物流管理包含倉儲、運輸、包裝、配送等多方面內(nèi)容，對任何零售企業(yè)來講，每個環(huán)節(jié)的精細化管理都至關(guān)重要，而其中商品配送環(huán)節(jié)的管理對于主營績效的提高具有重要意義。
一、沃爾瑪以其物流能力而聞名
隨著世界500強之首――沃爾瑪在中國大陸市場的迅速擴張，越來越多的人把眼光聚焦于沃爾瑪成功的秘訣。人們通常把快速轉(zhuǎn)運、VMI(供應(yīng)商管理庫存)、EDLP(天天平價)當作沃爾瑪成功的三大法寶，其中商品的快速轉(zhuǎn)運往往被認為是沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜ΑＳ谑遣簧倨髽I(yè)紛紛仿而效之，大力加快建設(shè)配送中心的步伐，認為只要加強商品的配送與分撥管理，就能象沃爾瑪一樣找到在激烈的商戰(zhàn)中致勝的精髓。但經(jīng)過一段時間的運營之后，效果卻不盡人意，究其原因，主要是曲解了沃爾瑪?shù)倪\營管理模式。沃爾瑪之所以能成功，主要有以下原因：
獨特的歷史背景 1962年，當沃爾瑪?shù)谝患业暝诎⒖仙莸囊粋�小鎮(zhèn)開業(yè)時，由于其位置偏僻，路途遙遠，供應(yīng)商很少愿意為其送貨，因此，山姆?沃頓不得不在總部所在地本頓威爾建立了第一家配送中心，顯然，一家店不可能單獨支撐一個配送中心的運營成本，于是以該配送中心為核心，在周圍一天車程即500公里左右的范圍內(nèi)迅速開店。獲得成功后，又迅速復(fù)制該運營模式。而同期的凱瑪特、伍爾柯等大連鎖公司，基本位于美國大城市，有大量的經(jīng)銷商為他們提供完善的物流等方面的專業(yè)化服務(wù)，因此也就不會把商品配送視為自己的核心競爭力。
強大的后臺信息系統(tǒng) 隨著IT技術(shù)的迅猛發(fā)展，沃爾瑪以最快的速度把世界一流的信息技術(shù)運用到實踐中，其耗資7億多美元的通信系統(tǒng)，是全美最大的民用電子信息系統(tǒng)，甚至超過了電信業(yè)巨頭――美國電報電話公司，其數(shù)據(jù)處理能力僅次于美國國防部，EDI(電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng))及條碼等現(xiàn)代物流技術(shù)的使用，更為全球每個門店的銷售分析、商品的分撥及進銷存管理等，提供了最強有力的武器。反觀國內(nèi)零售企業(yè)，門店數(shù)量少，銷售量低，單店利潤差，很少有實力能投資完善的信息系統(tǒng)。一套系統(tǒng)的研發(fā)少則幾百萬，多則幾千萬甚至過億，使不少的小型零售企業(yè)望而興嘆。
門店數(shù)量眾多 目前美國本土有近4000家店，配送中心有30多家，可見約100多家門店才能支撐一個現(xiàn)代配送中心的巨額費用。在門店數(shù)量不足時，配送中心的巨額費用往往會成為一個企業(yè)的經(jīng)濟負擔(dān)。當沃爾瑪進入中國時，也同樣復(fù)制了美國的運營模式，在廣東與天津分設(shè)了兩個配送中心。經(jīng)過多年的苦心經(jīng)營，到目前為止，沃爾瑪尚未實現(xiàn)全面盈利，不少業(yè)內(nèi)人士認為與其完全照搬美國本土的運營模式有關(guān)。美國本土的商店選址大都位于小鎮(zhèn)，而在中國開的店大都位于中心城市, 大量的供應(yīng)商可以提供專業(yè)化服務(wù), 集中配送反而難以體現(xiàn)高效率。
二、家樂福卻采用供應(yīng)商直供的模式
沃爾瑪?shù)纳唐放渌湍Ｊ绞墙^大部分國內(nèi)企業(yè)都無法模仿的。與沃爾瑪不同，另一艘世界零售航母――家樂福，選擇的卻是相反的商品配送模式。由于家樂福的選址絕大部分都集中于上海、北京、天津及內(nèi)陸各省會城市，且強調(diào)的是“充分授權(quán)，以店長為核心”的運營模式，因此商品的配送基本都以供應(yīng)商直送為主，這樣做的好處主要有以下幾方面：
送貨快速、方便 由于供應(yīng)商資源多集中于同一個城市，上午下訂單下午商品就有可能到達，將商品缺貨造成的失銷成本大幅降低。為了減少資金的占用及提高商品陳列空間的利用效率，超大賣場基本都采取“小批量，多頻次”的訂貨原則，同城供應(yīng)商能更有效地幫助此原則的實現(xiàn)。相對而言，沃爾瑪?shù)脑S多商店堅持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，雖然有信息系統(tǒng)的強大支撐，但商品到貨的速度還是相對緩慢，因此在有的門店，“此商品暫時缺貨”的小條在貨架上隨處可見。
便于逆向物流 商品的退換貨，是零售企業(yè)處理過時、過期等滯銷商品的最重要手段。如果零售商采用的是供應(yīng)商直送的商品配送模式，零售商與供應(yīng)商的聯(lián)系與接觸非常頻繁，因此商品退換貨處理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所經(jīng)過的環(huán)節(jié)大為增加，因此速度也相對變緩。
三、根本區(qū)別在于地域不同
沃爾瑪與家樂福的商品配送模式，基本代表了目前國內(nèi)零售企業(yè)的兩種不同經(jīng)營思想。由于各有利弊，因此較成熟的零售商大都根據(jù)自己企業(yè)的特征制定了相應(yīng)的商品配送方案：
可見，零售業(yè)態(tài)的分類、商店的選址、商店的數(shù)量、商店是否配有內(nèi)倉等，都是影響零售企業(yè)商品配送模式的重要因素。概括起來，主要可以從以下幾方面進行考慮：
中心城市宜直送：我國現(xiàn)階段物流行業(yè)發(fā)展不成熟，東部與西部、沿海與內(nèi)陸經(jīng)濟發(fā)展水平相距較大，相關(guān)法律法規(guī)不健全，部分地區(qū)地方保護主義思想較為嚴重，各地消費者商品偏好差異較大，物流行業(yè)又尚未完全對外資開發(fā)，加之門店數(shù)量不是非常多，這些因素都導(dǎo)致進行全國性的商品分撥與配送會產(chǎn)生低效率。家樂福目前成為中國市場發(fā)展最快、效益最好的零售商, 核心競爭力就是以店長經(jīng)營績效為中心的管理體制, 由此而產(chǎn)生的能迅速適應(yīng)市場變化的本土化經(jīng)營方式。
但采用供應(yīng)商直送的商店，較容易產(chǎn)生的一個問題是商品結(jié)構(gòu)的同質(zhì)化。目前基本所有國內(nèi)中心城市的商業(yè)競爭都進入了白熱化階段，商品毛利率每年都在下降，如果所有商品均從當?shù)夭少彛唐返牟町惢瘜㈦y以體現(xiàn)。因此中心城市的零售商在堅持本地采購為主的同時，還應(yīng)適當保持部分中央采購的商品，這部分商品可占到商品總量的20%-30%之間，主要以進口商品、自有品牌及一些時尚商品、應(yīng)季商品為主。
二線城市宜配送：二線城市的供應(yīng)商資源較為有限，主要以生鮮和一些地方特色的食品供應(yīng)商為主。如果大部分商品不能從中心城市配送，該門店商品對當?shù)叵M者的吸引力必然會大幅下降。因此，聯(lián)華等大零售商選址一般都先在中心城市開店，中心城市的采購隊伍及供應(yīng)商資源較為成熟后，再向二線城市擴張，這樣能較為有效地從商品結(jié)構(gòu)上確保連鎖經(jīng)營的特色。當然，在選擇倉儲與運輸方式時，又有自營與外包兩種模式可以選擇，這主要取決于本企業(yè)的資金實力以及是否有豐富的物流管理經(jīng)驗，如果本企業(yè)沒有足夠的資金建設(shè)倉庫及運輸車隊，或者自營效率低，業(yè)務(wù)少，并缺乏相關(guān)成熟經(jīng)驗，就可考慮把上述業(yè)務(wù)外包給第三方物流公司進行，充分利用社會化分工帶來的成本節(jié)約。
社區(qū)店、折扣店須有高效配送中心：社區(qū)店、折扣店一般面積較小，主要經(jīng)營生鮮、食品、洗化等日用消費品，購物的便利性是這類小店生存的基礎(chǔ)，如果缺斷貨，必然會對這類商店的銷售帶來巨大影響。因此補貨的及時性成為這類商店最重要的工作之一。但這類商店由于面積及空間極其有限，不可能進行大量屯貨，因此配送中心能否及時補貨構(gòu)成了這類商店成功的關(guān)鍵。為了達到此項目標，通常可以采用以下手段：
正確的配送中心選址, 可以縮短送貨的時間，提高商品配送的效率。試想一下，如果迪亞折扣店在北京的門店數(shù)量達到300家，一天送一次鮮奶等日配商品，每家配送中心的選址能帶來一個商店節(jié)約10分鐘的效果，那對保證到貨的即時性意義是非常重大的。
確定合理的配送路線，對于布點較多的社區(qū)店有較大幫助。具體可以采用方案評價法進行定性分析，也可以采用數(shù)學(xué)模型進行定量分析。當然同時還要考慮門店對商品品種、規(guī)格、數(shù)量、時間的需求，配送中心現(xiàn)有的可支配運力等諸多因素。
進行合理的車輛配載。各門店的銷售情況不同，訂貨也就不大一致。實行輕重配裝，既能使車輛滿載，又能充分利用車輛的有效體積，大大降低運輸費用。
建立完善的計算機管理系統(tǒng)。在社區(qū)店的物流作業(yè)中，分揀、配貨要占全部勞動的60%以上，而且較容易發(fā)生錯誤。如果在配貨中運用計算機管理系統(tǒng)，就可以使揀貨快速、準確、高效，從而提高生產(chǎn)效率，節(jié)省勞動力，有效降低物流費用。
綜上所述，采用何種配送方式，主要還是取決于門店的需求已經(jīng)實際不同條件下的配送成本及效率。只要明確自己的市場定位，抓準需求，做好與供應(yīng)商的溝通工作，才用何種配送方式并不重要。 考試大編輯整理...
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