自2001年中國加入WTO后，中國企業(yè)經(jīng)歷了“觀望、賽跑、迷茫”三個階段。外資零售企業(yè)進(jìn)入中國初期，大量零售企業(yè)普遍處于觀望階段，后來，大量零售企業(yè)開始通過挖人、模仿、復(fù)制等形式獲得快速的發(fā)展，在成功與外資零售企業(yè)展開賽跑之后，當(dāng)這些零售企業(yè)面臨中國城市化進(jìn)程快速推進(jìn)，商業(yè)格局快速變革，商業(yè)業(yè)態(tài)快速升級換代的過程中，許多零售企業(yè)又陷入新一輪迷茫之中。
不變等死變了找死
不變等死，變了找死，這是一壟橫在眾多區(qū)域零售商面前共同的門檻！以A百貨為例，作為本土產(chǎn)業(yè)，A百貨扎根省會城市多年，擁有無可比擬的品牌優(yōu)勢及供應(yīng)商掌控力，但隨著“百貨+超市”、購物中心等新型業(yè)態(tài)挑戰(zhàn)以及新商圈不斷產(chǎn)生，客流急劇分流等業(yè)態(tài)、商圈雙重變革的影響，A百貨感覺到前所未有的競爭壓力，企業(yè)“純百貨業(yè)態(tài)”的經(jīng)營模式發(fā)展空間越來越小，變革成為擺在企業(yè)面前不得不走的路子。
變革中，與其坐等其死，不如主動出擊。A百貨嘗試增開超市業(yè)態(tài)，嘗試經(jīng)營購物中心，看似走出了絕妙一步，實則危機(jī)四伏，在從百貨業(yè)態(tài)延伸至購物中心業(yè)態(tài)上面，由于不專業(yè)，開出來的超市從裝修外觀到商品力組織，均達(dá)不到專業(yè)超市的需求，盈利額與企業(yè)原定目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。加之，今年銀根整體緊縮，住宅銷售有價無市，銀行、證券市場融資無門，原本的盈利算盤落空，一個決策不慎，企業(yè)現(xiàn)金流一緊，原本的決策就危及企業(yè)的多年主業(yè)。
零售企業(yè)同遇大敵
其實，不止是A百貨，放眼中國當(dāng)前零售行業(yè)，除了類似萬達(dá)、寶龍等從商業(yè)地產(chǎn)切入零售市場的企業(yè)以外，多數(shù)零售企業(yè)均面臨著共同的難題。筆者認(rèn)為，從宏觀、中觀、微觀等層面分析，當(dāng)前零售企業(yè)主要面臨如下問題。
宏觀層面問題：“產(chǎn)業(yè)升級、轉(zhuǎn)型”帶來的大環(huán)境變化問題。一個企業(yè)的成敗，核心不在于規(guī)范程度如何，而在于企業(yè)的產(chǎn)業(yè)位勢+方向+節(jié)奏，即首先企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)的什么位勢上，選擇什么樣的戰(zhàn)略發(fā)展方向，同時戰(zhàn)略執(zhí)行、調(diào)整的節(jié)奏是否能順應(yīng)了大環(huán)境變化的需求。
許多風(fēng)光一時的零售行業(yè)領(lǐng)軍品牌，也正遭受著被迅速顛覆的命運(yùn)。在中國當(dāng)前的零售環(huán)境下，面對企業(yè)的“傾銷”壓力，零售企業(yè)除了轉(zhuǎn)型，別無選擇！這就是近年來大量零售企業(yè)普遍覺得競爭壓力陡然加大的根本原因。
中觀層面問題：“業(yè)態(tài)變革、商圈漂移”等商業(yè)模式調(diào)整帶來的問題。中觀層面的業(yè)態(tài)變革延伸及商圈漂移等問題也是區(qū)域零售企業(yè)面臨的另一大問題。城市外延式擴(kuò)展帶來新商圈的不斷崛起以及“核心商圈漂移”問題給傳統(tǒng)商圈、傳統(tǒng)零售企業(yè)也帶來的很大程度的挑戰(zhàn)與威脅，新商圈一方面滿足了大量就近消費的客群，一方面還攔截了傳統(tǒng)商圈大量同質(zhì)化的客群。
這種情況下，傳統(tǒng)商圈內(nèi)的零售企業(yè)僅僅通過增加一些餐飲食品、休閑娛樂等配套業(yè)態(tài)遠(yuǎn)遠(yuǎn)抵御不了購物中心的替代式競爭。
微觀層面問題：“連鎖體系建設(shè)、精細(xì)化管理”等運(yùn)營技術(shù)問題。微觀層面的問題與壓力也伴隨著大環(huán)境的變化，進(jìn)一步影響著零售企業(yè)的健康肌體。在產(chǎn)業(yè)位勢受到顛覆后，許多微觀層面的問題暴露無疑，筆者認(rèn)為，核心問題主要有二個方面，一個是連鎖體系建設(shè)問題，一個是企業(yè)的精細(xì)化管理問題。在企業(yè)快速發(fā)展階段，企業(yè)的許多收益增量及費用開支并不為企業(yè)決策層所重視，但當(dāng)企業(yè)經(jīng)營成本越來越高，贏利空間越來越小的情況下，成本控制、內(nèi)控體系建設(shè)等許多精細(xì)化課題重新擺到經(jīng)營者面前。
企業(yè)變革步步為營
當(dāng)前零售企業(yè)所面臨的經(jīng)營壓力主要來自于企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)位勢落后，從事的業(yè)態(tài)過于單一，運(yùn)營系統(tǒng)專業(yè)水平不足等方面。就此，筆者結(jié)合親身參與的多個零售企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)變革、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的咨詢案例，給出“強(qiáng)勢、明道、優(yōu)術(shù)”的解決提案。
“強(qiáng)勢”零售企業(yè)如何占據(jù)有利的“位勢”而在競爭中占盡先機(jī)，獲得戰(zhàn)略上的優(yōu)勢？具體來說，企業(yè)必須在產(chǎn)業(yè)內(nèi)關(guān)注五個方面的問題：國際產(chǎn)業(yè)大勢、國內(nèi)產(chǎn)業(yè)趨勢、競爭對手走勢、公司的市場位勢、相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)勢。
在企業(yè)變革初期，內(nèi)外部也許都看不到企業(yè)發(fā)生的細(xì)微變化，但在企業(yè)變革到一定程度的時候，市場會發(fā)現(xiàn)該企業(yè)已經(jīng)煥發(fā)出一股全新的生命力，同時已經(jīng)擁有新的持續(xù)的競爭優(yōu)勢，當(dāng)前市場上大量的明星型企業(yè)，無不是經(jīng)過這些痛苦的蛻變而來的。
“明道”零售企業(yè)二次轉(zhuǎn)型變革中的“明道”，不僅需要企業(yè)明確自身的發(fā)展區(qū)域或發(fā)展業(yè)態(tài)，而是需要企業(yè)將資源、能力、模式、競爭強(qiáng)度、市場需求等綜合進(jìn)行考量，而衡量企業(yè)發(fā)展之“道”是否合理，核心標(biāo)準(zhǔn)有三：可行性原則，企業(yè)當(dāng)前的資源、能力是否足以支撐該戰(zhàn)略的實施及成功；差異化原則，選擇該戰(zhàn)略發(fā)展路徑是否比對手擁有明顯的競爭優(yōu)勢；成長空間原則，選擇該路徑企業(yè)未來是否擁有較大的發(fā)展空間。
“優(yōu)術(shù)”在零售企業(yè)轉(zhuǎn)型及變革的過程中，能否成功的關(guān)鍵，還在于企業(yè)在制定一個明確的方向及戰(zhàn)略發(fā)展路徑之后，是否有能力將戰(zhàn)略發(fā)展路徑成功的予以實現(xiàn)、施行。
要落實明確的方向及戰(zhàn)略發(fā)展路徑，企業(yè)需要構(gòu)建成熟的運(yùn)營體系，在組織架構(gòu)、人力資源結(jié)構(gòu)、管控制度、運(yùn)營技術(shù)四方面找準(zhǔn)定位。
如果把市場經(jīng)營比喻成一場戰(zhàn)爭，企業(yè)比喻成一支**，那企業(yè)的組織架構(gòu)就是**的軍種與軍級編制，人才結(jié)構(gòu)是**的兵種與素質(zhì)，管理制度是**的紀(jì)律與行為法則；而運(yùn)營技術(shù)，無疑就是戰(zhàn)場上調(diào)兵譴將、統(tǒng)籌兵馬糧草、前線后勤等實際作戰(zhàn)的技能與技術(shù)，運(yùn)營技術(shù)的高低，會成為影響戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能否成功的重要因素。
總之，零售企業(yè)的戰(zhàn)略變革，既要面對外部環(huán)境風(fēng)云變幻帶來的影響和壓力，又要面對企業(yè)內(nèi)部優(yōu)化調(diào)整引發(fā)的沖突和波折，轉(zhuǎn)型難度可想而知，零售企業(yè)只有認(rèn)清形勢，把準(zhǔn)方向，控制好轉(zhuǎn)型節(jié)奏，在維持企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營優(yōu)勢及經(jīng)營重點的前提下，統(tǒng)籌兼顧好短、中、長期工作重點，堅定信念，勇往直前，才能在行業(yè)大變革的歷史潮流中有所作為。
---------------------------------------------------
我有一種信仰，事不怕難，勇往直前，敢于擔(dān)當(dāng)， | 
