薦言：

一、重新分配何宋家族財富，考慮到落袋為安的心理，往后的經營所得：三七開！解決家族內部利益紛爭，宋家也要知足，耗下去都沒好結果。

二、何式家族統管后勤和支持部門：內部審計、財務（法務劃歸財務部管理）、信息、人資、資產保護（盤點和審計建議外包，目前防損工作出了嚴重問題）；

三、宋式家族統管營運：營運、投資發展、新店籌建；避開家族內耗，相互制衡；

四、采購管理交由職業化經理人團隊，超市成立生鮮、食品、非食、招商百貨， 非食

轄雜貨、家電、紡織、日化。另外，物價和商品行政、市場營銷劃歸采購管理。

撤換全國所有“無競爭”優勢的生鮮供貨商，源頭采購而不是代采；生鮮產品的新鮮度、深度和廣度決定我們能否繼續走下去！

五、采購分權制衡：上線自動補貨，成立補貨組，采購不再管理補貨，僅負責分貨和遞交補貨申請；物流獨立運作，公司物流只是業務之一；品類管理部轄賣場規劃部，對采購安排的固定陳列把關。

六、采購考核：銷售額、前臺毛利、后臺返利、通道費用、損耗（丟失和破損劃給營運）;其它的什么總部分攤、門店租金、水電分攤，與采購團隊有什么直接關系？不要再打哈哈

七、損耗問題：立即清理現有系統損耗，以確保數據準確，何總不要自己再去鉆系統的漏洞（一味想通過系統損耗來擠壓供貨商，供應商也不傻，懂得：成本加價！）。目前系統數據不準確才給了“相關部門”亂搞的機會！數據準確能夠及時發現問題！

八、新業態問題：停止關店，將不績效的門店立即調整經營面積至800-1200平米，做精品社區店（即標超業態）；剩下的面積（通常在10000-15000平米），組合以下自營（一定要自營才有出路）的項目：兒童樂園（500平米）、量販式KTV（5000平米，它可以保證生鮮水果的新鮮）、中式茶餐廳/咖啡廳（5000平米，它可以保證除水果外生鮮的新鮮，你懂的）、干洗（100平米）；招商僅限于銀行、藥店；這些項目是不會受電商沖擊的。

九、人力資源問題：經理級以上員工，立即實行股權激勵，現在實行還有效果，再往后就只有賤賣了。以目前人人樂的工資水平，外聘職業化經理團隊是不現實的（我們目前的工資水平是行業平均水平的0.8不到，職業化團隊在平均水平的3-5倍 ）。

總裁親自出面，招安舊部，當然是有能力的舊部，因為他們在圍城外：旁觀者清！相信大部分人是不會回來的，但是，姿態很關鍵！（不要像2011年那樣高調宣布，那些人的離去是公司基于戰略的主動調整。說完這句話你很有快感？2012你收獲了什么：說你眾叛親離、口袋空空一點都不為過！寡人之境，何苦又何必！？）

十一、痛下決心，把防損系統的“蛀蟲”辭退掉（是辭退而不是干掉，也不要姑息挽留），按入職年限進行N+1補償！

十二、總裁：財聚人散、人散財聚，如果你還不能夠，從迷戀那些根本就花不完的金錢中走出來，你將會失去更多！

現在公司的員工沒有安全感和歸屬感!這就是改變的方向！海底撈為何能成功？就是其將馬斯洛的層次需求理論發揮到了極致，企業能夠適時建立一個公平、公正的平臺，來滿足員工不同發展階段和層次的需求。管理方法簡單概括為：制度建設、信任管理、如家文化、希望明天！

一家之言，希望“寡人”有所觸動，有所改變！

一家之言，希望“寡人”有所觸動，有所改變！

雖然已經離開人人樂了，但是對這個企業還是充滿感激之心的，看到這么大的話題忍不住想說幾句：

1、人人樂的最大的問題是利益沒有分清楚，企業好的時候沒有想著員工，除了負激勵還是負激勵，你說這個時候大家還會想著企業嗎？蒙牛在北京的營銷總部進門就立了個牌子“財聚人散、人散財聚”，所以人家的停車場都停滿了好車，這叫利益共享。再看蘇寧，里面雖然很累，人人樂的加班根本不算啥，但是張近東很大方，經理級的滿五年就有很大機會被獎勵汽車或房子，普通員工給你發補貼，讓你吃飯不用錢、有宿舍住，加班有盒飯吃，上下班有車送，每月有定期的集餐活動，個人是不能隨便請下屬吃飯的，公司禁止。搞晚會包地鐵送員工下班，人人樂會這樣做嗎？里面的人死心塌地的，外人根本不能理解。人人樂現在是上下都互相不滿意，員工對企業的利益和自身的利益無法平衡，只能選擇離開，這也是沒有辦法的事。何老板已經沒有勇氣再把這個企業的利益徹底推到重建，比如抓腐敗就是抓小放大、利益圈太多太復雜，和中國社會的改革一樣到了臨界點。何老板沒有華為任正非的魄力和膽識，所以實在不行，賣了是最好的結果，至少不會影響大多數員工的就業，也算是對社會做的最后貢獻。

2、其次人人樂的業態存在很大的問題，在面臨電商和綜合商業體的雙重沖擊下，門店出現大規模虧損是正常的，垂直型的單一業態零售商遲早的死，人人樂卻沒有把這點看透，原因就是老板沒有仔細研究市場的趨勢 ，以為隨便開個店就行了，導致單店產出極其低下，年銷售10億以上的店都沒有一個。

說一點人人樂的優點，就是它的管理模式和架構還是比較優秀的，其他很有名的公司，架構不定有人人樂完善，但問題就是經常有法不依，實施的不好，根源也是利益在作怪。

個人同意樓主大部分的建議，有些過于理想化，謝謝。

希望走出困境

忠臣

道德與思想出現分岐再怎么分配都徒然！中國沒百年企業，在職業道德操守上絕對是個瓶頸！自己的企業不一定要自己管的。但中國的職業道德操守讓創業者不會真正敢放權讓旁人經營自己的果實！

可惜啊！老何看不到。

人人樂的水客們，你們邀請老板來看看啊！

家文化

他們只看不頂

     元旦后，遍巡了南油店、蛇口沃爾瑪、南頭家樂福，真是望店興嘆，豈是一個愁字了得！當年人人樂就是與這兩強近距離競爭中成長起來的。而今強者顧客盈門，南油店連周六都只用開八個收銀臺，而且還不用怎么排隊！

     怎么會走到這上步：沒有核心競爭力？沒有穩健的團隊？沒有積極向上的企業文化？

     費夷所思的是，不久前公司還興師動眾下發郵件推動稅票折讓改革的工作。真不明白，高管們會浪費時間做此掩耳盜鈴的舉措：上則違反稅法；下則愚弄采購；關鍵是供應商不是傻瓜也傷不起！醒醒吧？！花點時間思考如何做強核心競爭品類？思考南油店的動線、布局是不是出了大問題？思考企業在逆境下低速發展如何激勵團隊敬崗愛業？思考如何增加員工的歸屬感和安全感？

     年后就要離開了，非常之不舍， 追憶往昔，倍感惋惜！就算是最后的吶喊吧！

    不管怎樣，還是很感謝公司這個大舞臺成就了我等的今天！別了，人人樂！

大部分同意觀點.雖然進人人樂日子不長，也沒幾年，但是我覺得人人樂領導人氣量小，集權嚴重，內部斗爭混亂再加上，上了不該上的市，裝了不該裝的逼，后路只有一條：要么痛下狠心改革，要么賣掉完事，反正我覺得都是死路一條.........

看著都急