從小賣鋪到大型購物中心，從舶來文化到本土文化，從外資獨(dú)執(zhí)牛耳到群侯瓜分，從集權(quán)到放權(quán)，等等
零售技術(shù)創(chuàng)新也是在風(fēng)生水起中進(jìn)行，無論是引進(jìn)高科技系統(tǒng)還是陳列的變化，都是一種變革。
最近新聞上體現(xiàn)較多的是零售格局：大潤發(fā)超越家樂福，聯(lián)華合并；行業(yè)規(guī)則上國美試行取消進(jìn)場費(fèi)。
這些無不反映市場，商業(yè)環(huán)境在變化著。
商業(yè)環(huán)境應(yīng)和營運(yùn)互動，這是一個久遠(yuǎn)的議題，如何去變化，該怎么變，都是在摸索著前進(jìn)。
縱觀商業(yè)環(huán)境的變化，可以羅列出以下幾點(diǎn)：
1、競爭成本在不斷增加：人力、商品等；
2、質(zhì)量期望值的增加：這與顧客的追求在開始提升有密切的聯(lián)系；
3、服務(wù)質(zhì)量的要求顯現(xiàn)突出；
4、需要更多的選擇和變化：實(shí)難想象“懶惰”的人們在你這里買不到東西，還要花很長時間排隊(duì)時繁雜的心理；
5、新商品的引入：廣告上新產(chǎn)品層出不窮，現(xiàn)實(shí)中卻脫節(jié)買不到；
6、符合法律法規(guī)：其實(shí)這算一種成本，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都在打法律法規(guī)的擦邊球，但隨著法律法規(guī)的建立健全，企業(yè)也不得不有所規(guī)范收斂；
7、更為強(qiáng)烈的安全意識：我現(xiàn)在不是買東西那么簡單了，更多的則是身體與安全；
以上羅列不多，但足以引起我們做營運(yùn)管理的一些重視，那么環(huán)境的變化，我們是清楚了，我們該如何去應(yīng)對呢？
其實(shí)以上幾點(diǎn)是交叉的，那就需要我們進(jìn)行更為周密的思考與決策，三拍之人是很難做好營運(yùn)的。
伴隨環(huán)境變化，我們應(yīng)對策略如下：
1、尋找更為優(yōu)越的替代，如科技化代替人力，其中的例子就是無線射頻、手持終端、盤點(diǎn)機(jī)等等出現(xiàn)的理由之一；
2、運(yùn)營活動中的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)建設(shè)，稍具規(guī)模的企業(yè)都有自己的網(wǎng)站和網(wǎng)絡(luò)商城，但真正能發(fā)生效益的，也只有他們自己清楚。而網(wǎng)絡(luò)潛力則是很難預(yù)估的，一兩年內(nèi)沒事，但保不準(zhǔn)三年后就遍地花開。企業(yè)要做好前景預(yù)測，以免落人半拍；
3、供應(yīng)鏈的管理；
4、快速投放市場的模式；這里就涉及到簡約的過程設(shè)計(jì)，很多企業(yè)管理層每天開會，而開會的時間還很長，可下面卻遲遲不見動靜，對手都已經(jīng)在將顧客腰包掏的差不多了，他們才開始為大家達(dá)成一致意見而鼓掌；
5、供應(yīng)合作伙伴關(guān)系及共同發(fā)展：我們談?wù)摰降钠奉惞芾恚鋵?shí)就是一個例子，但是并非所有的企業(yè)都適合搞品類管理，我們可以從外方面入手進(jìn)行；
6、故障分析，企業(yè)出問題了，有沒有人可以分析，有沒有人可以找到重點(diǎn)？
7、柔性的工作模式：零售是勞動密集型行業(yè)，工作模式似乎恒古不變，其實(shí)我們所做的勞動分析之類的，應(yīng)該將工作模式納入思考范圍
8、企業(yè)復(fù)蘇計(jì)劃；家樂福適合去想想這點(diǎn)，雖然有點(diǎn)夸大，但至少很有必要。
