近年來，伊萊克斯一直行走在浪尖上，企業(yè)的變化讓人們感覺像云、想雨又像風(fēng)。最近又有媒體傳言，四年換了五任總裁的伊萊克斯中國(guó)區(qū)將面臨總部不再投資的危險(xiǎn)。不論這種最壞的消息是否成真，但種種跡象都已證明，一直作為世界家電市場(chǎng)先鋒力量之一的伊萊克斯，需要在中國(guó)進(jìn)行“戰(zhàn)略撤退”了。
實(shí)際上，跨國(guó)巨頭伊萊克斯為何落到今天的田地呢？
戰(zhàn)略如云：搖擺不定
從1912年成立以來，伊萊克斯收購(gòu)兼并了近400家家電廠商和品牌，年銷售額為1380億人民幣，全球3億5000萬個(gè)家庭擁有或使用著伊萊克斯產(chǎn)品。伊萊克斯一直實(shí)行多品牌戰(zhàn)略，在全球擁有“伊萊克斯”、“AEG”、“Flymo”等50多個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌。伊萊克斯是全球最大的廚房、清潔及戶外用途家電制造商，總部在瑞典的跨國(guó)公司。但是，這個(gè)巨人在中國(guó)市場(chǎng)的境況和它的名頭卻完全不一致。
1996年，伊萊克斯兼并長(zhǎng)沙中意電冰箱廠，標(biāo)志著其國(guó)際化的定位開始了中國(guó)市場(chǎng)的征程。當(dāng)時(shí)，中國(guó)市場(chǎng)的正進(jìn)入白熱化的競(jìng)爭(zhēng)階段，市場(chǎng)格局基本形成，品牌集中度較高，海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場(chǎng)占有率已經(jīng)高達(dá)71.9%。并且，許多生產(chǎn)廠家，包括許多合資廠家，如阿里斯頓的一些合資廠家，均被落敗市場(chǎng)。按常規(guī)而言，此時(shí)不宜進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的冰箱市場(chǎng)已經(jīng)是紅海一片。
明知山有虎，偏向虎山行的伊來克斯。剛踏進(jìn)中國(guó)門檻就遭遇了下馬威--由于倉(cāng)促選擇合資伙伴，很快陷于虧損。到了1997年，伊萊克斯已經(jīng)陷入進(jìn)退兩難的局面，一方面是每天虧損30萬元的大窟窿，另一方面想走卻需要再付出6000萬美元的撤退成本，幾乎u與伊萊克斯在此之前的全部投資5.4億元人民幣相當(dāng)，短短一年就“雙倍返還”，實(shí)在不甘心。
正處在這個(gè)艱難境地，原百事可樂食品（中國(guó)）公司總裁劉小明出任伊萊克斯中國(guó)區(qū)總裁。他上任就狂燒三把火--采取高額的終端返利、控制成本和低價(jià)策略等方法，僅6年時(shí)間，就將伊萊克斯的市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大到了30億元人民幣。
在“劉小明時(shí)代”，伊萊克斯在中國(guó)的業(yè)務(wù)完全是按照劉小明個(gè)人的戰(zhàn)略來實(shí)施，伊萊克斯總部基本不干預(yù)，于是就造成伊萊克斯全球戰(zhàn)略和中國(guó)戰(zhàn)略的脫節(jié)，甚至在某些方面甚至背道而馳。
比如，與其他美國(guó)品牌做法不同，劉小明提出了本土化的經(jīng)營(yíng)策略，以及伊萊克斯要做本土化的國(guó)際品牌。于是，與松下、三星等日韓系企業(yè)不同，在“劉小明模式”下，其總裁到員工（除財(cái)務(wù)總監(jiān)外）都是中國(guó)人，營(yíng)銷更“本土化”。這一點(diǎn)從伊萊克斯在市場(chǎng)的人員配置、市場(chǎng)價(jià)格定位以及營(yíng)銷策略等方面都得到了比較充分的表現(xiàn)。但顯然，劉小明最認(rèn)同的本土化策略，使伊萊克斯以較快的速度打開了中國(guó)的市場(chǎng)，增大了市場(chǎng)占有份額，但也帶來了一些“副作用”，與其它歐美品牌相比，伊萊克斯已經(jīng)被看作是一個(gè)中低端定位的品牌。
2003年初，伊萊克斯開始重新定位中國(guó)市場(chǎng)和中國(guó)戰(zhàn)略，此時(shí)劉小明的歷史使命已經(jīng)完成，亞太區(qū)總裁白樺志接任了劉小明的職位。但幾個(gè)月后，澳大利亞人唐佳敦取代白，成為了伊萊克斯中國(guó)區(qū)總裁。唐佳敦入主中國(guó)，就開始推行全新的戰(zhàn)略，要把伊萊克斯中國(guó)作為其全球戰(zhàn)略和全球市場(chǎng)的一個(gè)有機(jī)組成部分，而不是像前面7年那樣互相割裂。但是伊萊克斯似乎并運(yùn)氣不好，2003年適逢“非典”，在轉(zhuǎn)型期比較混亂和脆弱的時(shí)候遭遇強(qiáng)烈沖擊，伊萊克斯付出了巨大代價(jià)；2004年，空調(diào)市場(chǎng)又不景氣，伊萊克斯無法甩調(diào)空調(diào)業(yè)務(wù)的包袱。到了2005年10月下旬，伊萊克斯總部終于失去了耐心，對(duì)外宣布，唐佳墩辭去伊萊克斯中國(guó)區(qū)總裁職務(wù)，由亞太區(qū)總裁白樺志兼任中國(guó)區(qū)總裁。這是白樺志第二次同時(shí)兼任亞太區(qū)總裁和中國(guó)區(qū)總裁。
如果說“劉小明時(shí)代”的伊萊克斯是一個(gè)快速增長(zhǎng)的創(chuàng)業(yè)期，那么唐佳墩?qǐng)?zhí)掌伊萊克斯中國(guó)帥印后的兩年半時(shí)間則是一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。但是前后十年中，伊萊克斯始終沒有形成一個(gè)明確的中國(guó)戰(zhàn)略，似乎像云一樣，飄來飄去，始終身不由己。作為對(duì)比，伊萊克斯的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手德國(guó)西門子集團(tuán)在2000年就宣布在中國(guó)開始贏利，而此時(shí)的伊萊克斯卻陷入了戰(zhàn)略的彷徨。
定位如雨：迷失路上
劉小明主政初期，由于當(dāng)時(shí)公司虧損很嚴(yán)重、總部又不再投資，所以，為了盡快做大銷量，不得已主攻低端市場(chǎng)。在這段時(shí)期，伊萊克斯中國(guó)公司利用了伊萊克斯固有的品牌勢(shì)能，而不是去構(gòu)建新的品牌勢(shì)能。這個(gè)策略在一定程度上獲得成功，伊萊克斯電冰箱銷售量幾乎呈直線上升，從1997年到2000年，其市場(chǎng)份額從0.41％上升至8.70％，產(chǎn)品銷量幾乎每年都以100％的速度增長(zhǎng)。
劉過于迎合國(guó)內(nèi)家電企業(yè)的做法讓總部看到了中國(guó)市場(chǎng)份額和品牌知名度直線上升的喜人景象，但付出的代價(jià)則是伊萊克斯品牌的低端傾向：在產(chǎn)品策略上，劉小明強(qiáng)調(diào)一個(gè)國(guó)際品牌的產(chǎn)品，但只賣國(guó)產(chǎn)品牌的價(jià)格，完全沒有了高端產(chǎn)品的價(jià)格定位；而在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)上，伊萊克斯更強(qiáng)調(diào)技術(shù)的改良和消費(fèi)概念的引導(dǎo)，在如何為高端客戶提供物有所值的產(chǎn)品方面缺乏功夫。伊萊克斯先后在1998、1999和2000年推出了三個(gè)系列的產(chǎn)品：“新靜界”、“省電奇兵”和“自選冰箱”。在業(yè)內(nèi)人士看來，這些產(chǎn)品更多地是概念炒作――同國(guó)內(nèi)企業(yè)的炒作很類似。西門子有一款靈智系列，伊萊克斯就推出一款智靈系列。這些產(chǎn)品并不一定是和歐洲市場(chǎng)同步推出的，而是過多地強(qiáng)調(diào)了如何滿足中國(guó)消費(fèi)者的需求，從而暴露了伊萊克斯中國(guó)在與全球市場(chǎng)協(xié)同研發(fā)上的短處。
當(dāng)伊萊克斯在中國(guó)的“溫飽問題”解決了之后，總部開始有了新的追求，希望把品牌在中國(guó)的定位重新回歸到伊萊克斯應(yīng)有的高度，即回歸到金字塔身和塔尖，產(chǎn)品要立足于高利潤(rùn)產(chǎn)品區(qū)間。但是品牌的建設(shè)需要時(shí)間的積累，品牌定位的轉(zhuǎn)變需要更多的時(shí)間，無法速成。由于伊萊克斯長(zhǎng)久以來的“低端化”已經(jīng)占據(jù)了消費(fèi)者的“心智”資源，要想改變，難度不小。同時(shí)，伊萊克斯并沒有為品牌的高端定位準(zhǔn)備好匹配的高端產(chǎn)品，所以，“重歸高端”說起來容易，做起來很難。
2003年年初，伊萊克斯結(jié)束了“劉小明時(shí)代”以后，白樺志宣布，“我們不會(huì)追隨價(jià)格戰(zhàn)，我們希望由于伊萊克斯作為‘國(guó)際家電第一品牌’的附加價(jià)值能讓產(chǎn)品以平均高出同質(zhì)量產(chǎn)品10%的售價(jià)得到市場(chǎng)承認(rèn)”。
外界都把他這番話當(dāng)成了“伊萊克斯重返高端市場(chǎng)”的宣言。畢竟，作為來自北歐的全球第一品牌，伊萊克斯具有研發(fā)、資金等方面的優(yōu)勢(shì)，在品牌繁多、價(jià)格戰(zhàn)激烈的中國(guó)冰箱市場(chǎng)，高端市場(chǎng)應(yīng)該是最合理的定位。
伊萊克斯接下來的一系列做法似乎也印證了外界的猜測(cè)。首先，伊萊克斯在中央電視臺(tái)1套節(jié)目的黃金時(shí)段大做品牌形象廣告，把當(dāng)年女聲輕唱出的“伊萊克斯”歌曲，改成了年輕夫婦在伊萊克斯產(chǎn)品中盡享現(xiàn)代化家庭生活樂趣的廣告片，廣告語變成了“生活本來就是享受”。在價(jià)格方面，伊萊克斯也改變了原來的低價(jià)策略，盡量參照對(duì)手西門子的產(chǎn)品來定價(jià)。
但是，在伊萊克斯后來的做法中，并沒有堅(jiān)持高端定位，而且也缺乏相應(yīng)的高端產(chǎn)品來支持這種定位。雖然伊萊克斯是世界上最大的白色家電制造商，每年研發(fā)費(fèi)用達(dá)到了銷售額的1.3%左右，但近年來在中國(guó)推出的新產(chǎn)品卻乏善可陳。自選冰箱、智冷雙全冰箱、免洗衣粉洗衣機(jī)等產(chǎn)品并沒有給消費(fèi)者留下什么印象，在零售終端也很難見到這幾款概念產(chǎn)品。
此時(shí)，伊萊克斯可能也意識(shí)到了高端定位的尷尬，而且不再舍得在中國(guó)市場(chǎng)上以一定時(shí)期的虧損來維持高端品牌形象。接下來，他試圖走一條既要市場(chǎng)份額，又可不放棄高檔形象的“兩全之路”。即通過進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)，帶給消費(fèi)者價(jià)格低廉，但性價(jià)比高的高價(jià)值產(chǎn)品。但“魚與熊掌不能兼得”，“兩全”則意味著“都不全”，定位的高不成、低不就。
唐佳敦上任有兩年半左右的時(shí)間，在中國(guó)家電行業(yè)整體利潤(rùn)逐年下滑的大局下，出身快速消費(fèi)品行業(yè)的唐佳敦雖然在一定程度上理清了伊萊克斯中國(guó)市場(chǎng)的定位，然而，在銷售業(yè)績(jī)上，兩年多來，伊萊克斯并沒有創(chuàng)造出“神話”，除了廚房電器產(chǎn)品稍有突破外，伊萊克斯在中國(guó)的兩大主打產(chǎn)品---冰箱的市場(chǎng)份額已經(jīng)滑落到西門子之后，空調(diào)則是徹底退出中國(guó)市場(chǎng)。
風(fēng)篇：管理失守
“劉小明時(shí)代”的伊萊克斯，瑞典總部采取了近乎“放手不管”的做法，經(jīng)過劉小明多年的經(jīng)營(yíng)，伊萊克斯在生產(chǎn)、渠道和人力資源等方面幾乎與一家本土企業(yè)沒有區(qū)別了。
在“劉小明時(shí)代”，伊萊克斯中國(guó)有兩位瑞典總部派來的管理者，財(cái)務(wù)總監(jiān)墨林和形象經(jīng)理白石樺。按照最初的規(guī)定，所有的財(cái)務(wù)支出都要?jiǎng)⑿∶骱拓?cái)務(wù)總監(jiān)共同簽字后才能生效，但是員工們慢慢發(fā)現(xiàn)，在伊萊克斯中國(guó)，只要?jiǎng)⑿∶鼽c(diǎn)頭就算生效。
在“劉小明時(shí)代”，在外界看來，劉小明與伊萊克斯之間的關(guān)系更像是品牌租賃關(guān)系――交納品牌使用費(fèi)那么簡(jiǎn)單，對(duì)于一家世界500強(qiáng)的跨國(guó)公司而言，劉自己吸引投資擴(kuò)大產(chǎn)品規(guī)模的做法顯然超過了一個(gè)中國(guó)區(qū)總裁的權(quán)責(zé)范圍。
在劉小明下臺(tái)后，包括冰箱線總經(jīng)理、空調(diào)產(chǎn)品線經(jīng)理、小家電總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)在內(nèi)的中層管理人員幾乎全走光了。取而代之的是清一色的空降過來的老外，伊萊克斯好像要告訴中國(guó)消費(fèi)者，他們是一支歐洲團(tuán)隊(duì)，是地地道道的歐洲品牌。白樺志2003年9月接受媒體訪問時(shí)明確表示：“Localization（本地化）已經(jīng)過時(shí)了，我們現(xiàn)在考慮的是如何將合適的人安排在合適的位置上”。
隨后新任總裁唐佳敦?fù)碛?4年快速消費(fèi)品公司管理經(jīng)驗(yàn)，是亞太區(qū)總裁白樺志在莎拉李公司的同事，曾在香港公司任職4年。但是，他卻完全沒有家庭耐用品經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國(guó)大陸市場(chǎng)也不甚熟悉，很難應(yīng)付中國(guó)家電市場(chǎng)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，也不太會(huì)和各種經(jīng)銷商們打交道。
唐佳敦上任后不久宣布，和上海伊歐電器公司采取BOM（BrandOperationManagement，也就是品牌運(yùn)營(yíng)管理模式）的合作方式，將伊萊克斯空調(diào)業(yè)務(wù)的品牌營(yíng)銷和產(chǎn)品銷售全部外包給伊歐電器。唐佳敦面對(duì)陌生的中國(guó)大陸家電市場(chǎng)，開始否定白樺志原來的做法，向本土化傾斜。他說：“伊歐電器的很多員工從前都在伊萊克斯工作過，他們很了解伊萊克斯的運(yùn)作方式和經(jīng)銷渠道。”
數(shù)跨國(guó)公司在中國(guó)的管理團(tuán)隊(duì)都是從國(guó)際化開始，然后逐漸向本土化轉(zhuǎn)變。而伊萊克斯卻非常特殊，從1997年到2002年底，在“劉小明時(shí)代”，伊萊克斯只派來了兩個(gè)經(jīng)理，伊萊克斯徹底本土化，劉小明及其親信占據(jù)了絕大多數(shù)經(jīng)理崗位，形成一個(gè)“劉家軍”。2003年，澳大利亞新總裁上任之后，原來的“劉家軍”幾乎全部走人，換上來的是各種膚色的國(guó)際人才和部分空降的外企經(jīng)理。這種逆向的管理團(tuán)隊(duì)演化方向，凸現(xiàn)了伊萊克斯前期的過分放權(quán)，以及后期的矯枉過正。伊萊克斯在2003年以后的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)還不如“劉小明時(shí)代”，這在一定程度上也說明國(guó)際化團(tuán)隊(duì)不適合家電市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)要求。伊萊克斯沒有三星那樣的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，如果管理團(tuán)隊(duì)再不了解中國(guó)市場(chǎng)，拿什么取勝呢？
事實(shí)上，這種外資廚衛(wèi)家電在中國(guó)市場(chǎng)的退出，并不代表伊萊克斯在中國(guó)的敗退，而只能看作是這些外資企業(yè)中國(guó)戰(zhàn)略的一種調(diào)整。因?yàn)檫@些非主流產(chǎn)業(yè)退出后，外資企業(yè)可以集中精力做好他們市場(chǎng)占有率較高、利潤(rùn)較高、顧客忠誠(chéng)度較高的主流產(chǎn)業(yè)，這將有利于他們?cè)谥袊?guó)這個(gè)大市場(chǎng)中獲利。
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