上接便利店生存困難的主要原因分析之---盈利模式：
由于市場變化莫測，金融危機的背后就是市場的再造及消費者再造。目前各級外資便利商店的步入速度加快，部分系統機制較差的便利店公司，紛紛遭到了運營成本的壓力而經營困難。由于便利店市場從之前步入較早的便利店公司針對省級城市的先驅開發與經過3-5年的市場培養，多數區域已經逐步養成消費習慣。例如：江蘇地區的蘇州、昆山、無錫、常州、鎮江、揚州、南京，浙江地區的杭州、嘉興、湖州、紹興、寧波等地，根據現實數據調查，單店單天銷售均基本達到5000左右。并且隨著消費習慣的逐步培養與認可，日均來客數也較為穩定。但由于國內便利商店的經營策略及針對需求應變、需求研發、需求及時、需求成效、需求創新上遲后及非專業性往往使自身在規模經營后單店盈利還未實現。再加上店鋪開設研究不透側----之盈利模式（設計與未來販賣模式分析不夠詳盡），致使門店數在增加，效益在降低，毛利在下降。而背后的千店效應并未散發出應有的利潤。因此，想和大家探討和共享一些本人在運作中的經驗以此來共同提高：
今年以來本人協助某企業大舉開發便利商店，由于市場分析及對于商品結構的清楚認識。發現單靠采購單一的定型包裝商品是無法滿足及提高單店盈利需求的。因此驗證了最早和大家探討的店鋪整體規劃的重要性。
整體規劃包含：
一、面積拆分規劃
根據目前便利店區域一般：收銀區、貨架區、風格、風柜區（冷藏、冷凍）、書報區、便利服務區（復印、ATM機、卡拉卡拉等）、倉儲區、辦公室i等。由于要突出差異化的便利店，以上區域的面積是必不可少的。否則便利店的性質及各區域功能將無法實現。但在劃面積時，大多數便利商店只考量區域是否合理，而忽視了區域效應：顧客動線及購買體驗是什么？店堂區域規劃帶來多少貢獻？區域產出是否達到一定要求？為此，總結出舉例：冷藏冰柜尺寸與販賣量是否成正比，風幕柜冷鮮食品與需求量是否成正比？等，這樣如果仔細考量之后就不會像很多便利商店進去后發現設備投入太大而造成空排面----由于銷售低無法加大供貨品項。報廢率高的現象。
二、販賣區域運作規劃
由于區域面積之規劃清晰后，要考量如何創造營業收入？一般便利店鋪開設在繁華地段、消費人群較高地段。這時就要考慮運作速度、運作順暢、運作連貫、運作便捷等販賣因素，一個現象使我們值得思考：外資企業服務人員年齡普惡遍低于國內企業服務人員10--15歲。大家可以想想：為什么？希望有專業人員回答這個問題，我在這里不做闡述。
三、區域商品結構設計
便利店如果商品設計和超市、賣場一樣，如此之高的房屋租金及人員成本根本是無法實現的。就以上海7-11為例，大家可以去看看他們商品設計的關鍵在哪里？經過多次交流與探討，7-11為實現門店毛利支撐。只有一條路，就是設計需求、設計需求商品、設計需求時尚、設計商圈需求滿足等，在這里就不多描述了。關系到商業機密。希望大家能夠了解，未來你和外資企業的競爭絕對不是簡單的價格和服務了。
四、運作之差異化打造
國內企業運作的老齡化及差異化，使便利商店的活力嚴重降低。便利店的特征為服務之快捷、言語之熱情、動作之精準、信息傳遞之快速等，而大多數便利商店缺乏此類。致使規模相應的聯動性較差。因此，在差異化創造上我們要好好深思與下決心砍掉多年來企業的懶散弊病。訓練出各級符合便利商店運作需求的管理人才，方可與之抗衡。
好了，目前先聊到這里！謝謝大家的支持！也請各位能把自己的經驗一同分享，請繼續關注此類問題，希望在下次能給提供更多的訊息和思考。
hebin23
1.便利店商品沒有優勢的原因？
(1)自由品牌?-------->應該是自有品牌(Private Brand)吧
-------但并非有PB商品就一定有優勢,7-11的自有品牌是與廠商合作開發特別包
裝加上媒體強力宣傳,強調高品質,商品本身又是高毛利又有特色,才能塑造
差異化
(2)7-11的便利店自有品牌商品占比70%以上，完全和賣場、超市區別開來，同時根據不同商圈再研究適合的商品。-------7-11自有品牌商品比例沒有這么高(包含鮮食類商品也沒這么高)
-------7-11與賣場、超市區隔除了自有品牌外,還有鮮食、面包商品不斷的推陳出新
商品開發也是
-------根據不同商圈再研究適合的商品。
是7-11內部作業流程中從總部制定標準臺帳圖后,根據不同的商圈采取區域
行銷彈性臺帳,單店采取特色營銷不是特價營銷
國內的便利店商品沒有優勢,在于商品結構與賣場、超市同構型過高,無市場區隔,
商品成本本來就高,價格雖然高,但毛利又不一定高
2.便利店服務的優勢？
因此造成國內比較走在前列的城市只能達到限制時段的代收水電的功能。限制時段?
-------限制時段收費不是整體的行為,是單店的做法,國內便利店喜歡用老阿姨當店員
老阿姨到了晚上要”坤搞”(上海話),不然就是說機器壞了,缺乏服務意識,這跟老板的觀念也有關,貪圖用低成本勞工,沒有長遠眼光與遠見,目前狀況是代收水電業務并無對提升來客數及銷售有幫助,反而負面影響
- 該帖于 2011/6/1 9:02:00 被修改過國內也有＂活＂得很好的便利店公司，哪又是什么原因呢？
平庸角色：
給介紹幾個吧。順便說說具體特點。肚里有貨，就說說。我發了個帖子，沒人回應。
罵幾句：
1、求也不懂少說幾句。沒人把你們當啞巴。最見不得你們理論派。一說一堆，一做求也不會。
2、我告你們為什么贏利困難吧。沒有獨立的思考，瞎抄，瞎學。
3、做的好的是因為：看見別人戴了個帽子挺好看，然后量了個適合自己的尺寸，做了一個，顏色、款式、花紋按自己意愿和情況做了點調整，戴著好看，也挺舒服。
4、做的不好的原因是因為：看見一個叫711的人有一個帽子，好看，就原樣照做了一個，也不看自己的頭大頭小，臉黑臉白，反正是也戴上啦，丑不說，還不是大就是小，不是松的戴不住，就是緊的戴不上，沒辦法，找個繩子捆上去了，反正看起來是一摸一樣拉。
任何零售業態首先先要解決業態本身的問題，即：便利店的先要解決賣什么？怎么賣？換言之，此為要中之要。
其次要考慮如何運營，即：如何實現低成本高效運營（LCO)。即所謂連鎖經營的方式和方法。
第三再思考如何經營問題。即采用何種拓展戰略（FC：特許加盟；或VC：自由加盟等）如何建立廣泛的大供應商戰略同盟，以及M&A等。
上述之一二三，可稱之為便利店發展之三部曲，幾乎可謂零售業（便利店）發展之是鐵則。
再看便利店之商品。
我們的便利店形式上賣的是便利，然實質上便立嗎？
很少有人從生活者的角度去觀察和思考乃至謀劃，如思考觀察到位，乃又該以何種商品和服務去滿足該服務呢？即使商品選則到位，如何去思考喚醒生活者下一個消費誘因，即所謂建立新的突破口呢？
商品為店鋪之生命線！成也商品，敗也商品！國外便利店之所以相對成功，多在業態鎖定和商品選擇和篩選上，牢牢把關，不斷更新或刷新自己的MD（商品構成=商品定位和商品戰略）。在MD上有許多店家獨特的思維和構想，而PB僅為其部分外延而已。
學習或調整局部，還是整體解析、重新構建MD。是我們找回失地的出發點，即所謂原點。零售業是永無止境，且必須要永遠學習的行業，我們別無選擇。
濟周
本來看我的回貼有人回了沒有，突然看見你，然后翻頁回來看你怎么說。果然不浪費我的時間。說的好，頂一頂。他們的垃圾話，我看都不想多看。
