條形碼；

　　·大包裝貨號（統一）；

　　·中包裝貨號（統一）；

　　·小包裝貨號（統一）；

　　·大包裝條形碼；

　　·中包裝條形碼；

　　·小包裝條形碼；

　　·合格證（合格標識、符號等）；

　　·品牌（中英文）標識；

　　3、 理貨員制度

　　1) 理貨目的

　　·促進銷量；

　　·強化管理；

　　·擴大排面；

　　·維護產品形象；

　　·監察競品動態；

　　2) 理貨原則

　　·滯銷破損原則；

　　·生動化原則；

　　·混亂原則；

　　·有序原則；

　　·結構失衡原則；

　　3) 理貨技巧

　　·移花接木。（解釋：理貨員將同一貨架上的其他競品混亂陳列于貨架一側，而將本公司產品統一陳列于“黃金陳列位”，將價格牌取出按產品規格單品分類重新擺放。陳列結果顯示本公司產品整齊劃一，所占貨架排面寬闊醒目。）

　　·偷梁換柱。（解釋：理貨員將本公司產品按統一陳列順序擺放于貨架之“黃金陳列位”，無須將競品之價格牌取出，而致人誤購。另將其他競品全部混亂陳列于貨架一側。）

　　·生動化陳列原則

　　排面設計要最大

　　品項種類要齊全

　　集中展示在一處

　　陳列排面要飽滿

　　主流產品要突出

　　陳列色彩要美觀

　　產品清潔更整齊

　　價格（特價）要醒目

　　4) 理貨程序

　　·進入超市時應主動與在崗營業員打好招呼；

　　·詢問當日或最近銷售狀況；

　　·詢問最近競品公司業務動態；

　　·詢問競品銷售情況；

　　·觀察商品陳列情況；

　　·觀察本品排面上架情況；

　　·檢查價格牌和產品標識；

　　·檢查產品包裝整潔度和破損情況；

　　·檢查產品破舊、生銹情況；

　　·統計不良產品成因和產品數；

　　·快速有序陳列產品；

　　·將本公司產品陳列于同一貨架層面；

　　·清潔產品表面的灰塵和污

　　·吊裝產品應整齊掛裝于吊式貨架；

　　·理貨完畢，應重新檢查一次理貨效果；

　　·記錄理貨情況；

　　·再次與營業員打招呼，友好、禮貌離去；

　　二、 倉庫管理

　　1、 訂單處理

　　·業務員接到訂單并按管理流程備案之后，應立即將訂單送達倉庫；

　　·倉庫管理員接手訂單；

　　·倉庫管理員亦根據訂單管理流程將訂單備案；

　　·倉庫管理員抽調訂單產品庫存情況；

　　·業務員了解庫存情況；

　　·確認安全庫存；

　　·出具訂單產品庫存清單；

　　2、 訂單確認

　　·業務員將庫存產品清單備案；

　　·檢查庫存產品質量；

　　·檢查庫存產品包裝；

　　·確認訂單；

　　·業務員將訂單產品庫存狀況及庫存清單上報總公司銷售部備案；

　　3、 庫存管理

　　·安全庫存原則；

　　·合理庫存原則；

　　·暢銷庫存原則；

　　·滯銷庫存原則；

　　4、 包　　裝

　　·大包裝原則

　　·中包裝原則

　　·小包裝原則

　　·特殊包裝原則

　　5、 出　　庫

　　·訂單檢查

　　·產品數配備檢查

　　·包裝檢查

　　·執行標準與合格證檢查

　　·貨號與條形碼檢查

　　·調撥單

　　·出庫清單

　　·銷貨清單

　　·搬運人員安排

　　·出庫

　　·裝車

　　三、 物流配送業務管理

　　1、 物流管理

　　1) 指定物流

　　·在與超市簽訂合同時于合同附件內由超市指定的第三方物流公司；

　　·在與超市簽訂合同時于合同附件內由公司指定的第三方物流公司；

　　·在與超市簽訂合同時于合同附件內由雙方共同指定的第三方物流公司；

　　2) 自有物流

　　3) 臨時物流

　　·郵政托運

　　·鐵路托運

　　·公路托運

　　·航空托運

　　·其他托運物流公司

　　·以上物流必須是本地區最具實力、聲譽最好、服務最優的物流公司；

　　2、 車輛調度

　　1) 程序一：業務員在訂單確認后第一時間通知指定物流公司；

　　·物流公司確認訂單；

　　·物流公司確認訂單送貨日期和送貨量；

　　·物流公司確定指定車輛和送貨司機、送貨人員；

　　·物流公司按訂單規定之送貨日期調度車輛；

　　2) 程序二：業務員在訂單確認后應第一時間通知自有物流車隊；

　　·車隊管理員確認訂單；

　　·車隊管理員登記訂單號和送貨日期；

　　·車隊管理員指定送貨車輛、送貨司機、送貨人員；

　　·按訂單規定之送貨日期調度車輛；

　　3) 程序三：業務員在訂單確認后應第一時間通知臨時物流公司或車隊；

　　·臨時物流公司或車隊確認訂單（送貨日期、送貨量）；

　　·簽訂臨時物流配送協議；

　　·指定送貨車輛、送貨司機、送貨人員；

　　·按規定送貨日期調度車輛送貨；

　　·以上所有程序中，如果地方偏遠，應預算好運輸時間，提前送貨；

　　3、 配送業務

　　·按規定日期送貨；

　　·最后一次檢查商品數量、包裝等；

　　·準備好訂單、銷貨清單、銷貨發票等；

　　·送貨；

　　·如果對方是中央統購物流，則將貨物送達對方總部指定的中央統購物流集散點；

　　·如果對方是地方采購系統，則需將貨物送達訂單指定門店收貨部；

　　·在對方接收訂單貨物之后，應收回對方的驗收單；

　　·將銷貨清單和發票交與對方財務；

　　·如果是由經銷商送貨，應在送貨之后，督促經銷商將驗收單及時傳回；

　　四、 退換貨

　　1、 退貨程序

　　·對方出具退貨通知書；

　　·調查退貨原因；

　　·退貨理由確認；

　　·退貨確認；

　　·對方出具退貨清單；

　　·各分公司銷售業務員出具退貨接收單；

　　·退貨沖單；

　　·接收退貨；

　　2、 換貨程序

　　·對方出具換貨申請書；

　　·換貨理由；

　　·換貨理由調查；

　　·換貨理由確認；

　　·出具換出、換入貨品清單；

　　·換貨；

　　3、 退換貨管理

　　·由產品本身引發的問題可退換貨；

　　·由超市、賣場經營管理引發的問題一般不接受退換貨；

　　·退換貨接收之后應及時入庫管理；

　　·退換貨工作完成之后應由業務員出具報告書，向分公司經理匯報處理結果和客情關系變化。

RE:賣場業務管理手冊一（供應商必讀）
樓上文章缺:
品牌及產品定位
促銷活動規則
進場費用明細

RE:賣場業務管理手冊一（供應商必讀）
“包費制”－－進軍超市營銷新策略

眾所周知，在與超市賣場這一零售終端中重要的核心力量進行合作時，需負擔大量的進場費、開業贊助、新品進場上架費、促銷贊助、年度（季度）銷量返傭等許多名目繁多的費用，這些費用極大地削弱了供應商的銷售毛利。相當多的供應商因不堪重負，而不得不選擇退出。而沒有退出的，由于未有針對性的營銷策略，結果致使在與超市的合作中磕磕碰碰，矛盾不斷，供應商疲于應付，叫苦不迭！在這些供應商的眼中，“超市”真正地成為了一塊“雞肋”，食之無味，棄之可惜！
　　實際上，針對超市高額的不合理費用的攤派這一現象，無論網上網下，均已成為熱點話題。大家對“疏”與“堵”各執一詞，爭論激烈。

　　從企業的長期戰略發展角度來說，超市商業模式是零售終端市場發展的主流。從歐美國家20、30年代的傳統百貨業態，到60、70年代的連鎖零售業態勢，再到70年代中后期的超市模式、賣場模式，一直演變、延續、發展、成熟到現在。這是歷史趨勢，不可違背！因此，以合作的眼光來看問題，我國超市目前的“費用”應是這一模式在大力發展過程中不可避免地出現的一種暫時非正常現象，企業大可以采取“疏”的方法來加以應對。

　　而“堵”派則從維持市場秩序，遵從商業規范和商業道德角度出發，打擊不正之風，提倡公平、公正的市場競爭氛圍，這有助于市場機制的良性發展！因此，應以行政的手段，策以規范的超市商業行為約束機制為準繩。近日在網上讀到：娃哈哈董事長宗慶后先生的一篇關于超市費用的文章，文中提及對超市收取費用的“合法性”的質疑，和對這種收費現象非良性發展的擔憂，并呼吁國家工商管理部門應盡快制定超市業態的商業規范！這應該就是“堵”派觀點的代表。其實，上海市早在去年下半年就出臺了“規范超市收費行為的管理辦法”，這應該開創了政府出面規范超市經營行為的先例！

　　在“堵”派的觀點尚未正式取得實際性效果之前，我們還是應該靜下心來，從現實的營銷人角度出發，以“疏”派的市場觀來進行與超市的合作。首先，我們知道：營銷是一項策略性的市場行為！它不是單純的“硬性”，也不是一味的“軟性”。而是硬中有軟，軟中有硬的“策略行為”。既然如此，我們就應對超市的收費特征去進行針對性的策略分析！

　　要明白一點的是：超市收費的根源是該業態為獲取最大毛利率的需要！通過高額費用的收取來抵消低價銷售帶來的營業毛利的損失！同時，超市通過這些費用毛利的貢獻和低價銷售策略的相互促進，來達到迅速擴張并戰勝競爭對手的目的！規模效應和低價（平價）銷售是超市競爭制勝的兩大法寶！而規模，又是超市獲取高額費用的重要籌碼！

　　同時，作為上游商品供應商，企業應明白自己的產品特色、市場定位、生產規模、經營實力等。企業綜合自身的實際情況，來決定自己的終端戰略！

　　筆者在2002年針對這一情況，設計了超市“包費制”這一營銷模式，并取得了良好的銷售效果。在與超市（家樂福、好又多等）的合作過程中，公司與對方的合作關系有了良好的改觀。

RE:賣場業務管理手冊一（供應商必讀）
各分公司的協調營運方案：

　　1、 實施“包費制”方案之后，各地分公司應作為橋梁作用，先期委派專職超市業務員與各大超市賣場的總部即總店（母公司）取得聯系，然后由總公司派員與對方總部洽談合作事宜并簽訂合作合同；

　　2、 在合作過程中，各地分公司只需負責發貨供貨并與對方分店進行銷售對帳工作，銷售業績均計在各分公司的營運帳目之上，而結算收款工作則由總公司之財務室負責，并由該賣場超市總部所在地之我方分公司提供協作，必要時，分公司在得到總部授權之下可負責收款結算；

　　3、 在合作過程中，銷售量與負擔的銷售返傭費用成正比。各地分公司可根據自己在當地或所屬區域內與對方分店合作過程中視銷售情況分擔相應的銷售返傭費用。銷售量越大則需支付的返傭費用就越多，而毛利率也隨之水漲船高，業績得到了提升；而面對合作對方銷售量較少的情況，該區域主管之分公司亦無須支付多余的返傭費用，相對減少了營運成本，同時也有效地提高了整體毛利率的質量結構，分公司的工作積極性將得到加強；

　　4、 各分公司應經常跟蹤賣場超市的單品銷售情況以及競爭對手的新品上架銷售情況，并將市場調查結果詳細匯總，上報總公司，不得虛假陳述或隱瞞不報；

　　統一報價模式：

　　5、 按照正規的程序擬訂符合超市賣場操作的報價目錄，作為合同附件將交與合作的超市賣場，供收貨對帳和月度結算之用；

　　6、 報價目錄中詳細注明商品的名稱類別、項目、貨號、規格、顏色、包裝量、包裝特征、毛重、體積、單價、條形碼等；

　　7、 未來開發的新品不在此一報價目錄之內，但在上市之際必須提前與合作方進行協商，并作好促銷計劃；

　　8、 因為市場的自然變化訴求，商品價格的調整應在總公司之營銷策略之內。各地分公司不得私自與所在地之超市賣場分店變更總公司商品報價，擾亂正常的運營秩序，如在未得到總公司之授權的情況下，個別分公司為了自身的利益而出現此一行為，總公司將嚴厲制裁之；

　　9、 特殊的包裝模式應在合作對方提出之后，在由對方提供包裝樣式，結合公司實際情況之基礎上進行包裝改正；對于簡單的促銷包裝要求，各分公司可靈活機動性地進行操作；

　　10、 各地分公司應嚴格按照《超市業務營運手冊》之操作流程進行與對方的合作。專職超市業務員必須定期向總部匯報超市業務進展情況，以便公司監控。

　　（說明：根據本公司財務制度，超市賣場的合作費用均由總公司和分公司共同承擔，總公司承擔總費用的60%，分公司承擔總費用的40%）

　　在上述方案的操作中，“包費制”將公司的利益與超市的利益進行了捆綁，并因銷量與費用的平衡關系，各分公司和專職超市業務員的積極性得到的一定的發揮和提高。從而有效地提升了公司整體銷售業績。

　　2002年，經過“包費制”新方案的實施，公司在家樂福的銷量由2001年的500萬元提升到1600萬元，在好又多華南區的銷量由2001年的200萬元提升到360萬元！增幅驚人！

　　在包費制的實施方案中有幾點值得注意：

　　1、 敢于首期風險投資，合作期間靈活的分階段付費方式；

　　2、 排面上架率有效擴大，優秀的商品陳列效果；

　　3、 多品種促進，產品豐富性大大加強；

　　4、 全年度緊湊的促銷計劃，靈活高效的滾動促銷方式；

　　包費制方案迎合了超市業態的運作方式，抓住了“超市走量”這一銷售特征，并藉此有效地提升公司產品在區域零售市場的占有率，從而化不利為有利，與超市完成了“雙贏”的合作模式。為公司全面啟動零售終端戰略創造了先機！

RE:賣場業務管理手冊一（供應商必讀）
感謝你的貼子。很好。

RE:賣場業務管理手冊一（供應商必讀）
謝謝朱老師，新年快樂！！

RE:賣場業務管理手冊一（供應商必讀）
很好。謝謝！！

RE:賣場業務管理手冊一（供應商必讀）
有沒有百貨管理手冊

RE:賣場業務管理手冊一（供應商必讀）
感謝提供資料,我頂
有沒有關于連鎖便利店這一塊的,有的話,麻煩貼出來,