凡客爆倉，陳年的反應是“開酒慶祝”。2012年圣誕節(jié)，北京零下15度，在沒有暖氣的凡客誠品6萬平方米倉儲中心里，除了100多名倉儲工作人員，還有400多名從總部趕來支援的行政人員及公司高管，其中包括凡客誠品CEO陳年、V+商城CEO崔曉琦等 “高薪非正式揀貨員”。

　　“過去一周是我們2012年最大的突破，”陳年此刻的心情是激動的，他打開了一支珍藏多年、價值近2萬的拉菲紅酒與員工分享，“如果一周內(nèi)完成100萬延誤訂單的發(fā)貨，我自己掏腰包再買一箱。”

　　2011年的圣誕節(jié)，陳年過得并不開心。凡客IPO擱淺，高級副總裁吳聲辭職，積壓了近15億的庫存，凡客為“試錯”付出了高昂的學費。“挺住就是一切”，經(jīng)過這一年的反思與堅持，陳年帶著凡客終于熬到了“無所畏”的“春天”。

　　爆倉？現(xiàn)金流！

　　“雙十二”之后，凡客連續(xù)推出瘋狂的促銷活動。“雙十二”的全場“零毛利”促銷活動后，又進行了連續(xù)近20天的“冬裝零利搶”，其中不乏“9元搶購價”的毛衣、襯衫以及“99元搶購價”的羽絨服。

　　促銷引發(fā)訂單突發(fā)性激增，日訂單量最高突破100萬單，2011年這個時候，凡客的日均訂單量僅為13萬。訂單暴漲超過了凡客的運營能力。促銷不到一周就爆倉了，100多萬件訂單延誤，近百萬用戶受影響。陳年為此還向消費者發(fā)公開信致歉，并表示“爆倉”將在一周內(nèi)緩解。

　　有趣的是，兩年前，陳年也為訂單延誤而發(fā)過一次致歉信，當時凡客則在“擴倉”，庫房的遷徙導致服務來不及跟上。陳年在那封致歉信中說，“廣州、北京兩地庫房從2萬平方米躍升到10萬平方米，這是凡客最大的地面動作。”凡客從那以后進行了3輪、共計3億多元的融資，快速覆蓋29個城市，還邀請韓寒、王珞丹等偶像代言，當時凡客的錢似乎是花不完的。

　　“對于現(xiàn)在的凡客，現(xiàn)金流是最重要的。”電商評論員魯振旺認為，凡客此次爆倉也許是因為各個事業(yè)部年底需要清理庫存。但凡客倉儲人員卻證實，這一次的促銷是凡客當季銷售的新產(chǎn)品，那些已經(jīng)下架的滯銷品由另一個部門負責，不會再出現(xiàn)在凡客的平臺上了。

　　放權給事業(yè)部

　　“這次促銷活動是各個事業(yè)部自己規(guī)劃的，總部連促銷的原因也不清楚。”陳年告訴記者，這次促銷活動沒有統(tǒng)一規(guī)劃，各個事業(yè)部選定促銷產(chǎn)品，制定促銷價格，總部只是控制整體毛利率與盈利情況。

　　事業(yè)部的細化是2012年凡客內(nèi)部架構改革的大動作。從上一年7月開始，凡客開始內(nèi)部架構的改革，成立了傳統(tǒng)產(chǎn)品部與新產(chǎn)品部，部門擁有定價權和人事權。但由于銷售規(guī)劃中心與營銷中心獨立于事業(yè)部之外。事業(yè)部上報生產(chǎn)計劃，卻不直接面對終端，銷售額、毛利率以及庫存周轉(zhuǎn)指標等考核指標難以落地。

　　這一次，凡客誠品進一步拆分為六大六小12個事業(yè)部，銷售規(guī)劃中心與營銷中心員工打散并入個大事業(yè)部里，事業(yè)部總監(jiān)獨立負責生產(chǎn)線的生產(chǎn)銷售，直接向陳年匯報，負責庫存周轉(zhuǎn)率、毛利率與銷售額三個考核指標。而質(zhì)檢中心、數(shù)據(jù)中心及供應鏈管理部門等部門依然獨立，保持總部對各個事業(yè)部的監(jiān)控。

　　“每個事業(yè)部可以看作凡客旗下的一個創(chuàng)業(yè)公司。”凡客誠品公關宏宇如是表示。而魯振旺同樣認為，凡客2011年犯下的最大錯誤就是定位不明，產(chǎn)品線過于臃腫。“事業(yè)部拆分，把壓力直接給到每個事業(yè)部上，這有利于凡客內(nèi)部良性競爭，優(yōu)勝劣汰。”現(xiàn)在，凡客僅保留19條生產(chǎn)線，近10萬個SKU，相比于去年近百條生產(chǎn)線，20多萬個SKU，規(guī)模大幅度精簡。

　　但另一方面，此次“爆倉”也暴露了事業(yè)部拆分的弊端。在年度的銷售額及庫存周轉(zhuǎn)率壓力下，事業(yè)部不約而同的進行了大幅促銷，這給了統(tǒng)一管理的倉儲物流極大的壓力。此次促銷中，凡客單日最大訂單量為160萬件，而倉儲中心每人單天處理訂單上限2000多件，每天處理總訂單上限為50萬件。

　　“倉儲中心是凡客現(xiàn)在第一位的工作。”陳年告訴《新商務周刊》記者，“過去我們焦慮的是銷量如何持續(xù)增長，而現(xiàn)在我們更關心如何控制訂單量，讓庫房快速運轉(zhuǎn)起來。”

　　先做好服裝再做電商

　　“先做好服裝品牌。我到庫房揀貨時發(fā)現(xiàn)，我們這一點就還有很多工作要做。”陳年說。

　　在電商品牌與服裝品牌之間，陳年選擇了后者。凡客在砍掉了與服裝無關的近一半SKU同時，也選擇了進駐了蘇寧易購、天貓等開放平臺。開拓新的渠道意味著放棄開放平臺的角逐。但陳年也表示，進駐天貓主要是由于天貓的邀請，天貓的渠道銷量占凡客總銷量不足千分之一。

　　做品牌需要保持高客單價，提高品牌形象，而開放式平臺的角逐的核心是規(guī)模與流量，價格戰(zhàn)則是最簡單粗暴的武器。今年各大電商平臺先后掀起價格戰(zhàn)，市場份額占比前十位的電商里，凡客是唯一沒有參戰(zhàn)的。即使在這次大規(guī)模促銷中，陳年也表示，“促銷品只是一小部分，為了保持整體毛利率，絕大部分的商品還是保持較高的價位。”

　　在此之前，凡客的銷售額從2009年的6億元飆升到2011年的35億元，而平均客單價則從最高時期的198元一直下降到2011年年底的100元。2012年凡客的客單價開始回升，維持在150元-200元。10月凡客“五周年店慶”促銷活動期間，整體客單價更是達到235元，比去年同期提高了60%。而整體毛利率也比去年提高了近10%，達到了40%

　　“凡客做自有品牌，面對供應商和消費者都有較強的自主定價權。”宏宇如是表示。而品牌做大也給凡客帶來了高達80%的重復購買率。相比之下，京東商城、一號店等綜合類平臺重復購買率均在50%左右。

　　2012年垂直電商活得并不好。維棉倒閉，紅孩子被收購，更多的電商高管離職、大幅裁員的消息更是不絕于耳。對此，陳年則認為，做好垂直化電商關鍵是耐心，還是要先把規(guī)模做大。“銷量是最重要的。”陳年認為，這也是能否完成年初的目標，第四季度盈利的關鍵所在。
　　（新商務周刊 作者：蔡輝）