李明李明，山東省商業集團總公司（以下簡稱“魯商集團”）總會計師。

中午12點45分，李明的電話響起，手機傳來他期待已久的好消息：競購河北省石家莊市東方購物廣場項目終于塵埃落定，該項目順利收歸至魯商集團麾下。

此舉意味著魯商集團零售業布局河北的重大勝利，而劍指北京、進軍首都的宏偉藍圖也正日漸清晰。魯商集團長久以來一直努力構筑的“中國百強”夢正在一天天實現。而這一切，在17年前或許都令人難以想象。

1992年，在改革的大潮中，山東省商業廳成為全國商業系統和山東省省級機關第一家整建制轉體為企業實體的單位。17年過去了，如今的魯商集團已由一個每年需省財政撥付數百萬元經費的政府機關，發展成為一個橫跨零售、制藥、房地產、酒店、傳媒等多個行業，總資產210多億元，年營業收入187億元、利稅15．8億元的大型集團公司。

轉體之初打造“管理之舟”

1992年的轉體是一次破釜沉舟、不留退路的改革，這是一個在全國范圍內引起極大震動、有著重要示范意義的舉動，留給李明的卻是直屬21戶企業銷售額不足5億元、賬面資產只有3．5億元、資產負債率超過80％的慘淡賬本。

一窮二白的魯商集團，在時代的推動下勇敢“下海”。為了成為真正的弄潮兒，魯商集團實施了宏大的“造船工程”，而財務工作如何保證魯商船隊在市場經濟大潮中乘風破浪？打造“管理制度之舟”，就成為李明的工作重心。

李明針對企業市場化意識不強而主持的一系列重大改革—— —國有資產委托經營和企業分類定級基礎上的責任目標考核機制，為新成立的魯商集團初步搭建了一套市場化、企業化運作的管理框架。

由李明構建的企業國有資產委托經營制，變以往的行政管理為以產權為紐帶的母子公司管理。委托經營以資產經營責任書的形式確定，責任書由集團法定代表人與受托企業經營者簽訂，責任目標包括經營責任目標體系和管理目標體系兩部分，重點考核利潤總額、國有資產增值率、經營規模等指標。這在上世紀90年代初的國企中，可謂開風氣之先。

“用業績說話，人人平等，用制度保證公平”。這些先進的考核體系，極大地激發了企業自主經營的積極性和創造性，集團下屬一批優秀企業開始脫穎而出，魯商集團所屬的銀座商城開業不久就在濟南市牢牢占據了商業龍頭地位；以福瑞達為代表的制藥業也逐步形成競爭優勢，成為全國最大的眼科用藥生產基地。

那是一個需要創新同時又要勇于創新的時代。

1997年，李明又根據集團所涉足行業的不同特點和考核要求，主持制定了《直屬企業分類定級管理辦法》，以規模大小確定企業類別，以效益高低劃分企業級別，將企業劃分為Ａ、Ｂ、Ｃ三類，每類劃分為1－3級，建立以國際通用財務指標為主體的企業分類定級考核評價體系。同時，集團配套制定《企業分類定級工效掛鉤辦法》，根據企業的類別、級別不同，確定企業職工不同的待遇和工資收入水平，從而建立起有效的全員激勵機制。

集團還同時對所屬企業經營者試行年薪制，經營者年薪收入同目標任務的大小和完成情況掛鉤，獎優罰劣。這樣，企業經營者既有壓力，又有動力，一大批年輕干部因市場開拓能力強、角色轉換快而逐步成為集團的中堅力量。

時至今日，這套考核體系雖歷經修正，但依然作為魯商集團財務管理的主框架，發揮著重要作用。

資本運作展現睿智身手

2008年下半年，股市陷入低迷，而此時，魯商集團重組ＳＴ萬杰正處于緊張的攻堅階段。股市的低迷并沒有動搖李明主持重組ＳＴ萬杰、把魯商集團房地產業務推向資本市場的決心。

面對著40多家金融機構、近35億元的債務，這樣的情形令人望而卻步。但李明考慮到ＳＴ萬杰完成增發后，大股東可以擁有較高的控股比例，這有利于魯商集團整個房地產板塊的持續發展；同時，也為了主動承擔國有企業社會責任，支持ＳＴ萬杰改革改制，維護社會和諧穩定，魯商集團最終決定介入對ＳＴ萬杰的重組。重組談判的艱苦可想而知，李明的壓力之大也毋庸置疑。在當地政府的大力支持和李明的機智斡旋下，ＳＴ萬杰的債務成功削減到合理的價位。通過重組ＳＴ萬杰，魯商集團房地產業實現整體上市，現已順利更名為“ＳＴ魯置業”，并成為房地產板塊的績優股，由區域性的房地產公司躍升為全國性的房地產公司，總市值在全國100多家房地產上市公司中名列第28位，魯商集團房地產業的社會知名度和市場影響力迅速提升。

時隔半年之后，房地產業閃電般反轉，再現火爆。魯商置業的股票價格一路扶搖直上，再一次印證了當時決策的膽識、魄力和遠見。

如今的李明被稱為資本運作的高手，而這位高手在第一次使用資本力量時就出手不凡。

1996年6月，魯商集團旗下的第一家零售門店—— —銀座商城正式營業，資金短缺的矛盾暴露出來。融資、籌錢成為李明當時的主要任務。

“真是感覺到了錢的重要性，沒錢就是寸步難行。”回想十幾年前為了籌資而夜夜無眠、輾轉反側的那一幕，李明清瘦的面龐露出了微笑，這笑容在今天透著欣慰。

1997年，李明按照國企改革相關政策，大膽吸納多方資本參與銀座商城的股份制改造，募資近2億元。在李明的運籌帷幄下，魯商不僅實現了銀座商城的機制轉換，同時也使集團的快速發展邁出了關鍵一步。

隨后的2003年，李明開始運作魯商集團的零售業上市。魯商集團成功組織收購上市公司ＳＴ渤海部分股權，成為其第一大股東。當時，ＳＴ渤海退市迫在眉睫，而置換優質資產又需要時間，并且ＳＴ渤海“盤子”小、資產少，稍大一點規模的資產都無力置換。針對這種情況，李明同志首先通過出售原渤海債權方式，實現賬面盈利，避免退市；繼而采用分期注入資產的方式，挑選規模適當、效益優秀的一家零售業子公司置換入上市公司，以簡化審批手續、節省運作時間，在最短時間內將上市公司主業變更為零售業，并實現主業盈利。通過努力，2003年8月29日，經上海證券上海證券交易所批準，ＳＴ渤海在濟南5家ＳＴ企業中第一家正式恢復股票交易。其股票名稱現已變更為“銀座股份[20.11 -2.38%]”，并在2006年至2007年，順利完成了股改和第一次配股，有效實現了國有資產的保值增值。目前，銀座股份已成為具有良好發展前景的上市公司，總市值在國內40家零售業上市公司中名列第6。

“每一次運作都是質的飛躍。”李明如是評價這3次資本運作。在資本市場的有力支持下，2007年至今，魯商集團零售業新開萬平方米以上大型門店39家，總店數達到65家；新開便民超市87家，總店數達到120家；2008年魯商集團零售業銷售收入達到140億元，今年上半年實現銷售90億元。兩年多時間內，魯商集團零售業開店總數超過前11年的總和，2008年銷售收入達到2006年的兩倍。

為鴻鵠插上信息化和資金鏈的雙翼

魯商集團的鴻鵠之志已不可阻擋。

幾年來，魯商集團立足山東、輻射全國、走出國門的戰略目標在穩步推進。首先力保零售主業、房地產及制藥業，其次積極向酒店、傳媒及教育拓展。金融危機爆發以來，魯商集團又把握當前金融危機大環境下蘊藏的機遇，加速探索整合收購之路，目前已成功在云南和河北分別收購了部分礦業資產，一些海外的并購大項目也已進入魯商集團的收購名單中。隨著一系列資本運作的實施，集團的規模迅速擴大，作為集團總會計師的李明意識到，在致力于做大企業規模的同時，還必須未雨綢繆，通過不斷提升管理水平，努力把企業“做強”，才能真正實現集團的快速、健康、穩定發展。

信息化建設是一個突破口。

2004年，李明開始組織實施財務信息化建設工作。李明籌資800萬多元引進了浪潮ＧＳ集中式財務管理軟件，全集團實行了“一套賬管理”。所有的二級及以下企業的財務數據全部集中在集團的主服務器上，通過系統中的基礎數據、總賬、固定資產、報表管理等十幾個模塊，集團可以隨時了解所有企業的財務信息，這徹底解決了集團各產業、各區域“信息孤島”的問題，確保了財務信息的準確性、及時性，有效提高了企業的決策支持力度和快速反應能力。

2008年底開始，李明又主持聘請國際知名公司ＩＢＭ，將集團人、財、物、信息、管理等各項數據信息和工作流程，整合為一個信息化系統平臺。以建立財務共享中心、資金統一管理、全面預算管理為主要內容的財務轉型工作全面展開。

如果說輕點鼠標便可以對所有信息都了然于胸的信息化平臺讓李明津津樂道，那么，創新融資渠道、強化資金管理，則可以算得上是李明的得意之作。

為應對日趨激烈的市場競爭，企業必須盡快做大做強；而做大企業規模必然需要大量的資金支持。

已競標成功的河北東方購物廣場及正在談判收購的國內多家商業物業項目，需要的資金以數十億計。此外，處于快速發展中的房地產業對資金的需求也很大。

集團的品牌、實力和信譽優勢以及李明的個人魅力都發揮了極大的作用。各家銀行紛紛為魯商集團增加授信額度，僅2008年，集團就新增授信額度31億元，經北京聯合資信評估有限公司評定，集團主體長期信用等級為ＡＡ，市場信譽卓著。以此為基礎，在2006年年底、2008年年初、2009年上半年累計發行32．7億元短期融資債券的基礎上，今年下半年，魯商集團還將發行7億元的企業債，對企業發展提供有力支持。在李明同志帶領下，組建財務公司和中小額貸款公司工作也邁出了實質性步伐，其投入運營后將有效提升企業資金使用效率，大幅降低融資成本。

在廣泛利用外部資金的同時，李明還不斷挖掘企業內部潛力，增強集團各板塊相互支持的整體合作意識，組織集團內部資金余缺調節，科學打好內部資金使用時間差。僅2008年，集團內部資金調劑就達數十億元，使有限的資金發揮出了最大的效用，滿足了各項目資金需求。

“每次集團大的動作都需要財務給予資金支持，資金鏈不能斷，否則發展無從談起。”在李明精心打理的強有力的資金支持下，魯商集團的“中國百強”夢已依稀可見……