“眾所周知，實體百貨業(yè)的人力資源成本大頭在營業(yè)員，盡管百貨業(yè)把它轉(zhuǎn)嫁到品牌頭上，但這個成本仍然存在并被計入產(chǎn)業(yè)鏈成本中，這就導(dǎo)致了實體百貨業(yè)的可變銷售成本變高�！�

　　去年對于實體百貨業(yè)是不平凡的一年，11月11日則堪稱是中國實體百貨業(yè)經(jīng)營創(chuàng)新的起始日。2011年“實體百貨業(yè)市場份額將被電商侵蝕”的恐怖預(yù)言終于在去年這個“末世之年”浮出水面，并在11月11日達(dá)到了高潮。公司注冊費用預(yù)示著中國百貨產(chǎn)業(yè)鏈中一個新的銷售渠道被確立，實體百貨業(yè)的蛋糕被硬生生地分掉了一塊。這個背后只有一個推手產(chǎn)業(yè)鏈成本。

　　去年，幾乎所有品牌都在為處理庫存而發(fā)愁，當(dāng)然他們最后選擇了最簡單直接的方法折扣促銷。但這卻帶來了副作用：由于單件商品的毛利率急劇下降，賣場可承受的可變銷售成本變低，接著就是開新店的意愿下降。而電商恰恰迎合了品牌商的訴求，比如電商不需要營業(yè)員、不用投入設(shè)備、扣率比實體百貨業(yè)低些、沒有裝修投入等。品牌利用電商傾銷貨品確實取得了很好的成效。這就形成了品牌+電商+消費者的新產(chǎn)業(yè)鏈條。

　　去年一開始實體百貨業(yè)就發(fā)生了巨大的成本變化，首當(dāng)其沖的是房租的暴漲，2012年很多租賃物業(yè)的百貨公司合約到期，業(yè)主方都將房租大幅上調(diào)，很多百貨業(yè)不得不選擇續(xù)約，結(jié)果就是經(jīng)營成本的飆升；人力資源成本也創(chuàng)新高，與2007年管理干部稀缺的情況不同，這次是營業(yè)員普遍供應(yīng)不足造成了成本上漲，很多城市的營業(yè)員工資平均水平上漲130%以上。

　　眾所周知，實體百貨業(yè)的人力資源成本大頭在營業(yè)員，盡管百貨業(yè)把它轉(zhuǎn)嫁到品牌頭上，但這個成本仍然存在并被計入產(chǎn)業(yè)鏈成本中，這就導(dǎo)致了實體百貨業(yè)的可變銷售成本變高。實體百貨業(yè)透過利潤反哺上游來獲得與電商等同的價格優(yōu)勢的本身就是一個短期策略。雖然他們恢復(fù)了一定的市場份額，但成本問題并未得到根本性的解決，注冊公司今年的成本危機大爆發(fā)還是會如期而至。

　　今年這個產(chǎn)業(yè)鏈究竟會是個什么樣子呢？首先是下游消費者。今年絕大多數(shù)消費者為應(yīng)對經(jīng)濟衰退的預(yù)期，都將選擇降低消費成本，這就使比價成為主流。而且消費者并沒有明確的場所選擇性和消費忠實度，這使實體百貨業(yè)原來依仗的VIP體系受到更猛烈的沖擊；然后是上游品牌供應(yīng)商。

　　今年消化庫存仍將是他們的主流業(yè)務(wù)，新款式和新品牌的數(shù)量劇減，將使其對百貨業(yè)的依賴度迅速變低，甚至其會選擇性地撤出部分盈利不佳的百貨門店。與消費者相同，他們也根據(jù)銷售成本的高低來選擇銷售渠道，這必然將電商納入其視野；最后是替代者電商。

　　實體百貨業(yè)的反擊已經(jīng)開始，在北京我們看到“雙12”實體店的折扣力度甚至大于電商，很多百貨的柜臺開票價格甚至低于一些主流電商的5%-10%。同時，電商自己的物流成本在今年會上個新臺階，這也屬于可變銷售成本范疇。

　　基于前面的分析，我們可預(yù)測一下2013年實體百貨業(yè)在經(jīng)營創(chuàng)新上的可能性。第一，充分利用現(xiàn)有商業(yè)空間；第二，選擇投入奧特萊斯、OFF-PRICE等裝修投入少、營業(yè)員密度低的新業(yè)態(tài)；第三，選擇實體店同店同價的電商模式；第四，利用移動電商的新模式實現(xiàn)移動銷售；第五，學(xué)習(xí)歐美百貨利用物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)減少現(xiàn)有營業(yè)員數(shù)量；第六，積極發(fā)展品牌定制貨模式實現(xiàn)上游成本的縮減，取得價格優(yōu)勢。當(dāng)然，這一條需要是大型連鎖百貨方可實現(xiàn)。