潘玉明 著
隨著2008年4月1日伊勢丹和三越的合并，表面上，日本百貨業似乎進入了四強領軍時代，他們是三越伊勢丹控股（年銷售額1.58萬億日元）、先驅零售（年銷售額1.17萬億日元）、高島屋（年銷售額1萬億日元）、新千禧（Seven & I，年銷售額9533億日元），四家合計為4.7033萬億日元，占2007年日本百貨業總銷售額（7.7萬億日元）的61％。
倒推五年，這樣一個生存態勢在幾家百貨巨頭的十年規劃中也未曾提到，它究竟是如何演變而來？對于中國百貨業的熱心者，究竟有什么啟發？
一、歷史的啟示
日本百貨店最初是由吳服店擴張演變而來。明治時代，商人地位最低，為了提高信譽，獲得御用商地位，必須一絲不茍。比如，三井吳服店（后來的三越百貨）有20萬名優良的顧客群體，主要經營手段是把顧客信息記錄在冊，為顧客提供面料組合到試穿的全過程服務，而且還要幫助顧客選擇參加婚、冠、慶、喪等儀式的各種著裝、配飾、禮品，并且要把選好的商品送到顧客家中，交易完成后還要留心觀察顧客家中的人員結構，擺設特點，生活習慣等，回來的時候要分析下一次顧客可能要購買的商品。那時候對店員的要求是，眼含笑意、口善奉承、心懷熱誠。
20世紀第一個10年間，出現新型的資本家階層和白領階層，城市飛速發展，居民文化結構快速變化，百貨店迎來穩定發展黃金期，成為新生活方式的信息發布中心。店鋪設計開始運用燈光、色彩、背景、櫥窗、專柜等手段，商品豐富，開始導入冷凍食品進入百貨店，各個店都有自己的忠誠顧客群體。兩次世界大戰并沒有對百貨業構成毀滅性的殺傷，伊勢丹百貨東京店在二戰中曾經一度被美軍占用一部分，由于新的需求迫使他們開發了新型的服務內涵，反而提升了管理水平。大規模快速發展嚴重擠壓了批發商和制造商的市場，1930年代有一位小店主被逼得走投無路，在三越新宿店門口剖腹自殺。批發商們不得不采用代銷方式，把商品放在百貨店，營銷和宣傳費用以及營業員人員都由他們出，賣不掉的商品由批發商或制造商自行撤掉。看上去百貨店十分愜意，卻不知這樣一來把商品組合權、定價權交給了批發商和制造商，喪失了捕捉最敏感的市場信息的機會，成為后來百貨店漸行衰退的內在根源。
對百貨店競爭影響最大的是1937年政府出臺《百貨店法》以及1974年又出臺的《大店法》，都是為了抑制零售企業過分擴張，保護中小商業企業，即使這樣仍然不能阻止百貨店的發展勢頭。更具有劃時代意義的是1985年開始的日元大幅度升值，國家經濟進入通貨膨脹時代，人均國民收入一下子趕上歐美發達國家，日元購買力一年中增加一倍以上，出國旅游和奢侈品需求大幅度上升，以路易威登進入高島屋百貨為代表，歐美奢侈品紛紛登陸日本市場，百貨店成為奢侈品經營的主要場所，由此也奠定了日本國民現代消費文化的基本模式。到1991年，日本百貨業發展到達頂峰，銷售額為9.7萬億日元，從那以后，日本宏觀經濟開始蕭條，百貨業的景氣歷史轉入緩慢的下滑階段，在1997年有所好轉以后，到2007年已經連續11年下滑，到2008年3月，日本百貨店有93家279個店鋪，銷售額卻下降到7.7萬億日元。相比較而言，綜合類大型購物中心在1997年以后卻持續快速發展。因此，伊勢丹三越會長武藤信一說，要發展必須向綜合業態擴張。
在日本百貨店海外擴張歷史中，向香港擴張的歷史很有代表性。早在20世紀60年代末至70年代初，大丸、松坂屋及伊勢丹三大百貨去香港發展。1981年，三越也到香港開設分店。最高峰時出現在香港的日資百貨超過9家，銅鑼灣一度被稱為“小銀座”。但90年代初國內經濟衰退后，紛紛撤離。2006年2月份三越的銷售額達到77億日元，占日本公司海外分部銷售額的約40%。但即使這樣，2006年9月也撤出香港，也是最后一家撤出的日資百貨店。日本百貨全體撤離香港，意味著香港消費文化習慣已經發生變化，中高檔商品云集的日式消費已經不適應潮流了，取而代之的是專賣店集中的超大規模購物商城的興起。
二、四大巨頭的產生
說到伊勢丹和三越的淵源，有很長的一段佳話。明治三十年代，東京的布料業界展開了花式大戰。老字號的三井布料店（后來的三越）致力于復古風味的元祿花式。新成立的伊勢丹布料店推出的御守殿花式，并取得了優勢。“憑借御守殿式樣的成功，伊勢丹成為與行業老大三井布料店比肩的高級布料店，引起了廣泛的關注”（引自《伊勢丹百年史》）。三越在明治38年利用媒體發表了“百貨店宣言”，成為日本首家百貨商店。而伊勢丹當時在藝妓海報上標榜擁有多種“歐美流行洋服種類”。經歷了三個世紀競爭，伊勢丹和三越終于走向合作整合，堪稱是三越的品牌優勢和擁有優良顧客群體的伊勢丹靈感的結合。
2007年8月，伊勢丹和三越的社長在東京出席記者會，宣布合并計劃。將就任新控股公司會長兼行政總裁的伊勢丹社長武藤信一強調，合并將有利于在東京這一巨大市場站穩腳跟。而將就任控股公司社長的三越社長石冢邦雄表示，單獨推進改革的結果不夠理想，為了讓顧客滿意，有必要整合經營。
伊勢丹和三越于2008年4月1日正式合并，兩家公司的合計銷售額是1.58萬億日元，成為日本最大的百貨店集團。作為生日慶典，從4月1日到7日，兩家企業所屬的全國各店同時舉辦慶典活動，其中包括與他們有合作關系的50家國際著名品牌也跟隨一同舉辦活動，答謝社會各界關懷。
伊勢丹目標顧客定位于20～40歲，而三越的目標顧客層年齡要高一些，目前正在研究共同使用的購物卡、增加便利設施等營銷手段。關注點在于商品單品變化和銷售效率。兩年后銷售信息系統會聯網統一管理運行。發展規劃中，堅持三越原有計劃，將三越東京銀座店賣場面積擴大1.8倍，還要在大阪新開店鋪，原屬各自企業的各地方連鎖店鋪暫時不改名字，保持風格。2013年利潤目標是750億日元，相當于2007年的2倍。
目前一些主要崗位由伊勢丹方面擔當，還在07年時候，三越的部分干部已經開始離開企業，有相關企業人士說，企業傳統文化和營銷風格差別很大，很難實現理想的簡單相乘的結果。
先驅集團是大丸和松坂屋合并后的名稱。2007年9月份合并以后，互相交流100多人，人員交流活躍，人事管理制度和信息系統還要等兩年才能完全合并，不過兩家店的風格還是明顯不同。松坂屋原有自營品牌和引入外部供應商品牌兩種經營模式，而大丸主要是在內部通過定價、特價、折扣等方式形成自己的特點，大丸依靠自身的完善的管理，業績品質突出。以大丸心齊橋店和松坂屋名古屋點比較，大丸店06年的銷售額為870億日元，利潤率為4.1％，是業界最高水平；而同年松坂屋店的銷售為1399億日元，利潤率只有2.1％，從店面面積看，大丸為3.75萬平米，松坂屋則是8.68萬平米，員工人數方面，大丸為749人，松坂屋為1340人。原大丸經理、現在是松坂屋名古屋店長的本多洋治說，如何看待銷售責任、商品和服務質量方面，各個公司各有特點，而且是公司運營的核心環節。
合并后的先驅集團（J弗倫特 提林格爾）的社長（CEO）奧田務說，“我也不知道自己是哪個企業的人”。他認為如果打比喻的話，這兩個公司像兩輛貨車，線路和車的類型都一樣，只是載重量有差別，間接透露出內在理念沖突。
相比較而言，伊勢丹和三越的合并要慎重得多，兩大陣營手法不同，定位不同，究竟向何處發展還需要觀察。
高島屋作為日本百貨業一枝獨秀的角色，在戰略上平衡開店發展，穩健財務政策，取得了獨占一隅的杰出的經營業績。歷史發展中，1829年高島屋創立于京都的二手服飾和衣料店，1919年27歲的飯田新七和妻子開設吳服店，1930年改名為高島屋。目前在紐約、臺北、新加坡、巴黎開有分店，國內有16家直營店，還有幾家合作經營店鋪。高島屋的企業文化核心是：提倡美學，提倡高質量生活，重視海外交流。夸張一點說，如果你身邊攜著高島屋印有薔薇花圖案的包裝紙，那基本就是高品味的象征和標志了。
2008年1月21日，高島屋社長鈴木弘治接受共同社采訪時說，日本國內市場緊縮已經難以避免，必須向海外擴張，通過更高層次的商品服務、堅持美學文化的特色，尋求差異化發展。
新千禧（Seven & I）的來頭比較復雜。早在2000年8月5日，《日本經濟新聞》報道說，崇光百貨和西武百貨4日開始就合并等事宜進行商討。2003年，西武和崇光合并成立了“千禧零售”。其中西武百貨18家，崇光百貨12家，規模也很是可觀。2005年9月，伊藤洋華堂超市、日本7－11連鎖便利店和丹尼連鎖餐館合并成立新千禧（Seven & I）公司，不久他們又收購了美國7－11便利店網絡，成為全球頭號便利店運營商。同年12月26日，以1311億日元（約合11.3億美元）收購日本當時的第二大百貨公司千禧零售，一下子增加了30家百貨店。當年便超過永旺集團成為日本最大的零售巨頭，全球排名也躋身到前五名。比較而言，這樣的復合多業態的零售集團在未來的發展或許會有更多的回旋余地，但是復雜的企業之間合作關系也是非常微妙的。
三、分析與結論
筆者認為，日本百貨業面臨消費文化轉型、基礎人口萎縮、市場消費景氣低迷的諸多宏觀經濟難題，其中最關鍵的問題是消費文化形態轉型，這一點和香港市場謝絕日資百貨的歷程基本一致。因此，四家也好，八家也罷，無論怎樣整合，無論服務、營銷、基礎管理如何精制，僅靠捆綁規模是很難領軍百貨行業的，其中最有市場號召力的伊勢丹百貨能否及時改換三越的經營面貌非常值得關注。而這些問題又恰好證明，百貨業的發展是宏觀經濟中消費文化的動態窗口，在宏觀經濟上升時期，百貨店擔當著時尚文化引導者的角色；在宏觀經濟不景氣的年代，特別是目前國際不同特質文化互相滲透加快、消費趨勢轉型的大背景下，如果不能像明治時代銷售吳服那樣，及時準確地抓住市場需求動態，跟上時代文化的大趨勢，而只是在大小上做文章，那么，就像日資百貨店集體退出香港的歷史一樣，僅靠企業自身的努力是無法完成涅槃重生的。
面對2008年以后的消費文化，看看日本百貨店是不是在作這樣的努力？
2008年3月舉辦的中國百貨業第6屆論壇上，與會的日本百貨業協會負責人透露，08年百貨業要繼續實現業態大轉換，迎接市場消費轉型的挑戰；要把百貨店快樂時間、快樂地點、快樂伙伴的特點發揚光大，對消費者而言塑造新的生活方式，對同業界而言要形成新的業態聯盟，繼續加大不同業態的滲透合作。
永旺3月7日公布了自2008財年（截至09年2月）開始實施的三年經營計劃，將對占主力綜合超市（截至08年2月為437家店鋪）約1/4的100家超市采取關閉或轉變業態措施。受規模擴大的反作用影響，上財年出現了聯合營業減益，在這種情況下，日本國內業務將轉變方針，采取縮小規模、平衡收支的措施。對于海外業務，將投資相當于過去三年約4倍的1400億～1600億日元，在亞洲擴大店鋪規模。這一在日本國內市場長期低迷的前提下修改經營戰略的做法，將影響到其他公司的戰略。大型購物中心（SC）方面，永旺將把開店速度降低一半，此前每年開設10家左右，而2009～2010年度兩年內將只合計開設10家左右。
另一方面，為決單體百貨店客源不足的難題，百貨店紛紛把注意力轉移到以中國旅游者為主的亞洲游客身上。東京新宿的高島屋百貨配備了10名中英文翻譯，穿著醒目的紅色外套。此外，大阪和京都等地的5家分店將以中國等亞洲游客為對象發放購物優惠券。三越百貨日本橋總店以及札幌和福岡的5家分店都設置了銀聯刷卡系統。新千禧集團也將從4月起在西武百貨池袋總店、澀谷店及有樂町店設置銀聯卡終端。據日本國際觀光振興機構統計，2007年赴日觀光游客比上年增加13.8％，約為834.9萬人次，其中亞洲游客增長顯著。共同社稱，對于因零售額連續11年遞減的日本百貨而言，外國游客或許能成為他們的救星。
事實證明，日本的商業經營管理者，的確在思考、行動。(潘玉明 著)
在國內的網絡上說日本好要被打的，所以都很少看到日本的資訊，所謂1葉障目8見泰山。。。日本百貨業確有很多值得國內百貨業者學習的地方，我主張，做百貨的至少每5年1定要去趟日本，最好是3年，可學的東西實在太多了。。。中日打仗只有幾十年，但互相交往卻有2000年啊。。。其實去趟東京的費用沒有想象的那么貴，來回機票5000或更低，日航和全日空貴點，可以提前訂東航的折扣票。。。住宿可以住文京區的中日友好飯店，全中文服務，700多RMB，在日本那算是相當的便宜了，還是標間，但很干凈，就是小了點。在地鐵飯田橋（LIDABASHI）站附近，步行即到。
別整天跑香港了，香港是個特殊的特例，人多地少，旅游勝地，逃稅天堂，這和國內的情況8同，所以香港SHOPPINGMALL大行其道，搬來國內并8見得成功。我覺得大陸更多要學的是消費者心理和加強人性化服務，這1點日本絕對是值得學習的老師。
