常見的銷售管理組織模式通常有兩種：以營銷老總為主導的金字塔式層級管理；以總部銷管中心（營運中心）為核心的多部門交叉式管理，但不論何種方式，因管理者自身素質與經驗的不同，形成不同的管理風格，也由此引發了許多現實問題，集中表現在：
1、領導者個人的一言堂。
這類企業在創業初期，憑借領導者的敏銳眼光，成功地進入某一個行業或捕捉到某個機會，得以快速成長，領導者的行為帶有明顯個人英雄主義色彩和主觀意識，企業的成功使他們比較自信或者說是自負，個體思想完全主導企業的文化，管理者的思路必須在領導者的框架行動，在企業發展規模增大或外部環境變化時，這種以領導者個人為主導的企業文化開始和外來文化發生抵觸，或已不能影響到更大范圍。雖然某些領導者具備適應環境變化和再學習能力，但在今后沒有他的日子企業將走向何方。
2、銷售組織的‘家族式’幫派。
中國人是很講‘情’和‘義’兩字。當一個新的銷售總監上任時，往往預示著銷售組織馬上面臨大的人員變革；而當銷售總監的突然離去，重要崗位可能會出現集體‘逃亡’，這已經是許多企業的司空見慣的現象，而受傷害最深還是企業本身。
許多管理著并非唯才識舉，而是認人唯親，當考核下屬時，并不以能力和業績為主要標準，首先看是否是‘自己人’或‘聽話的人’，有能力的人則被拒之門外，銷售部門被人為控制，致使企業腐敗滋生。
3、‘空降兵’的水土不服。
我們在接受新的管理思想的同時，也希望能多引進跨國公司背景的銷售人才，但是因為各個企業的基礎和文化不同，更多的表現在所謂先進的銷售管理方法很難在銷售部門推行，面臨許多阻力，另外外來人員很難融入原有的組織，困難重重。首先先進的東西不一定代表適用，而現有的企業是否具備了迎接改革的基礎和條件。
4、粗獷式的結果導向。
管理者簡單地認為銷售的目的是將產品賣出去，錢收回來，其他都是不重要的，沒有制度的規范，沒有過程的管理。他們信奉‘將在外君命有所不受’的道理，在下屬銷售出現問題時，又強調沒有任何借口的理由，一味地否定。殊不知銷售管理是產品銷售的催化劑和公司運營的保證，它將促進企業更好更多地銷售產品，更重要的是幫助企業建立起強有力的競爭優勢。
5、人為的自我壓力和束縛。
銷售工作的性質決定了工作的時間上有一定的自主權，特別是那些長期駐外人員。所以有些公司主觀地認為人天性懶惰、自私，需要加強檢查督促，特別是在外的銷售人員，銷售人員只需要機械般的執行，為控制和監督銷售人員的行為，多采取電話追蹤、日報表、抽查等方式，并制定了詳盡的行為規范和行為操作守則加以規范，有時達到苛刻的地步。比如：某公司駐外大區經理以電話形式每天早8：00向總部管理部匯報今日的工作安排，晚5：00匯報當天工作內容，并接受非專業人士的指導和指責。這樣增加銷售人員許多工作負擔和壓力，產生抵觸心理，使其從銷售管理工具變為一種負擔和累贅，并覺得公司對自己沒有信任感。
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