“如果人力資源管理不能使自己涉入到組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心，那么它必將走進(jìn)一條技術(shù)與事務(wù)性工作的死胡同。”
–Helen Drinan，人力資源管理協(xié)會(huì)前任主席兼CEO
日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)、不斷變化的勞動(dòng)力人口以及勞動(dòng)形態(tài)向知識(shí)基礎(chǔ)性的轉(zhuǎn)化都要求企業(yè)比以往更加不斷重視勞動(dòng)力生產(chǎn)效率的改進(jìn)和提高。同時(shí)企業(yè)也要求人力資源部門能夠超越低成本的行政管理服務(wù)，進(jìn)而提供幫助企業(yè)利用人力資本創(chuàng)造真正具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的專業(yè)技能。面對(duì)這些挑戰(zhàn)，許多人力資源部門已經(jīng)開始積極尋求改進(jìn)，以便能更有效地提供業(yè)務(wù)發(fā)展所需的戰(zhàn)略性洞察。
就其本身而言，改進(jìn)人力資源部門的戰(zhàn)略能力并非一個(gè)新的觀念。在一些領(lǐng)先學(xué)者的推動(dòng)下（如David Ulrich和Edward Lawler等），企業(yè)在過去10年中的大部分時(shí)間里都在努力將更加戰(zhàn)略性的職能植入它們的人力資源部門。然而，許多人力資源人員及其內(nèi)部客戶的看法表明，多數(shù)企業(yè)還未能達(dá)到這一目標(biāo)。由人力資源管理協(xié)會(huì)進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，只有34％的受訪高級(jí)主管將人力資源職能視為“戰(zhàn)略伙伴”。由英國(guó)人事發(fā)展特許協(xié)會(huì)展開的一項(xiàng)類似研究發(fā)現(xiàn)，56％的人力資源專業(yè)人士希望成為“戰(zhàn)略伙伴”，而實(shí)際上真正扮演這一角色的只有33％。這些調(diào)查以及我們的研究結(jié)果表明，對(duì)于許多企業(yè)而言，人力資源部門向戰(zhàn)略地位的轉(zhuǎn)移還是一項(xiàng)有待解決的工作。
在當(dāng)今環(huán)境下競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)著重建立一支反應(yīng)更迅速、更靈活、更具有彈性的勞動(dòng)力隊(duì)伍。為此，企業(yè)必須更有效地網(wǎng)羅人才、分配資源、考核績(jī)效并打造核心能力和技能。而能夠在這些方面提供戰(zhàn)略性指導(dǎo)的人力資源部門將成為企業(yè)效率的前瞻性驅(qū)動(dòng)力，而不再僅僅是一個(gè)支持者。
人是一切管理的根本，人力資源管理水平的高低將決定企業(yè)未來發(fā)展的可持續(xù)性。因此企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)從簡(jiǎn)單的人事管理到科學(xué)，系統(tǒng)的人力資源管理的轉(zhuǎn)變。
績(jī)效管理是一種對(duì)公司的資源進(jìn)行規(guī)劃、組織和使用，以達(dá)到某個(gè)目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)顧客期望的過程。也是管理者與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績(jī)效問題進(jìn)行持續(xù)溝通的過程。績(jī)效管理的系統(tǒng)模式可分為三個(gè)層次，即公司整體績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效與員工個(gè)人績(jī)效。績(jī)效管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，將企業(yè)將要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，通過對(duì)員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)的程序和方法。績(jī)效管理是一個(gè)有計(jì)劃、有準(zhǔn)備、有指導(dǎo)、有溝通的循環(huán)過程，既重視結(jié)果，亦重視行為，績(jī)效考核是績(jī)效管理過程中的一種手段。
因此科學(xué)和專業(yè)的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)非常必要，也是避免企業(yè)少走彎路的過程，同時(shí)也是在目前現(xiàn)狀基礎(chǔ)上提升人力資源利用率的最佳改革方法之一。
比如結(jié)合國(guó)人特征設(shè)計(jì)一套目標(biāo)績(jī)效管理體系，主要包含四個(gè)階段：崗位分層分類，任務(wù)指標(biāo)落實(shí)與下達(dá)，過程檢查與監(jiān)督，結(jié)果反饋與落實(shí)。四個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可的績(jī)效管理體系才能夠真正有效運(yùn)行與支持企業(yè)發(fā)展。不同發(fā)展階段的企業(yè)需要引入不同類型的績(jī)效管理體系，避免企業(yè)跟風(fēng)設(shè)計(jì)，流行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核就全員KPI，流行平衡積分卡就全都上BSC，也因此往往出現(xiàn)“職能部門無法量化考核”的問題，“認(rèn)真負(fù)責(zé)的干部評(píng)分最低”的問題等等。這些問題的解決，都需要結(jié)合企業(yè)本身特色、崗位的不同來設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)分層分類的科學(xué)管理。各種調(diào)查結(jié)果都證明，企業(yè)實(shí)施正確的績(jī)效管理體系，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)，如經(jīng)營(yíng)效益、客戶滿意度等等方面均有大幅提升，企業(yè)的人力資源利用率也會(huì)提高8%以上。
對(duì)中小企業(yè)來說，世界每一天都在朝著更加復(fù)雜的方向變化。而我們希望能幫助您簡(jiǎn)化它。正因?yàn)槿绱耍瑹o論是在人力資源管理、中小企業(yè)管理、物流管理、供應(yīng)鏈管理，還是企業(yè)戰(zhàn)略、生產(chǎn)管理系統(tǒng)及管理信息系統(tǒng)等方面，SAP解決方案都始終以提高效率為宗旨，為客戶提供快速、精確的數(shù)據(jù)處理流程，優(yōu)化中小企業(yè)信息化流程，為CEO、CIO、CFO、或者是COO帶來360度全方位的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)可視性。
我們處在一個(gè)前所未有的大變革時(shí)代，從競(jìng)爭(zhēng)邊界、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、競(jìng)爭(zhēng)手段到行業(yè)政策、客戶需求、技術(shù)環(huán)境、人員結(jié)構(gòu)都在發(fā)生翻天覆地的變化。原有的平衡在不斷地被打破，所有企業(yè)無一例外的感受到外部環(huán)境變化帶來的壓力。之于大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)而言，僅僅憑借機(jī)會(huì)、壟斷資源或者企業(yè)家個(gè)人點(diǎn)膽識(shí)、魄力、經(jīng)驗(yàn)而獲得企業(yè)快速發(fā)展的機(jī)會(huì)越來越少，簡(jiǎn)單的依賴一招一式的營(yíng)銷技巧根本不足以使企業(yè)獲得突破性的發(fā)展。
事實(shí)表明，原有的成功經(jīng)驗(yàn)甚至?xí)蔀樵谛碌母?jìng)爭(zhēng)環(huán)境下失敗的誘因，經(jīng)營(yíng)管理上的短期投機(jī)行為只能帶來無事于補(bǔ)的“回光返照”。
如何在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地？如何獲得健康的持續(xù)增長(zhǎng)？如何擺脫價(jià)格戰(zhàn)的低層次競(jìng)爭(zhēng)？如何在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中獲得有利地位？這些重大的戰(zhàn)略問題都對(duì)企業(yè)家提出了新的挑戰(zhàn)。
如今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)到了戰(zhàn)略制勝的時(shí)代。那么，戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略就是要突破過去經(jīng)驗(yàn)的束縛，進(jìn)行創(chuàng)造性的系統(tǒng)思考，把握外部環(huán)境發(fā)展的大勢(shì)，引領(lǐng)企業(yè)走向持續(xù)成功之路。戰(zhàn)略就是要打破職能管理的屏障，從企業(yè)整體的高度系統(tǒng)解決“做什么”、“如何做”和“如何管”的多層次戰(zhàn)略問題，確定企業(yè)發(fā)展的方向、目標(biāo)和關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)手段。
因此，需要把先進(jìn)的戰(zhàn)略管理理論與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐相結(jié)合，創(chuàng)造性的提出以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)不同規(guī)模、不同業(yè)務(wù)組合、不同行業(yè)性質(zhì)的企業(yè)特點(diǎn)，針對(duì)性地提出卓越的戰(zhàn)略解決方案。
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