與共和國同歲的張瑞敏第一次出國的最大收獲是“你們中國在德國最暢銷的商品是煙花和爆竹”。他成為青島冰箱家電總廠一年內的第四任廠長的“軍令狀”不過是“只干兩年、（實現）工人能發工資”。后來的故事人所共知。二十幾年，“我每天的感覺是在挑戰極限，這是非常痛苦的”�！膀T虎難下”的張瑞敏是通過購買和閱讀大量管理圖書、國外的企業家傳記以及中國的古代哲學成就了海爾，并“生產”了許多經營管理名言。比起老柳這樣的“政治家”，他更偏好于管理模式試驗和設計。他把韋爾奇當標桿，但當許多人去“朝圣”時，他卻在青島與國內管理學者“論道”。
在張瑞敏的談話里，同時出現德魯克和老子的言論很平常。
這個創造了“日事日畢，日清日高”（OEC）、“斜坡球體論”、“賽馬不相馬”等理論的山東人被質疑走進了引致滅亡的“寬門”。那些財經觀察家懷疑張瑞敏過去的成功已經使得他“騎著正確的虎難下”，換句話說，張瑞敏的冒險精神收斂了。
盡管如此，張瑞敏仍然是中國企業界教父級人物。他被視為東方管理的挖掘者和實踐者之一，但是他對所謂的“中國的管理體系”持保留態度：“好像是沒個定型吧！”張的言論充滿了辯證法精神，但偶爾也“感嘆”一回：“中國企業不像外國的企業，經過泰羅的時代，然后經過馬斯洛的那套理論，逐漸發展到了今天。中國人即便現在生活水平提高了，也沒有人家那個素質。企業也是這樣�，F在中國企業最大的問題是，你還沒經過那樣的階段就突然發展得很大�！�
作為孔子的老鄉，張瑞敏言行根深蒂固于“思而不學則殆，學而不思則罔”。他是不懈的學習者，更是勤奮的思考者。在大陸出版《世界是平的》之前，他的桌子上擺著該書的臺灣版。
他如此評價當年許多企業家趨杰克·韋爾奇若鶩：“這應是好事。但是，企業管理絕非一蹴而就，這就像你把貝克漢姆請來給中國足球隊講上三天三夜，中國足球的水平也不會迅速提高到哪兒去。最重要的是必須自立自強！沒有這種精神，想通過聽聽課就解決問題，那是天方夜譚！”
的確，張瑞敏推崇企業家悟“道”：“搞企業，如果你悟不出來，沒用；別人告訴你也沒用。真的，就像禪宗說的，借來的火點不亮自己的心靈。只有靠自己。”他并不歡迎德高望重的經濟學家為企業支招：“他其實根本不了解企業運作真實情況，會誤導企業�！边@種有點“懷疑主義”的姿態使得一直愿意“摸著石頭過河”的張瑞敏，“只能自己在那兒不停地摸索，有的時候會比較困惑”！
不過，張瑞敏對自己與世界領先企業的差距洞若觀火，他還把企業差距分解到每一個人，讓每個人都看到差距。他坦誠海爾當前的國際化不過是在國外“利基”。盡管早就登上了哈佛的講臺，瑞士洛桑國際管理學院把海爾做的市場鏈案例納入歐盟案例，張瑞敏仍然相信被反復參考的海爾管理體系“還不行”！張瑞敏清楚地知道變革對海爾的意義。因此，當青島海爾要成為中國海爾的時候，他變革了企業文化；當中國海爾想打造世界海爾的時候，他早在1998年就打算用十年來再造流程。有分析指出，儒商張瑞敏在執行上使用的完全是兵家手法，這似乎與李嘉誠之“中式做人、西式做事”異曲同工�！芭c其說是企業流程的再造，倒不如說是對人的再造。”流程再造并沒有一開始就得到廣泛支持，包括本部長級別的“高官”均不服氣，這種抵制情緒持續了五年。后來，這些人逐漸明白了張瑞敏的良苦用心。
| 
