正大廣場起死回生

　　選擇ZARA，還是Armani？中產階級，還是游客？一個曾經門庭冷落的大型購物中心，經過一系列商業改造后起死回生。

　　文｜CBN記者 杭曉琳

　　3月28日中午，車身噴有“正大廣場”字樣的大型巴士停在了正大廣場的西門外，從車上魚貫而下的五十多位乘客穿著一望即知的辦公室上班裝，他們分別來自周圍的銀行、律所或公司。

　　這些乘客在正大廣場用完午餐閑逛片刻后，將在西門外等候巴士回公司。

　　每個工作日的11點半至13點半，兩輛印有“正大廣場”字樣的巴士，會穿梭在上海浦東陸家嘴地區的130幢寫字樓間。它們循環接送著那些不愿吃外賣簡餐的公司人。

　　“如果沒有班車，我可能不會去正大廣場吃午飯。”在浦發銀行信用卡中心工作的張捷一直覺得去正大廣場的路程很尷尬??走路嫌遠，打車嫌近。正大廣場的免費班車出現前，張捷每日的午餐基本以外賣為主。

　　但是在正大廣場里，有近七十家餐廳供張捷選擇。“提供班車對雙方都有好處，既解決了周圍白領的吃飯問題，也增加了餐廳的午間營收。” 上海帝泰發展有限公司的副總裁兼總裁助理陳亦軍說。帝泰目前負責正大廣場的經營管理。

　　班車服務出現在2005年8月之后，很多變化都發生在那一年的8月之后，比如正大廣場的起死回生。

　　正大廣場是浦東陸家嘴地區唯一的超級購物中心。“唯一”意味著，在130多幢寫字樓中間，在上海最高檔的濱江住宅區邊上，在每年近千萬的游客眼前，就只有一座面積達25萬平方米的超級購物中心。

　　但唯一并不意味著一定賺錢。事實上截至 >> 2005年8月，這座當時開業已近三年的超級購物中心，只有45%的出租率，其6樓之上的五層樓面幾乎全部空置。

　　問題出在哪里？從正大廣場的英文名稱“Super Brand Mall”（超級品牌中心）上可以看出，在開業初期，正大廣場試圖把自己定位成國際一線品牌的集中地，而同期開業的恒隆廣場也是這樣定位。

　　但恒隆廣場的位置顯然更好。它位于黃浦江西岸，地處南京西路商圈，如今已是一線品牌在上海扎堆的地方。由此可以想象，當時的正大廣場處在地理位置和顧客定位的雙重尷尬之中。

　　2005年8月，帝泰公司總裁司徒文聰及其團隊接手了正大廣場。他們所做的第一件事，是耗時3個月對周邊人群發出了上千份市場調查問卷，被訪者均為在附近工作的公司人和高檔樓盤的業主。

　　2006年初，正大廣場根據市場的反饋進行重新定位，把“超級品牌中心”變成了“華東地區最大的家庭娛樂購物中心”。

　　這意味著，正大廣場主動放棄了其門口的上千萬游客??東方明珠每年吸引著過千萬游客，這是與之相鄰的正大廣場的現成客流。“游客沒有忠誠度，可能他一輩子就來上海一次。”面對業內同行的質疑，司徒文聰及其團隊做出這樣的解釋。

　　“華東地區最大的家庭娛樂購物中心”包涵兩層意思：正大廣場的目標不是浦東或上海，而是整個華東地區；消費單位以家庭為主。

　　這個“家庭”是指一線城市數量快速增長的中產階層家庭。為期三個月的調查結果顯示：只要有合適的場所，中高收入的家庭愿意在那里渡過周末。

　　陳亦軍描繪的周末場景是：小孩在玩具反斗城搭積木或在溜冰場上課；媽媽去美容中心做SPA；爸爸在書店打發時間，隨后一家人吃完飯開車離去。

　　重新定位被證明是正確的，玩具反斗城很快在正大廣場內開設了中國旗艦店，還有“湯姆熊歡樂世界”的上海旗艦店。

　　但是正大廣場還需要符合定位的服飾品牌。“中產階層的家庭不需要經常購買LV、GUCCI，他們需要的是價格適中同時兼具品位和品質的商品，比如ZARA、H&M。”新的管理者認為，這些來自歐洲的知名大眾服飾品牌可能比Armani更適合正大廣場。

　　但是和國際一線品牌一樣，ZARA、H&M等品牌也不愿意去浦東。“要將一個購物中心做死容易，但要將它由死做活，非常困難。”陳亦軍說。

　　在ZARA明確表示不會去正大廣場后，司徒文聰請人做了一個1:300的廣場模型，10層樓，每一層都能單獨抽出來。

　　ZARA的CEO只答應給司徒文聰半小時。于是，他帶著這只模型，去了西班牙，從馬德里坐車搭船趕到ZARA總部。沒想到，費盡周折與對方相談了半個多小時后，ZARA當時給與的回復還是“暫時不考慮去浦東”。

　　合作未成，但ZARA與司徒文聰見面的消息卻在業內傳開，尤其是同時在談的H&M也得知了這個信息。這幾個定位相同的品牌總是統一行
動，ZARA與正大談合作的消息無疑攪動了一池春水。2006年秋末冬初，“不知怎么”，H&M、ZARA、C&A突然間都同意與正大廣
場簽約。

　　正大廣場在重新定位規劃店鋪布局時，就將一樓定位成旗艦店區域，預留了很多個2000平方米的位置供那些品牌選擇。

　　ZARA、H&M這樣的品牌，對店鋪面積需求量大，同時在服飾業內具有旗幟意義，“如果ZRRA也認你了，沒理由佐丹奴不認你吧。”陳亦軍說。

　　目前正大廣場的商鋪出租率是99%，1樓、2樓和3樓是多家服飾品牌的旗艦店。這些區域原本并非空置，要騰挪出這些空間就意味著原來的商戶必須遷離。

　　負責這次大遷離的陳亦軍自詡為“正大廣場動遷組組長”。2006年，正大廣場進行了大范圍的客戶洗牌。“那些不符合新定位的客戶必須離開或者調
動位置，低樓層的好位置必須留給符合定位的客戶。”陳亦軍帶領的動遷小組，找到上百家商戶挨個談判，但是沒有人愿意搬??因為一直以來，6樓之上被戲稱為
“廢墟”，誰會愿意去“廢墟”開店。

　　2006年中期，陳亦軍開始集中精力在大眾書局身上下功夫。當時大眾書局的位置在3樓到4樓的中庭斜坡上，占地八百多平方米。如今這個位置留給了Jack&Joans和VeroModa的旗艦店。大眾書局遷至8樓，占地超過五千多平方米。

　　大眾書局搬到8樓后，果然成功地提升了8樓的人氣。但是，與大眾書局的談判一開始也并不順利。陳亦軍知道大眾書局擔心搬到樓上后影響營業額。于
是他對大眾書局的負責人說：“書店不需要依靠樓層低來吸引客人，整個陸家嘴地區就這么一家大書店，就是搬到10樓，要買書的人也會來。”

　　其實，陳亦軍事先已經了解到，大眾書局在收購了思考樂之后，打算以綜合性書商的姿態在上海擴大品牌影響力，但是800平方米的空間不夠用，除了賣書幾乎什么都做不了。

　　徐軍是大眾書局正大店的店長，和正大廣場的協商持續了將近半年，在搬到8樓之前，大眾書局自己測算了8樓的人流量，即便是在雙休日，每天到8樓的人流也不超過1000人。

　　“不可能不擔心，畢竟很少有書店開在那么高的樓層。”徐軍說。當時在3樓的大眾書局每天客流三千多人，開業當年就實現盈利，雖然一直有擴大店面的想法，但搬到8樓還是很冒險。

　　盡管有顧慮，為了擴大面積的大眾書局在8樓的新店還是于2007年3月開張了。正大廣場取消了大眾書局的底租，以提成方式作為租金，這對大眾書局來說是很好的條件，“書店是聚集人氣的場所，我們和對面那個歌城往8樓一扎，人流就慢慢往上走了。”徐軍說。

　　大眾書局在8樓的店面呈醒目的狹長型。現在，在每個工作日的下午三點左右，書店中的咖啡吧常聚集著許多談論公務的商務人士。

　　目前大眾書局正大店周末每天的客流量大約在四五千人，雖然人數不及位于徐家匯商圈的大眾書局美羅店，但書局營銷部經理賀群星透露的數字是，正大店的成交率和購買量高于徐家匯美羅城店，大眾書局正大店的客人中每三人就有一人會買書，而徐匯店是每六個客人才有一人買書。

　　對大眾書局來說，正大廣場在2005年8月之后變化的不僅是定位和布局，還有管理商戶的模式。

　　正大廣場成立了一個租戶協調部，周旭光和他的兩個同事負責215家商戶間的協調。這個協調包括商戶間的營銷聯盟，也包括商戶對物業部門的任何一個要求。

　　“比方說，我要在門前搞一個促銷活動，不需要和物業部門打招呼，只要給周旭光打個電話就行了。”湯姆熊歡樂世界正大店經理張伯男，在調來浦東之
前的經歷是，如果想在某個購物中心內辦促銷活動，就必須和物業部門、市場部門分別打招呼，“我不可能認識每一個部門的人，這種溝通會浪費很多時間。”

　　周旭光在接到張伯男的電話后，會挨個去各部門提出活動申請，隨后再將各部門的想法反饋給湯姆熊。“不是商戶的每一個要求都會得到百分百的滿足，這中間需要互相妥協，而我們的任務就是促成這種妥協。”

　　湯姆熊歡樂世界是以游藝機為主的游藝城。張伯男意識到，游藝城和餐廳之間可以形成營銷聯盟，客人吃完飯來游藝城玩，或是在游藝城消費后去餐廳吃飯。

　　但是來自臺灣的張伯男并不認識那70家餐廳的負責人，“如果要一家家地去談，實在很恐怖。”張伯男跑去找周旭光，周負責150家商戶，其中不乏餐廳。商談結果是許多餐廳不做營銷已經每天客滿，沒必要和湯姆熊合作讓出部分利潤。

　　于是，周旭光幫忙牽線，促成了湯姆熊與一些剛進入正大廣場、需要提升人氣的餐廳合作，“我們更了解每個租戶當下的需求，容易做到投其所好。”周如是說。

　　張伯男第一次去正大廣場是在2004年，是和友人一同閑逛，當時還在湯姆熊臺灣總部的他完全不能想象湯姆熊會在這里開店，“那時根本沒有人。”2007年初，他正式接手湯姆熊正大店，時常能看見幾個在上海置業的臺灣藝人帶著小孩出現在湯姆熊。

　　“現在周末時，我都不想去店里，都是人，好吵的。”張伯男嘴上這樣說著，臉上卻流露出滿意的表情。