“今年底，法國家樂福在中國將擁有店面近百家。”7月27日，在法國家樂福集團焦作店簽約儀式上，家樂福中國發展總監吳慶透露了這一消息。據悉，自1995年家樂福進入中國，目前已經在29個城市開店79家。

　　家樂福在中國的飛速擴張，除了經營有方之外，與其獨特、精妙的選址策略密不可分。日前，家樂福方面向本刊透露了其選址的奧秘。


　　家樂福，只從這個名字來看，他已經非常中國化了。但很多在家樂福消費的顧客們卻并不知道這個在中國象征幸福和美的詞語在法文中是十字路口的意思。


　　Carrefour的中文解釋就是十字路口，意即交通通達，而家樂福的選址也不折不扣地體現著這個標準——所有的店都開在了路口，巨大的招牌500米開外都可以看得一清二楚。據一份調查報告顯示，在家樂福超市所在的區域，行人印象最深的廣告牌就是這個大大的“Carrefour”了。


　　空投一位“光桿司令”


　　“每次家樂福進入一個新的地方，都只派1個人來開拓市場。進中國臺灣時，家樂福只派了1個人，到中國內地也只派了1個人。”家樂福的高層曾在公開場合這樣表示。


　　這第一個人就是這個地區的總經理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，這位空投到市場上的光桿總經理，和他唯一的員工做的第一件事，就是開始市場調查。他們會仔細地去調查當時其他商店里的有哪些本地的商品出售，哪些產品的流通量很大，然后再去與各類供應商談判，決定哪些商品會在將來家樂福店里出現。一個龐大無比的采購鏈，完完全全從零開始搭建。


　　這種進入市場的方式粗看難以理解，但卻是家樂福在世界各地開店的標準操作手法。這樣做背后的邏輯是，一個國家的生活形態與另一個國家生活形態經常是大大不同的。在法國超市到處可見的奶酪，在中國很難找到供應商；在臺灣十分熱銷的檳榔，可能在上海一個都賣不掉。所以，國外家樂福成熟有效的供應鏈，對于以食品為主的本地家樂福來說其實意義不大。最簡單有效的方法，就是了解當地的情況，從當地組織、采購本地人熟悉的產品。


　　與此相對應的是，相對于沃爾瑪和麥德龍等外資零售商，家樂福在中國的大部分店面選址是非常靈活的。有的是獨立店面，也有的開在商業樓的地下一層，還有的甚至開設在大型購物中心的四五層，遠比競爭對手的選址策略靈活。


　　不過這種靈活性與其選址的嚴謹性并行不悖。在開設每一個新的店面之前，家樂福都要進行長期細致的市場調研工作，調查的內容包括了當地的生活方式、消費水平、人口增長、都市化水平、居住條件，甚至人們的興趣愛好、傳統習俗、儲蓄情況、宗教信仰、意識形態以及女性化程度等。選址小組在進行選點考察的同時，另外的一個小組就開始與當地相關的政府部門建立密切聯系，并著手選擇合適的供應商。通常情況下，這一選址工作要持續兩年的時間。


　　“吃透”目標區域


　　據介紹，全球家樂福的選址一般遵循不能超過5公里的商圈半徑，但針對中國大多數的地域特征，制定了“一般不超過公共汽車8公里車程”的標準，規定顧客來店面的時間一般不宜超過20分鐘。“這是選址事務部在中國的研究特例，經過聘請專業的市場調研公司的測算，同時內部也進行了大量的數量比較工作。”


　　中國目前并沒有現有的資料（GIS人口地理系統）可以利用，所以開店者不得不借助市場調研公司的力量來收集這方面的數據。有一種做法是以某個原點出發，測算5分鐘的步行距離會到什么地方，然后是10分鐘步行會到什么地方，最后是15分鐘會到什么地方。根據中國的本地特色，還需要測算以自行車出發的小片、中片和大片半徑，最后是以車行速度來測算小片、中片和大片各覆蓋了什么區域。如果有自然的分隔線，如一條鐵路線，或是另一個街區有一個競爭對手，商圈的覆蓋就需要依據這種邊界進行調整。


　　與歐美不同，中國的交通不是非常發達，且有車族仍屬少數；再加上周六日需陪小孩去學外語、鋼琴等，所以購物時間也不富裕，但購買頻率較高，所以對消費者來說，交通方便、距離近極其重要。基于此，與麥德龍、萬客隆、沃爾瑪等公司沿用歐美模式，將店面布局在郊區或城市周邊地帶的做法不同，家樂福的店面選擇市區內繁華且交通方便的地帶，其選址特點符合中國國情。


　　如果一個未來的店址周圍有許多的公交車，或是道路寬敞，交通方便。那么銷售輻射的半徑就可以大為放大。上海的大賣場都非常聰明，例如家樂福古北店周圍的公交線路不多，家樂福就干脆自己租用公交車定點在一些固定的小區間穿行，方便這些離得較遠的小區居民上門一次性購齊一周的生活用品。


　　對有效輻射區域精準確定后，需周密調查、計算這片區域內各個居住小區詳盡的人口規模和特征，計算不同區域內人口的數量和密度、年齡分布、文化水平、職業分布、人均可支配收入等許多指標。根據這些小區的遠近程度和居民可支配收入，再劃定重要銷售區域和普通銷售區域。


　　也正是這種中國市場策略的成功實施，盡管在全球范圍內落后沃爾瑪，但在中國，家樂福的擴張步伐卻遠遠超過前者。吳慶介紹說，自2004年零售業全面開放之后，家樂福在中國的發展就駛入快車道。當年在中國新開店鋪12家，2005年新開店鋪14家。他透露，今年底，家樂福在中國的店鋪將達到96家或97家，即新開店鋪17家或18家。家樂福在商務部公布的中國零售業排名中，一直位居前五位，排在家樂福之前的都是本土零售巨頭，而老對手沃爾瑪排名卻一度下滑至20位。


　　不要忘記競爭對手


　　在未來，潛在銷售區域很可能會受到很多競爭對手的擠壓，所以家樂福從一開始就會將競爭對手考慮在內。


　　在對傳統的商圈分析中，需要計算所有競爭對手的銷售情況，產品線組成和單位面積銷售額等情況，然后將這些估計數字從總的區域潛力中減去，未來的銷售潛力就產生了。但是這樣做并沒有考慮到不同對手的競爭實力，所以有些商店在開業前索性把其他商店的短板摸個透徹，以打分的方法發現他們的不足之處，比如環境是否清潔，哪類產品的價格比較高，生鮮產品的新鮮程度如何等，然后依據這種精確制導的調研結果進行具有殺傷力的打擊。


　　目前，家樂福在全球的網點布局分布合理，已經形成了一個“成長型分店＋現金流分店”合理搭配的戰略布局。在市場潛力巨大的新興市場，如中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等國家，家樂福已經比競爭對手率先搶攤，占據了國際市場的制高點。家樂福之所以能夠取得如此好的成績，除了不斷完善它的全球信息系統、發揮自己在經營上的優勢外，因地制宜地開拓國外市場、采取落地生根戰略起了關鍵性的作用。


　　融入本土因勢而變


　　盡管考慮到了如何“以己之長攻對手之短”，但是一個商圈的調查并不會隨著一個門店的開張大吉而結束。


　　家樂福的一份資料指出，顧客中有60％的顧客在34歲以下，70％是女性，然后有28％的人走路，45％通過公共汽車而來。所以很明顯，大賣場可以依據這些目標顧客的信息來微調自己的商品線。


　　“確認當地居民的需求和希望，推薦他們期待的商品和服務，乃是我們的辦店理念和根本。”家樂福的一位銷售經理表示。按照這樣的辦店原則，家樂福每到一地，首要的工作就是研究當地的風土人情和消費習慣，并“因地制宜”地改變自己的市場營銷策略，不斷地變化對于“環境地的保護色”，來適應和滿足當地市場的需求。因此，如今的家樂福成為徹底本土化的一個典范：土耳其的家樂福是土耳其式的，巴西的家樂福是巴西式的，而中國的家樂福則是中國式的。


　　能體現家樂福這一理念的是，家樂福在上海的每家店都有小小的不同。在虹橋門店，因為周圍的高收入群體和外國僑民比較多，其中外國僑民占到了家樂福消費群體的40％，所以虹橋店里的外國商品特別多，如各類葡萄酒，各類泥腸，奶酪和橄欖油等，而這都是家樂福為了這些特殊的消費群體特意從國外進口的。南方商場的家樂福因為周圍的居住小區比較分散，干脆開了一個迷你SHOPPINGMALL，在商場里開了一家電影院和麥當勞，增加自己吸引較遠處的人群的力度（查看地圖）。青島的家樂福做得更到位，因為有15％的顧客是韓國人，干脆就做了許多韓文招牌。


　　在其他國家也是如此。例如在鐘愛音樂的巴西圣保羅，家樂福首次開設超市的時候，專門花錢聘請歌手和樂隊，在停車場為顧客演唱；在多數居民信奉伊斯蘭教的馬來西亞，每個家樂福超市都專門設立了供穆斯林職員和顧客祈禱的地方；我國香港地區和日本的消費者除了購買當地產品外，更希望找到原汁原味的“法國制造”，家樂福就盡量從法國運來更多的商品；在泰國的家樂福超市里，人們會發現里面裝滿肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，這是專門為那些施舍僧人的顧客準備的，他們常常購買這些商品送給和尚，家樂福甚至還出售供人們到寺廟拜佛時焚燒的香。


　　“與所在地的周圍環境融為一體、按照當地的民情民意辦店，這是家樂福創始人的開店原則。”正如家樂福中國區的相關人士介紹的，正是這種本土化的選址和經營策略成就了今日中國的家樂福。

也差不多。。。。。。。。死頂。。