我和萬科緣分甚深。15年前，我剛剛踏出校園時，《萬科》周刊對我人生觀、價值觀起到非常大的影響。當時我在萬國證券工作，這兩個“萬”有很深的公司友情，所以我有幸像萬科員工一樣定期收到周刊。這份周刊一直在影響我。
        當時證券行業里有兩起很有名的事件：一是申華和萬科事件；一是君安和萬科事件。十幾年過去，事件的其他兩個主角都銷聲匿跡了，只有萬科還在，而且發展得這么好。
        1998年剛剛回國的時候，特別羨慕買了上海城市花園公寓的朋友，當時我真是買不起，等到買得起，工作地點又搬到了浦東，就無緣成為萬科業主。后來我加入百安居，開始和萬科建立許多聯系。到阿里巴巴以后，從前百安居的一位老同事又加入了萬科。所以說，我這十幾年來身邊發生的許多事情好像都和萬科有關，我和萬科的緣分一直是一點點擦肩而過。
        現在回過頭來看萬科的發展史，發現很多中國企業都是如此，一不小心選擇了正確的發展道路，或者被逼著走上了正確的發展道路——但優秀的企業家一定能夠從這些最初的一不小心中總結出可持續發展的經營模式。
        三個星期以前我去了一趟蒙牛，牛根生董事長也是王石董事長的好朋友，而我以前做投行時，光明乳業是我的客戶。我非常尊重光明乳業的王佳芬董事長，一個非常優秀的女強人。但是總結光明乳業和蒙牛過去這五年，發現什么問題？光明乳業有市政府的支持、外商資本的支持，包括后期達能的入股，可以說要錢有錢，要技術有技術，也不能說要人才沒有人才，它現在的問題出在哪兒呢？王佳芬董事長經常說的是：“一次判斷錯誤。”——大家知道光明是做低溫奶的，后來錯過了做常溫奶的機遇——似乎問題就出在這么一個產品決策上。
        我以前也接受這個解釋，但拜訪過蒙牛以后，我改變了看法。
        首先，一個優秀的企業往往是倒在自己最擅長的地方，倒在自己的長板上——因為它天天看到的是這塊最長板，最不容易、最不愿意放棄的也就是這塊板。正因為光明乳業在低溫奶領域的成功，所以它很難再舉起常溫奶這桿大旗。金庸的小說《笑傲江湖》里有一本《葵花寶典》，打開第一頁，“欲練神功，以刀自宮”——這一刀光明乳業絕對揮不下去。
        其次，光明乳業的優勢是資本，利用資本收購大量國有農場，爭奪奶源，建立龐大的銷售體系。而蒙牛創業時，除了人才什么都沒有，沒有錢買不來奶源，怎么辦？只能讓牧民去養；自己沒有能力建分銷網點，只能請第三方經銷商來建；蒙牛甚至連建工廠的錢都沒有，只能選擇OEM工廠來代工——因為，它就必須維持好各個利益方的利益，它要想到：憑什么人家把牛奶賣給我而不賣給別人？只能憑我為人家服務得更好。所以蒙牛才會想到用工行“牡丹卡”去跟奶農結算，讓他們第一時間回收到錢；蒙牛會想到教奶農最先進的技術，讓他們的每頭牛每年多產兩噸奶；蒙牛還要把經銷商服務好，因為經銷商在為它全國幾十萬個網點銷售牛奶。
        在蒙牛有一句話：一個企業和另一個企業的競爭，往往是一個企業的生態鏈和另一個企業的生態鏈的競爭。蒙牛打造了自己的生態鏈，我們互聯網有一個Web2.0概念，我說蒙牛是乳業2.0，光明是乳業1.0。什么是1.0？什么都自己來干，把國營農場收購下來，把國外的技術引進來，建自己的分銷網點——光明乳業甚至有自己的物流。在上海生活過的人都知道，光明乳業有許多個小三輪車，一車一車把牛奶送到大家家里。這就是1.0概念，非常累人。為什么做1.0呢？因為有資本。蒙牛乳業沒有資本，卻一不小心走上了正確的道路。
        蒙牛曾經發生過兩次下毒事件，溫總理親自批示從快查清，并不是擔心蒙牛這一個企業垮了，而是考慮到這件事情關乎200萬牧民的利益；同時，全國幾十萬個網點也不會讓蒙牛垮了，因為蒙牛是給他們帶來最高利潤的一個產品——這就是打造了一個生態鏈。所以，不是牛根生戰勝了王佳芬，而是蒙牛2.0的生態鏈戰勝了光明乳業1.0的生態鏈。
        回過來看萬科，在上海，由于萬科不是本地企業，由于萬科不走歪門邪道，所以拿到不到市中心的好地塊，但一不小心走了一條正確的道路。我印象里萬科的房子很好、物業管理很好，當時感覺有點偏遠，但今天來看一點都不遠。萬科一不小心找到了發展戰略，為什么？市中心的土地是非常有限的，一些公司拿到這里的地，有幾年的好日子可以過，但幾年過去，從內環以外、中環以外做到現在的外環以外，它們的優勢就消失了。而萬科原來被擠到城鄉接合部去開發，反而建立了可持續發展的生態鏈。
        第二、萬科提出一句口號：“高于25%以上的利潤不做”。15%還是25%還是35%，我認為都不重要，重要的是這么一個觀念：遠遠高于行業平均利潤的項目不做，為什么？因為高于行業平均利潤的，一定是不可持續的。
        最近有三樣東西一直在漲價：豬肉、股票和房地產。股票價格不是上市公司自己制造的，能夠自己生產制造的、能和養豬專業戶媲美的就是房地產，這一點我們互聯網業非常羨慕。但是，豬肉價格的上漲一定不可能持續，市場規律決定了，如果養豬利潤率較高的話，一定會有更多中國農民來養豬；中國農民都養豬價格還是高的話，全世界人民都會來養豬，豬肉的價格就一定會降下來。
        土地有不可移動性，所以不可能全世界人民造好房子來賣給中國人，但全世界人民會拿錢來中國造房子，這是一回事兒。所以房地產也會回歸到一個比較合理的行業利潤率。“高于25%以上的利潤不做”，其實是萬科在自覺不自覺的時候找到了可持續發展之路，形成了與社會各方共存共榮、共同發展的理念。
        有很多公司當年比萬科威風多了，把北京、上海、深圳市中心的地拿了下來，也獲得了暴利，但現在呢？無論市值、利潤、影響力都不能和萬科相比。很難說萬科一定比這些公司來得優秀，關鍵還是萬科選擇了一個良好的生態鏈，把社會各方的利益調動起來。
        萬科和百安居的合作給我印象很深，很少有房地產公司愿意把一塊有豐厚利潤的業務拿出來跟別人合作，但萬科對此有清晰的認識，只做生態鏈中自己最擅長的幾個環節，其他環節，用萬科的說法，是用整合資源的辦法來解決。整合資源還有一種“資源為我所用”的感覺，而蒙牛給我的最大感觸：不是蒙牛在整合資源，而是蒙牛把自己當做資源給社會去整合，把自己作為生態鏈中的一環貢獻給社會，這種心態的境界很高。