21世紀的管理是人本管理的時代，人力資本已成為企業成敗的關鍵。在我國市場經濟中無論是國企還是私企在薪酬設計和管理上普遍存在著亟待解決的問題，具體表現為國內大部分企業的薪酬設計對內缺乏公平性，對外缺乏競爭力，這些不利因素直接導致了企業員工忠誠度的降低和企業整體績效的下降。員工往往由于受到不公平待遇，而心生不滿，并會付之行動，如泡病號，消極應付工作，故意出廢品，對設備不愛護，減少自己的貢獻或制造“負貢獻”，去向領導要求合理增加自己的薪酬，要求把參照者的薪酬拉下來，尋釁滋事，導致同事之間不和睦，上告，對企業印象變差，辭職等。之所以造成這種矛盾主要是由于計劃經濟向市場經濟轉變過程中，一些企業的薪酬制度受到以前計劃經濟時薪酬制度的影響；另外領導層對任務環境的不確定性的認識，制定薪酬的領導層往往不能正確估計員工的價值，并在制定薪酬過程中摻雜了“情”，因此由薪酬制度引發了許多問題。薪酬的設計與管理已不是簡單地將薪酬發給員工或增加薪酬的過程，而是最困難，最復雜，充滿矛盾的管理，所以需要系統、全面、科學地進行薪酬設計與管理的過程。

設計與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務。合適的薪酬制度既可以鞏固向心力，減少員工不滿；又能促使員工更加努力，提升企業運營績效。如果建立了有效的薪酬制度，企事業單位就會進入期望----激勵-----創新----發展的良性循環；而如果這些制度不健全或實施不到位，那么接踵而至的便是員工的心灰意冷。 根據美國一個民意調查組織機構在研究過往二十年的數據后發現：在所有的工作分類中，員工們都將工資與收益視為最重要或次重要的指標。工資能極大地影響人們的員工行為（在何處工作及是否留下）和工作績效。 此外，對薪資和其他外在報酬的抱怨，可能掩蓋員工和所屬組織間關系上存在的問題：如監督管理的狀況、職業發展的機會、員工對工作的影響力和參與等。當出現報酬上的沖突時，總經理們總會得到很多的建議以對局勢進行詳細'診斷'；相反，他們很少相信這些問題可以由人事專家從薪資政策上加以解決。 因此，如何做到讓員工將'薪'比心，讓員工從薪酬上得到最大的滿意，成為現代企業組織應當努力把握的課題。

薪酬系統設計有6個步驟：

1、制定薪酬策略。這是企業文化的部分內容，是以后諸環節的前提，對后者起著重要的指導作用。它包括對職工本性的認識（人性觀），對職工總體價值的評價，對管理骨干及高級專業人才所起作用的估計等這類核心價值觀；以及由此衍生的有關薪資分配的政策和策略，如薪資等級間差異的大小。薪資。獎勵、與福利費用的分配比例等。

2、職務分析與工作評價。這是薪資制度建立的依據，這一活動將產生企業的組織機構圖及其中所有工作說明與規格等文件。這是上述過程中保證內在公平的關鍵一步，要以必要的精確性，以具體的金額來表示每一職務對本企業的相對價值，此價值反映了企業對各工作承擔者的要求。

3、市場薪酬調查。這一步驟其實并不應列在上一步驟之后，兩者應同時進行，甚至應在考慮外在公平性而對薪資結構線進行調整之前。這項活動主要需研究兩個問題：要調查什么；怎樣去調查和作數據收集。調查的內容，參照同行或同地區其他企業的現有薪資來調整本企業對應工作的薪資，便保證了企業薪資制度的外在公平性。

4、薪資結構設計。經過工作評價這一步驟，無論采用那種方法，總可得到表明每一工作對本企業相對價值的順序、等級，分數或象征性的金額。工作的完成難度越高，對本企業的貢獻也越大，對企業的重要性也就越高，就意味著它的相對價值越大。使企業內所有工作的薪資都按同一的貢獻律原則定薪，便保證了企業薪資制度的內在公平性。但找出了這樣的理論上的價值后，還必須據此能轉換成實際的薪資值，才能有使用價值。這便需要進行薪資結構設計。所謂薪資結構，是指一個企業的組織機構中各項職位的相對價值及其對應的實付薪資間保持著什么樣的關系。

5、薪資分級和定薪。這一步驟是指在工作評價后，企業根據其確定的薪資結構線，將眾多類型的職務薪資歸并組合成若干等級，形成一個薪資等級（或稱職級）系列。通過這一步驟，就可以確定企業內每一職務具體的薪資范圍，保證職工個人的公平性。

6、薪資制度的控制與管理。企業薪資制度一經建立，如何投入正常運作并對之實行適當的控制與管理，使其發揮應有的功能。

薪酬設計應注意以下幾個方面： 第一，提供有競爭力的薪酬 為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。支付最高工資的企業最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效付酬制度，應能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外，企業還必須獎勵員工，因為這會使他們以更高的忠誠度和更好的績效為企業服務。 為了保證提供有競爭力的薪酬，企業應通過一些薪資調查方法和手段來提高其競爭力，保證自己的薪資在市場中保持競爭力。

第二，重視內在報酬。對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。因此，企業組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內在激勵，也使企業從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環中擺脫出來。

第三，實行基于技能的工資 基于個人或技能的評估制度以員工的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別�；�于技能的制度能在調換崗位和引入新技術方面帶來較大的靈活性，當員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章的提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導向，實行按技能付酬后，管理的重點不再是限制任務指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關注自身的發展。

第四，參與報酬制度的設計與管理。通過國外公司在這方面的實踐結果表明：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與報酬制度的設計與管理非常令人滿意且能長期有效。 參與報酬制度的設計與管理是在報酬的激勵作用減弱時能夠恢復其作用的一種重要方式，員工在報酬制度設計與管理一級的更多參與無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。 在參與制度設計的過程中，針對報酬政策及目的進行溝通、促進管理者與員工之間的相互信任，這能使帶有缺陷的薪資系統變得更加有效。

第五，增強薪酬制度在設計、實施過程中的透明度。透明且溝通良好的薪酬制度，有利于勞資雙方對薪酬的認知，加速工作績效的增長。作為一項與全體員工利益密切相關的制度，在其設計初期，應動員全體員工發表意見和建議，讓專業人員深入調查研究，切合公司實際制定，另在初稿時，應增強其透明度，在定稿后應使該制度有一個相對的彈性。在實施過程中應有一個監督和反饋機制，這樣才能使員工感覺到其本身的利益與企業是一致的，從而從內心處激發其生產的積極性。

資料參考：www.dashi123.com