超市生鮮聯營還是自營好?
站在十字路口上的生鮮經營
聯營與自營的選擇？這是近年來始終困擾著連鎖超市生鮮經營實際運作的問題，揮之不去，卻又困擾不斷。
對于國內連鎖企業來說，如果選擇生鮮自營的方式，首先就會面臨不小的前期設備投入，各個部門和各個環節的設備都不能少；進而又會遇到現場管理問題，生產管理、產品核算、庫存以及損耗控制等等，管理功力不到就會猶如置身于無底洞中一般；第三是產品開發，一個良性運作的零售企業需要保持一定商品更新率，而多數超市生鮮新產品面世的速度遠遠比不上現有產品奔向衰退期的速度；最后是日常營運費用偏高，對生鮮加工“手藝”的依賴性過大，因此“手藝人”的工資支付標準也比較高，以達到穩定質量和工藝。高投入、難管理、高費用和低毛利，凡此種種已經足以使連鎖超市在生鮮自營的選擇面前望而怯步了。
那么，如果選擇生鮮聯營方式又會如何呢？通常意義上的生鮮聯營方式多是指在聯營廠商按照保底扣點代銷的方式進場經營，設備投入和銷售人員也由聯營廠商負責。這種方式確實讓連鎖超市的回報得到了基本保證，經營風險完全轉移外包給了聯營廠商，同時也基本放棄了超市在生鮮商品結構、品種選擇、定價、存貨控制和促銷等方面的經營權，整體生鮮商品分類管理也會存在混亂和失控的危險，這種按生鮮部門聯營的方式限制了超市整體經營運作能力的提高。每當銷售不濟時，就會有聯營廠商鬧起“減租減息”運動；隨著連鎖店鋪的增加，聯營廠商的投資能力和管控能力也同時面臨挑戰，聯營廠商也不免打起了將現場加工經營二次發包的主意。如此談談打打，打打談談，生鮮經營的賣場氣氛總是達不到預期效果。
站在十字路口上的生鮮經營是進是退？什么時候進，什么時候退？還有沒有第三條路可走？生產廠商和零售商合作關系到底應該如何定位？希望下面的案例能給連鎖超市的決策者們帶來一些啟示。
案例1：美國快餐業拉動的產業協作
60年代以來，快餐從南加州廉價的熱狗和漢堡包開始，很快發展到遍及美國的每一個角落，快餐市場從1970年60億美元消費發展到2000年的1100億美元，它不僅改變了美國的日常飲食，也在改變著美國的景觀、經濟、勞動力人口和民間文化，美國快餐業的快速發展逐步成為對美國農業產業化影響最大的產業之一。
麥當勞作為美國服務經濟的象征，它在擴張性投資——快速開店的同時，同樣致力于替代性投資，不斷強化快餐店食品加工標準化，廚房工業化的結果是直接降低了快餐店食品加工制作的技術含量和工作難度，使連鎖快餐店可以大量使用低工資和低技能的勞動力，但這種經營方式卻提高了對整個供應鏈協作的要求。因此作為美國最大的土豆、牛肉和豬肉采購商，以及美國第二大雞肉采購商，麥當勞利用龐大的集中采購訂單大力推行原材料標準化，為此原材料加工廠不斷誕生并現代化以適應發展的需要，從中西部土豆種植基地和加工廠，到大型牧場、圍欄育肥基地和屠宰場，到處都能感受到快餐產業對美國農村生活、環境、勞動人口和衛生的影響，快餐業對產品標準化的要求正從根本上改變著美國種養殖業的生產方式。
快餐業的發展帶動了一批類似于卡吉爾（Cargill）（面粉、飲料、快餐原料等）和康阿格拉（CanAgra）（冷凍炸薯條、肉類）綜合性農業產業化集團，以及美國辛普勞食品加工有限公司（冷凍炸薯條）、國際調味劑和香料公司（IFF）和IBP公司（肉類屠宰）國際化的專業公司，這些公司通過對種養殖業的資金支持和技術指導，收購符合要求的原料性產品，再經過大工業化的食品加工過程，為快餐業生產出大量的、加工程度極高的半成品原料。同樣，這些在美國同類市場占有率極高的企業不斷加大替代性投資，不斷提高生產的工業化和標準化程度，通過大量使用低工資和低“手藝”勞動力來控制成本，并以此為產業發展的基本手段。
案例點評
從美國快餐業30多年的發展過程中，我們似乎能夠發現一些相似的情景和可資借鑒的經驗。首先，美國快餐業的快速發展是基于美國社會的基本變化，經濟發展，消費增加，婦女就業率上升，原來由家庭婦女承當的家務勞動（做飯、衛生和照顧孩子）社會化。80年代，美國人食品消費的75％是用于購買回家用餐相關的食品類型，而隨著生活節奏的加快，現在的美國人卻是將50％的食品消費開支花在餐館里。
其次，在美國快餐業的領先發展中，快餐零售業、食品加工業和種養殖農業是按照專業化分工的原則保持相對獨立，產業聯合明顯大于產業滲透，從漢堡包、薯條、肉餅和面包等加工配合程度極高半成品原料上，可以有效反映出產業結合的成效；從供給快餐業的原輔材料的有效供給上，可以反映出整條供應鏈的運作水平；高市場占有率反映了不同節點企業在各自供應鏈環節上資源集中的優勢，供應鏈協作會帶來產業間交易成本降低，供應鏈效率和效益的提高。
第三，擴張性投資和替代性投資并重。無論是快餐零售業還是食品加工業都在大力提高加工的工業化程度，廚房工業化和拉姆水槍刀切割薯條技術的應用，甚至雇傭“零培訓”員工可能性成為了一些快餐公司探討的熱門話題，所要達到目的十分明顯，就是在擴大經營規模的同時，有效降低勞動工資成本和崗位技能要求，擴大現金節約產生的利潤空間，而又不影響大量穩定地提供優質標準的大眾化食品。
快餐業和超市生鮮區所提供的產品有著共同的特性，就是大眾化食品，多銷、快銷要求生鮮產品營銷渠道簡捷、高效、低交易成本；而快餐業和超市生鮮區區別在于顧客的消費方式不同，快餐業主要滿足顧客外食需要，超市生鮮區不僅于此，還要滿足顧客內食和中食的消費需求。但快餐業和超市生鮮區未來的發展軌跡將會是一樣的。
案例2：日本7-11的生鮮開發策略
在與中國飲食文化有著諸多相似之處的日本，盒飯（Bento）是由早期職工帶午餐飯盒上班現象而來，經過需求分析和產品開發，盒飯逐步發展成為日本便利店高銷量和高毛利產品。在日本7-11，盒飯被看做是最能反映經營特色，實現產品經營差異化的戰略性產品。
日本7-11的盒飯生產、配送和研發是采取自有品牌方式，通過組建大眾食品協同組合來進行的。作為協同組合主導者，日本7-11本身并沒有盒飯開發和生產的任何設備，生產和配送業務全部外包給專業生產商進行，它只參與領導、主持和協調產品開發，參與合作的中、小生產商按照7-11的要求進行盒飯開發生產配送，接受日本7-11公司的指導、領導和影響，形成了區域化、專業化分工合作，建立起資源互補的產銷聯盟。在這種產銷聯盟運作機制下，盒飯的開發體制、銷售體制和配送體制是決定成敗關鍵環節，7-11與合作廠商歷經20余年探索，最終形成了擁有55個公司，116個加工場的聯合體，發展日趨完善。
日本7-11配送機制的形成經歷了供應商店鋪直送、特定供應商匯總配送和建立共同配送模式三個階段。共同配送機制下，由生產商和批發商共同投資建立配送中心，共同使用和參與經營，各生產廠家和批發商將配送業務和管理權委托給共同配送中心，7-11和共同參與經營的廠家、批發商密切協作，配送中心的收益由投資人分享，或者用于改進再投入；另一方面由7-11投資提供訂貨和配送信息管理系統，協助配送中心實現系統高效運作。
日本7-11領導地位是建立在通過POS系統的銷售數據對產品銷售情況分析的基礎之上。80年代中期，7-11開始使用可以記錄顧客購買行為的Pos系統，以動態分析結果及時向廠家反饋顧客和市場信息，并對廠家的的開發和生產進行指導。另一方面，7-11通過自身信息系統改造和對共同配送中心的信息管理系統投資，確立了其在信息控制上的主導權，使它能完整地掌握了供應鏈上信息流全過程，進而取得產業鏈——從產品起點（原材料供應）到產品生產、在途和庫存，一直到銷售終端的主導權。
大眾食品協同組合經過努力達到了雙贏的局面，自2000年開始，日本7-11為了進一步提高商品競爭力，制定了強化加工食品的開發團隊的戰略，開始與加工食品產業的頂尖企業建立更加緊密的合作開發組織，以不斷開發出更新更好的快餐和加工食品。例如：與月桂冠、白鶴、大關等5家日本著名制酒公司合作開發低度清酒；與里斯卡等16家日本大型食品生產商合作開發點心；與丸子目和花丸木兩家公司合作開發方便湯；與豪斯、S&B等合作開發咖喱；與日本日清食品公司合作開發日本拉面和炒面。
案例分析：日本7-11大眾食品協同組合20余年探索成為生鮮供應鏈開發的經典案例，為供應鏈各環節之間的合作分工方式提供了借鑒。
首先，合作基點明確，即共同投入共同享有。7-11利用其談判地位盡量整合和利用廠家、批發商的資本、設備和能力，最大程度地靈活運用外部資源來響應市場消費需求，以區域性和專業性分工合作方式，將生產和物流配送業務外包。
其次，以銷售規模為基礎，以資金投入取得信息和信息管理的主導權，以顧客和銷售數據分析深加工取得生鮮供應鏈（大眾食品協同組合）的領導地位。
第三，廠商分工合作的銜接點沒有定位于零售終端，而是放在共同配送中心，它避免了非標準生鮮品直達賣場的干擾，同時也使零售終端專注于顧客和銷售。
日本7-11大眾食品協同組合所取的供應鏈合作成果，是經歷了20余年的長期不懈的努力換來的，它對供應鏈資源的整合方式和操作方法值得中國零售企業的借鑒。
站在十字路口的選擇——中國生鮮供應鏈策略的思考
聯營還是自營？我們現在的問題和產生問題的市場環境，過去在其它發達國家也曾不同程度地出現過，上面兩個案例對于我們目前應對問題，尋找解決問題的答案應該有所啟發。
1、專業化分工合作仍應該是生鮮供應鏈的基本策略
在市場經濟環境下，快速消費品行業一向保持著激烈的市場競爭，供應鏈上不同環節的企業都必須面對同一個問題：如何合理運用自身資源并使之效益最大化。上面案例中的企業多選擇了把資源和精力集中用于核心業務，作為食品加工企業的美國卡吉爾（Cargill）同時經營著快餐零售業所必須的面包原料、冷凍薯條、調味料和肉類加工半成品等，在餐飲原料生產商這個供應鏈層面采取得時橫向多元化的發展策略，而在供應鏈上下游環節之間則是以專業化分工合作方式尋求發展。作為零售商的日本7-11則是倡導大眾食品協同組合，以區域化、專業化分工合作方式尋求最大程度運用企業外部資源，將生鮮加工和物流配送等相關業務外包，集中精力于其核心業務——零售業，以銷售規模和數據分析深加工來影響上游供應鏈的運作方式和發展方向。
近年來由于進場費用而引發國內工商關系問題成為行業內關注的焦點，顯示出工商之間的渠道費用、物流成本和效率成本等組合交易成本居高不下，從而直接導致了生鮮供應鏈上的生產廠家、供應商和零售商萌生了向上下游縱向延伸發展業務的念頭。這種現象說明：
【1】對于替代性投資的必要性認識不足。零售企業對于利用采購談判地位整合供應鏈資源的方式出現了偏差，進場費被當成零售利潤的一部分，并很大程度上被用于擴張性投資——不斷開店，而忽視了替代性投資（用于改善供應鏈渠道的投入），結果是產業之間逆向滲透突圍大于產業之間分工合作，而同一市場上競爭對手的增加會直接導致經營環境的進一步惡化和交易成本增加，這種結果恐怕事與愿違。
【2】多元化投資的風險會隨核心業務擴大化伴生而來。不管是生產企業、分銷批發企業還是零售企業，當企業現有市場分額和市場地位有待確立，核心業務尚處于成長階段，是否應該集中專注于核心業務，以核心業務能力影響供應鏈環境，控制和規避多元化投資所帶來的風險擴大化，這無疑是每一個明智和務實的企業決策者所要面對的問題。
由此可見，在目前中國的生鮮供應鏈環境之下，以平等開放和共同發展的心態，以專業化分工合作方式式尋求生鮮供應鏈長遠發展，這才是生鮮供應鏈的基本策略。
2、超市生鮮經營的模式缺陷——迷失的加工配送中心
在上述案例中我們可以看到高水平的供應鏈協作，它是通過半成品原料加工程度和有效供應、供應鏈資源合理配置以及分工協作水平反映出來的，廠商合作的銜接點是在物流配送中心。
而我們在探討超市生鮮經營方式“聯營還是自營”的時候，絕大多數廠商合作的銜接點是定位于零售終端，那么，廠商聯合的切入點到底應該定位在哪里：是終端切入還是生鮮加工配送中心切入？看來生鮮經營方式的諸多問題與廠商聯合銜接點的缺失和錯位選擇不無關系。
目前連鎖超市的生鮮經營模式多以單店相對獨立經營為主，在這種經營模式之下零售終端就成為廠商銜接的唯一選擇。隨著連鎖規模的擴大和店鋪的增加，生鮮經營面臨從單店經營模式向有生鮮加工配送中心支持的立體模式轉移，而生鮮加工配送中心的缺失是當前生鮮供應鏈的最大斷點，也是目前超市生鮮經營模式最大的缺陷之一，它直接影響到和上游供應商的合作方式與協作程度，也關系到能否為不斷增加的超市門店提供直接有效的生鮮品后援支持。
3、超市生鮮經營的終端策略——簡化生鮮賣場結構
超市生鮮賣場始終有別于其它超市商品品類管理，生鮮供、產、銷的功能在超市賣場中過于集中，這是生鮮經營復雜、牽涉面廣和管控難度大等“亂麻”問題的根源所在，簡化生鮮賣場結構將是未來生鮮經營的唯一出路，它包括：簡化賣場生鮮加工作業程序，產銷適度分離；簡化現場產品加工深度，降低加工技術含量；簡化生鮮商品結構，精選商品組合。把生鮮經營的賣場難題分解到生鮮供應鏈的各個環節上分別化解，精簡生鮮賣場復雜的“原料庫存＋加工＋銷售”的組合功能，把功能集中于其“核心業務”——銷售環節之上。
聯營還是自營？看來面對站在十字路口上生鮮經營問題，我們已經很難從生鮮經營方式本身找到解決答案了，我們似乎應該跳出原有的思維定式，從整個生鮮供應鏈發展的高度上剖析原因，從生鮮經營模式轉換上尋找新的發展出路。
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