主管問題--一個(gè)被忽略的員工流動(dòng)原因
丁亞銘是默洛尼衛(wèi)生潔具(中國)有限公司人力資源經(jīng)理。1986年7月畢業(yè)于上海外國語學(xué)院英文系。在1987年7月-2000年11月先后任職于多家外資企業(yè)，從事人力資源管理工作。2000年12月-至今，擔(dān)任意大利默洛尼集團(tuán)在中國的全資公司默洛尼衛(wèi)生潔具(中國)有限公司、特莫瓦特(無錫)電器有限公司、默洛尼國際貿(mào)易公司中國區(qū)人力資源和組織發(fā)展經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)上述公司及其20個(gè)辦事處和分公司的人力資源和組織發(fā)展方面的工作。
離職原因之'三大經(jīng)典'
絕大部分雇員在提出離職請求時(shí)大多會(huì)使用一些聽起來很有理由的'經(jīng)典原因'，歸結(jié)起來無外乎個(gè)人原因、薪金原因和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。盡管很多企業(yè)管理層猜測這些理由是用于搪塞的，但還是會(huì)對這些理由深信不疑并接受，即使有所懷疑，也不會(huì)去深入探究或?qū)ふ冶苊夥桨福换蛘呒词共扇「倪M(jìn)措施，但由于受員工表面離職理由的蒙蔽，其結(jié)果往往不能對癥下藥，經(jīng)常開錯(cuò)藥，治錯(cuò)病或治標(biāo)不治本，企業(yè)員工照樣以'合理的'表面理由向企業(yè)提出辭呈，員工流動(dòng)情形變得日益嚴(yán)重。企業(yè)管理層為此疑慮重重，找不出其中的根本原因。這樣的情形其實(shí)在國內(nèi)企業(yè)，包括三資企業(yè)已相當(dāng)常見，成為企業(yè)管理層頭頂上一片撥不散的烏云。
'經(jīng)典理由'背后的根原因--'主管問題'
根據(jù)美國一項(xiàng)研究報(bào)告，員工當(dāng)初如果以薪酬為理由向公司提出辭職，在員工離開公司3-6個(gè)月后的跟蹤離職面談中，薪酬這一主導(dǎo)原因往往會(huì)讓位，其中最頻繁的主導(dǎo)原因就是對主管的不滿。
2001年，在波音公司200名離職人員中，只有40人與公司在離職時(shí)進(jìn)行了薪酬談判，其中27人因公司加薪而留了下來，這27人中有25人在一年后離開了波音。許多人離開的一個(gè)重要原因是令人討厭的上司。
根據(jù)Courtney Rogers of the NOVATIONS Group的調(diào)研顯示下列四個(gè)變數(shù)與員工的滿意度以及留存率十分相關(guān)，他們分別是：1)個(gè)人與主管關(guān)系；2)組織誠信；3)個(gè)人和職業(yè)生涯的發(fā)展；4)獎(jiǎng)勵(lì)與薪酬
有關(guān)經(jīng)驗(yàn)顯示，影響員工是否留在企業(yè)的三大主導(dǎo)因素為：1)與主管積極良好的關(guān)系；2)提高自身能力的機(jī)會(huì)；3)共享財(cái)務(wù)成果。根據(jù)一家合資企業(yè)離職員工統(tǒng)計(jì)分析，在主動(dòng)離職的員工中，85%左右員工以個(gè)人原因?yàn)槔碛商岢鲛o職；10%左右的員工以職業(yè)發(fā)展需要為由向公司提出辭職，5%以薪酬為由向公司提出辭職，而這些離職員工中，絕大多數(shù)員工隱藏了離職的真正原因，即與直接或間接主管的關(guān)系問題。
不難看出，員工辭職時(shí)，很少在書面的辭職報(bào)告中表露其辭職的真正原因或動(dòng)機(jī)，尤其不愿意將辭職歸咎于自己因主管的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、管理風(fēng)格、工作能力和個(gè)人性格等產(chǎn)生的人際關(guān)系矛盾等這樣的根原因，替而代之的原因是個(gè)人發(fā)展、薪酬、個(gè)人身體或家庭原因等，這些理由可以說在離職中是最常用、最冠冕堂皇的'經(jīng)典理由'，而且最易被企業(yè)接受。
'主管問題'，痛在心里口難開
'主管問題'是由于主管領(lǐng)導(dǎo)能力、管理風(fēng)格、個(gè)性特征、應(yīng)對企業(yè)責(zé)任、與下屬關(guān)系等因素而導(dǎo)致雇員離職的綜合稱謂。
影響員工離職的'主管問題'集中表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理風(fēng)格和工作能力不能被下屬接受；主管本身不以身作則，要下屬做到的，首先自己沒做到，在下屬中缺乏威信和魅力；主管不根據(jù)下屬的實(shí)際能力和具體情況安排工作，從而使得下屬對工作本身喪失信心和熱情；主管自己主意不定，所言不知所云，經(jīng)常讓下屬做無用的工作；主管對下屬的工作和困難缺乏支持和幫助。對下屬缺乏必要的理解；主管任人唯親、拉幫結(jié)派，對'異己'打擊報(bào)復(fù)；主管只想要功勞、不敢承擔(dān)責(zé)任，膽小怕事。將錯(cuò)誤和責(zé)任推委給下屬。常常讓下屬當(dāng)其'替死鬼'；主管缺乏橫向合作的良好基礎(chǔ)，導(dǎo)致下屬工作得不到其他部門同事的支持和幫助；主管對下屬封鎖必要的信息，視信息為自己職權(quán)的象征；主管狐假虎威，其實(shí)色厲內(nèi)荏。為求心理平衡，常常牽強(qiáng)附會(huì)，從而失去下屬的信任。
員工在離職時(shí)為什么不愿表露其辭職的真正原因，尤其是由于與主管的關(guān)系不和這一原因呢？這主要是出于以下幾個(gè)因素考慮的。首先，離職員工，尤其是高級白領(lǐng)或管理人員在心理上首先不愿在自己辭職時(shí)以書面形式來承認(rèn)其辭職是由于與主管關(guān)系不和或根本看不起主管引起的。
其次，離職員工認(rèn)識(shí)到在自己辦理離職手續(xù)，離開企業(yè)前過早表露這一真實(shí)理由必將會(huì)使得其與主管的矛盾有私下到公開，由公開到激化，這對自己絕對不劃算；因?yàn)檗o職報(bào)告管風(fēng)格有問題為理由的辭職報(bào)告上簽字，否則就意味著主管自己承認(rèn)了自己的問題)、要與主管商量放行的日期、有關(guān)費(fèi)用的結(jié)算要主管簽字、有可能還要主管寫推薦信、預(yù)防新公司來向主管作背景調(diào)查以及離職員工本身抱有將來公司重新雇傭的希望等，過早將門堵死必將斷去自己的后路.
再次，承認(rèn)與主管關(guān)系不和也讓離職員工認(rèn)識(shí)到對自己在將來的招聘錄用過程中起不到積極作用，因?yàn)檫@在某種程度上暴露了自己在人際關(guān)系處理上的薄弱能力，而任何一個(gè)潛在雇主不太會(huì)雇傭一個(gè)因與原企業(yè)主管有關(guān)系問題而辭職的新雇員的。另外，對主管過多的牢騷和微詞在招聘過程中是會(huì)將自己置于不利地位的。員工本身也不愿意在新老公司或社區(qū)內(nèi)落個(gè)由于與自己主管不和而辭職的名聲。
直面'主管問題'
各級主管本身并不愿意承認(rèn)或面對自己患有'與下屬關(guān)系'的毛病這一事實(shí)；'主管問題'是企業(yè)人際關(guān)系中最敏感的問題之一，處理不好，往往會(huì)打擊一大片員工的士氣；因此，高層管理有時(shí)會(huì)容忍'主管問題'的存在。
高層管理有時(shí)會(huì)利用'主管問題'來管理企業(yè)，尤其管理人，即所謂的'矛盾管理'，這樣會(huì)方便高層管理掌握多方面、多角度的信息，把握住下面主管的想法。'臣子不吵，哪有朕的安寧？'便是高層主管采用'矛盾管理'的目的。當(dāng)然這樣做，長期來講對企業(yè)是有相當(dāng)危害的。
一般情況下管理層是不愿意'棄帥保卒'的，通常不會(huì)為保護(hù)一個(gè)正確的下屬而去辭退一名有問題的高級主管。當(dāng)然這樣做常常被員工看成'官官相護(hù)'；許多員工流動(dòng)或薪資調(diào)研報(bào)告中(由于來自企業(yè)對流動(dòng)原因的錯(cuò)誤統(tǒng)計(jì))，人際關(guān)系在員工流動(dòng)原因中排在第四第五位以后，從而在客觀上誤導(dǎo)了企業(yè)管理層，沒有受到管理層的足夠重視。
在與廣大具有離職經(jīng)驗(yàn)的雇員交流過程中，可以發(fā)現(xiàn)其實(shí)員工內(nèi)心是常常抱有'士為知己者死'的愿望的。一個(gè)員工即使面對內(nèi)部的種種推力，包括企業(yè)的困境、平平的工資、缺乏的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，在同時(shí)面對外部拉力時(shí)，包括職位的提升、上揚(yáng)的工資、有名望的企業(yè)，但只要內(nèi)部不是'主管問題'，他是不太會(huì)離開有魅力和能力的、懂得尊重和理解并不斷給予支持的主管的，這樣的員工深諳這樣一個(gè)道理：找一個(gè)好的企業(yè)不如找一個(gè)好老板，千里馬難覓，能遇到配合默契、心靈相通的好老板也一樣難找。
但反過來，一個(gè)員工即使工資再高、工作條件再好，也不會(huì)長久在一個(gè)脾氣暴戾、心情反復(fù)無常、心胸狹窄、報(bào)復(fù)性強(qiáng)、缺乏對人尊重、只注重錯(cuò)誤和失敗，看不到你的努力和
庭的，這樣的員工與其說是換企業(yè)或工作還不如說是換老板、換心情。這樣的例子是不勝枚舉的。
美國著名的蓋洛普公司在多年大量廣泛調(diào)研基礎(chǔ)上得出的以下三點(diǎn)相關(guān)結(jié)論，希望主管們從中有所感悟或得到一些啟迪，并有勇氣面對'主管問題'這一雇員流動(dòng)的根原因。
員工加入的是公司，離開的是經(jīng)理。
75%的員工辭職，是辭掉了他們的經(jīng)理，而不是公司。
一個(gè)典型員工離職的原因中，多達(dá)85%的原因是有其直接主管控制的。
現(xiàn)場問答
問：作為HR的我們，如何才能真正挖掘并了解員工提出離職時(shí)隱藏其后的離職根本原因？
答：要挖出員工離職的真正原因，尤其'主管問題'這一因素，是十分困難的。人力資源部門要有計(jì)劃地花時(shí)花力才能找出'經(jīng)典理由'背后的根本原因。
首先，要認(rèn)識(shí)到離職員工是不會(huì)輕而易舉地說出離職的真正原因的，尤其是'主管問題'。其次，要做好離職面談的計(jì)劃工作，主要表現(xiàn)在以下方面：
1.增加直接與員工的訪談?lì)l率。員工離職時(shí)馬上的離職面談完全是一種象征性的，不可能挖得出員工流動(dòng)的真正原因，因此，離職面談要增加，至少三次。二次在離職手續(xù)辦好前進(jìn)行，可選擇在辭職時(shí)和辦理完手續(xù)后離開公司時(shí)，另外一到二次為員工離職后的三到六個(gè)月。這時(shí)候是很容易獲得員工真正離職的原因的，因?yàn)閱T工已辦完手續(xù)離開了公司，警惕性也放松了。這時(shí)候，離職員工很有一吐為快的感覺，將多年積在內(nèi)心的憤怒傾瀉而出。
2.延長訪談期限。獲得離職面談的真正成果是在員工離職后的三到六個(gè)月。因此，離職面談要根據(jù)具體情形延長到六個(gè)月左右。
3.形式多樣：廣義的離職面談可包括面對面的交流、電話、電子郵件和信函等。有些離職員工不太愿意當(dāng)著人家來訴說對主管的不滿；有些離職員工可能在面對面交流中有所顧忌，從而會(huì)會(huì)表達(dá)不全。因此，參與離職面談的管理層，尤其人力資源部要根據(jù)員工的具體情況來選擇一種或多種離職面談的形式，從而可以獲得更多或更精確的信息。
4.擴(kuò)大離職面談的范圍。廣義上離職面談的范圍不僅僅局限于離職員工本人。要挖得員工離職的真正動(dòng)機(jī)，離職面談的范圍應(yīng)擴(kuò)大到公司內(nèi)外。內(nèi)部主要指離職員工周圍的同事，特別是離職員工在公司最要好的朋友，通常情況下員工會(huì)在朋友面前發(fā)牢騷，從而透露出離職前內(nèi)心的真實(shí)想法。外部的面談范圍可以包括員工的家人(特別是父母和配偶)、鄰
居、朋友、親戚、新的同事、供應(yīng)商和客戶等，因?yàn)殡x職員工往往不經(jīng)意會(huì)把其離職的真實(shí)動(dòng)機(jī)與公司外的有關(guān)人員進(jìn)行交談，而這些人員的防范心理相對要差一些，他們會(huì)很配合地吐露出離
員工離職的真正原因。
5.參與離職面談的人員一定要在企業(yè)和員工中享有較高的威信，在員工眼里是中立的并是值得信賴的，在離職面談中表達(dá)的離職面談動(dòng)機(jī)和目的是真誠的。此項(xiàng)工作一般應(yīng)由人力資源部資深人員來擔(dān)當(dāng)，同時(shí)，面談人員要有良好或高超的溝通技巧。
問：'主管問題'給企業(yè)在管理上帶來潛在的危機(jī)，而且這種危機(jī)一旦全面爆發(fā)，給企業(yè)的撞擊是慘痛的，甚至是致命的。人力資源部應(yīng)當(dāng)采取哪些相應(yīng)措施，降低或避免因'主管問題'而引發(fā)的雇員離職？
答：作為人力資源部門，應(yīng)當(dāng)提高企業(yè)管理層的重視程度，從正面，包括從管理方式和企業(yè)文化方面進(jìn)行積極引導(dǎo)并適時(shí)調(diào)整，這包括幫助員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、提供良好的設(shè)備和工具、創(chuàng)造良好的工作氛圍、經(jīng)常性肯定和表揚(yáng)下屬、良好的雙向溝通、為員工承擔(dān)必要責(zé)任等。只要企業(yè)管理層真正能認(rèn)識(shí)到或肯坦率承認(rèn)'主管問題'是員工離職的深層次原因的話，企業(yè)內(nèi)部的根本面貌，包括員工離職率、團(tuán)隊(duì)合作和績效、員工士氣和工作熱情、生產(chǎn)力的提高均將得到極大的改善和提高！！！！
