百貨大佬沈國軍：一個征服者的自我征服 人生高處的風景究竟如何？
2008年10月，耗資60多個億、歷時10年建造、被稱為“長安街第一高度”的北京銀泰中心開業。諸如成龍、李連杰和李冰冰，以及柳傳志、馬云和郭廣昌等700位社會名流，紛紛前來給沈國軍捧場。群星圍繞、鎂光閃爍、鮮花掌聲、香檳美酒——這就是人生高處的風景嗎？
50年如夢似幻。
往遠處追溯，沈國軍14歲那年父親因車禍去世；20歲那年母親因胃癌離世前，從一件舊棉襖里掏出一疊皺巴巴的錢交給他，囑咐他要照顧好弟妹；后來靠跟朋友跑一些建材生意養家糊口。
往近些回憶，1997年，35歲的沈國軍創立中國銀泰，5個人兩間辦公室；2013年，中國銀泰已成為一個橫跨商業零售、地產開發和礦產資源三大產業，資產規模400多億元的商業帝國。在最新的福布斯榜上，他以116億元身家，名列第44位。
這個出自浙江奉化一個漁村的男人，竟然以這樣的方式征服了命運。他說：“我也常常感覺不可思議。”
可是，更不可思議的，是時代的變化。
往更近了看，北京銀泰中心的高度，已被馬路對面的國貿三期超過；商業地產的泡沫，正被扎堆的跟進者們越吹越大；電商渠道的生猛，仿佛時刻可以干掉傳統渠道……
類似種種跡象，似乎提醒著今年51歲的沈國軍：曾被征服的命運又殺了回來。
正因如此變化，幾乎不接受媒體采訪的他，爽快地讓我們走進他在北京銀泰中心的私人公寓，與他長談。公寓窗外是凌駕于城市之上的風景，繁華的國貿商圈從腳下漸次鋪陳開來，能讓人內心升騰起一種征服欲。
事實上，看慣風景的沈國軍，卻是高處不勝寒。“就像金字塔，越往上人越少，有時候，你會發現自己背后沒人了。你可能對，也可能錯，但只能自己去思考和承受，特別孤獨。”
獨自回想如何登上來，獨自尋找下一座山峰，如此孤獨，才是人生高處的風景。
上部·如何登上來
資本獵手與實業家
先從一場商戰說起。
2011年3月28日，沈國軍的銀泰系通過二級市場，將鄂武商A股份增持至22.72%，一舉超過了以武商聯為代表的武漢國資系持有的22.69%，成了鄂武商A的第一大股東。
須知，頂著“中國商業第一股”的鄂武商A，是武漢商業零售領域的金字招牌。銀泰此舉，震動武漢。
停牌兩天后的3月30日，武漢國資系發起反擊，借助援兵武漢經發投的股權，武漢國資系在鄂武商A的股權升至22.81%，以微弱優勢奪回第一大股東地位。
沈國軍并未罷手。4月6日，銀泰系再次增持鄂武商A至23.83%，重奪控股權。然而，兩天后武漢國資系請來第二支援兵武漢開發投，使鄂武商A的股份升至23.99%，再度保住了控股權。
孰料，4月13日，銀泰系發動第三次增持，以24.48%的股份又一次控制了鄂武商A。此后，在武漢國資系干預下，鄂武商A停牌，銀泰系無法進一步增持。直至6月9日復盤，武漢國資系增持鄂武商A股份達29.67%，又一次保住了第一大股東的控股地位。
——實際上，這只是鄂武商A股權拉鋸戰的一個片段。這場歷時8年至今，仍鬧得沸沸揚揚的爭奪，不僅是一場民營資本與地方國資的針鋒相對，更是一次行政與市場、利益與規則的深刻反思。
暫且避開這些紛擾，單從這一片段來觀察沈國軍，外界似乎看到了一個作風低調、性格頑強、出手兇狠的資本獵手。諸如“銀泰系只是一個運作資本的投機者”、“控制鄂武商A是為了圖謀華中市場”等爭議從未間斷。
不可否認的是，1997年創立中國銀泰之時，沈國軍已在建行系統里歷練了11年，并親歷了海南地產泡沫的破滅。因為這樣的人生積累，中國銀泰從一開始便奠定了“以資本運作帶動產業發展”的路數。
一個顯著的例證是，2006年由于同時出手鄂武商與杭州百大，沈被媒體評為年度十大并購人物。
但問題是，真實的沈國軍，確如外界所言嗎？
先看起步的1997年，沈國軍找來五個股東�？墒�，中國銀泰還沒站穩，亞洲金融風暴便迎面撲來。其他股東們紛紛萌生退意，沈國軍卻堅持了下來，接下了這部分的股份。
“當時壓力很大，每天晚上睡不好，加班累到生病住院。”
再看2008年全球金融危機。當時誰都無法預料，資本市場究竟會跌到哪里，很多銀泰高管認為，應該留著更多的現金過冬。但沈國軍卻決定，回購銀泰百貨上市公司的股份。
當時，常有幾千萬股的盤拋出來，價值數千萬港幣。銀泰百貨CEO陳曉東失落地問沈：是不是整個市場都懷疑我們？再也回不到以前？沈卻堅定地回答說：資本市場那么瘋狂，我們整個公司跌到一個門店的價錢，這是極不理智的。別人不一定正確，我們繼續增持！
后來，事實證明了沈的判斷。當時一塊多錢買回來的股票，漲到了10塊錢以上。
最后落腳到產業實體上。鮮為人知的是，2009年沈收購了偏居湖北仙桃的商城大廈。當時仙商雖然年營收5個多億，但武漢中百和中商兩家大鱷，已經進軍仙桃直逼仙商。
在這樣的背景下，銀泰的入主為其帶來了資金、品牌和供應商等資源，仙商一舉買下了馬路對面的大樓，架起了天橋實現南北貫通，擴大了經營面積，并引入了大量仙桃當地前所未有的時尚品牌。
2012年仙商營收超過10個億，成為全國地級市中單體百貨大樓的銷售冠軍。
——那么，可以將沈國軍定義為實業家嗎？按照通常標準，在他的經商歷程中，并沒有在市場中摸爬滾打，或在工廠里敲敲打打的草莽經歷。只是，銀泰的調子起得比較高，“資本運作只是手段，銀泰的根基還是產業，一直都沒變過。”
遺憾的是，由于沈的低調，外界看到的，更多的是手段。或許在話題性上，外界更喜歡的是，要么是一個陰冷的資本高手，要么是一個熱血的草莽英雄。但沈從來不去辯解：“愛怎么說，就怎么說吧。我們踏踏實實做事就行。”
回到鄂武商之戰，亦是如此。即使銀泰遭受了諸多不公正的待遇。“不提也罷，實在惡心。”確實不必再提。體制與市場，本就是兩種難以兼容的思維體系。“這是中國民營企業的悲哀。”沈無奈地說。
多元化的進與退(一)
所謂悲哀，還不止于此。
2005年，沈國軍猛然發現，中國銀泰成了一輛橫沖直撞的投資戰車，闖進了百貨、地產、證券、銀行、水電站、電纜廠甚至食品加工等多個領域。
“太快了，有些企業甚至財務狀況都沒徹底搞清，就買過來了，而且很多買來的企業，根本管不過來。”
很快，這輛戰車狠狠地撞上了風險。
2005年，由于股票市場慘淡，各種亂象頻生，證監會下達命令，不鼓勵民營企業繼續做證券公司的大股東。這一政策如一道天雷般，直接打到了沈國軍投資的天一證券上。政策一聲令下，天一證券全部20多家營業部，整體劃給有國資背景的光大證券。
沈國軍徹底傻眼了，“說沒了就沒了。”他一度想盡辦法，寫了很多要求增資重組的報告，找了很多匯報渠道，但都無濟于事。他作為大股東，前前后后投了10多億，一下子都打了水漂，幾乎沒得到任何補償。
一年后，隨著一波大牛市，這20多家營業部利潤達到20個億，整體估值幾百億元。若按沈55%的股份，也是一兩百億元的資產。但這已經跟他毫無關系。
痛失證券公司的沈國軍，因為心力交瘁長期胃出血。一次在辦公樓的電梯里，忍不住把血噴了出來，鮮紅的液體濺到了電梯壁上。周圍的人都被嚇著了，而他躺在病床上陷入沉思：“人生在世說到底，除了健康，沒有什么是不可失去的。”
從此以后，他開始變得不再那么節儉，變得懂得享受生活，舍得給自己花錢，去國外旅行去穿點好衣服。而他的日常飲食習慣也清淡起來，不碰煙酒咖啡，飯菜少油少鹽。
與此同時，他還開始反思銀泰的多元化擴張。能怪誰呢？政策風險嗎？但這無法改變。最終還是只能問自己。關鍵的問題在于，銀泰究竟是一家做什么的公司？分解開來就是，能做什么？不能做什么？
那么，不能做什么呢？
比如證券與銀行。其一在國企處于壟斷地位的行業，民企去控股經營的政策風險太大，能避則避。其二銀泰也沒有經驗與資源，幫助其開拓業務。吃了苦頭的沈國軍，進而也相繼出售了浦發銀行、交通銀行和寧波銀行的股份。
另外，銀泰還收購過一家叫金果實業的上市公司。買過來一看，其旗下包括了水電站、電纜廠甚至食品加工廠等一系列繁雜的業務，按照銀泰的資源配置，根本無從下手實施改造，并且一些在收購前被隱瞞的財務問題也暴露出來。
沈國軍果斷壯士斷腕，按照交易協議，退回給了原股東，虧了幾千萬元。至今這家上市公司已經面臨退市。
多元化的進與退(二)
那么，又能做什么呢？
2005年元旦，沈國軍告訴銀泰百貨CEO陳曉東：“中國百貨業并購擴張的黃金期，就在此后三五年。”陳曉東不是很理解，“那時的資本市場很低迷，簡直是風聲鶴唳。”
沈國軍的判斷基于三點：第一，當時銀泰雖然只擁有四五家門店，與30多億元的銷售額，但具備了成熟的百貨經營體系；第二，股權分置改革使大量法人股變成流通股，市場上出現了大量的并購機會；第三，百貨業雖然利潤率不高，但擁有穩定的現金流，受經濟周期的影響不大。
這一年10月，銀泰百貨引入美國華平基金8600萬美元的投資，開啟了2006年同時對鄂武商A與杭州百大的并購。2007年，銀泰百貨以240倍的超額認購，登陸港交所，一舉募得20多億元的資金。
在資本的杠桿作用下，銀泰百貨的并購式發展，讓人瞠目結舌。至2012年，銀泰百貨在全國控股50家門店，年銷售達到200多億元，成為中國最大的時尚零售百貨帝國之一。
如今回顧起來，這段時期確實是百年難遇的機會。跟沈國軍類似，另一位業界大佬黃茂如，亦抓住了這一時機，用相同的方式打造年銷售上百億元的“茂業系”。
時勢造人，概莫如此。而沈國軍的另一條多元化路徑，則可謂人造時勢。
2004年，廣州市開發區改為行政區，其旗下上市公司南方科學城，成了一個沒有歷史包袱、沒有銀行負債的優質殼資源。“在中國市場上像這么干凈的殼不多。我們一定有機會將其做成一個特別好的上市公司。”
最終，在沈國軍的強烈意愿下，銀泰從蘇寧等競爭強手中脫穎而出，將其收入囊中。然而，所謂的機會在哪里呢？
沈國軍一方面將服務于北京銀泰中心的銀泰酒店公司，裝進科學城這個殼里作為過渡；另一方面則瞄準了礦產行業，尋求并購對象來重組科學城。“有個朋友跟我講，做零售和地產太辛苦，中國人多資源匱乏，資源行業是不錯的利潤來源。”
起初，沈國軍意圖做煤礦，不但做了很多勘察，還找了中煤等巨頭洽談合作，5000萬元的定金都打了過去。但越往深處了解，他越覺得煤炭行業的周期性特別明顯，再者民企在里面受政策制約，風險很大。
于是，他決然退出。直到2009年，“煤改”政策一下，不少中小型民營煤礦被大型國企整合。這讓他想起了4年前的天一證券，當初的自我反思終究還是幫了自己。
不過，沈并沒有就此止步，而是在朋友的指引下，看準了有色金屬行業。“有色金屬越來越稀缺，價格一直在漲。”
時至2013年1月，科學城以22.93億元，買下了玉龍礦業69.5%的股份，同時將銀泰酒店公司作價4.83億元，轉讓給控股股東中國銀泰，從此徹底轉型為一個主營銀鉛鋅等有色金屬的大型礦業企業。
不過沈更看重的是，按照計劃，科學城將被更名為“銀泰資源”，以玉龍礦業的資源規模與品質，這很有可能成為“中國銀礦第一股”。
心里的山
第一，是沈國軍的一種情結。他說，銀泰對于一個行業的進或退，取決于能否做到第一。
這或許可以解釋，他為什么可以花10年時間，耗資60多個億，披荊斬棘地建造北京銀泰中心——“長安街第一高度”。
1998年，在亞洲金融風暴的背景下，沈國軍拿下后來北京銀泰中心的土地開發權。“那時由于金融風暴，土地估值很便宜，但我們剛成立不久，沒那么多錢，不然項目會更大。”
更大的是后來的重重障礙。
首先是資金。項目啟動的2003年，正好撞上宏觀調控，銀行根本不貸款給“樓堂館所”項目。沈國軍轉而找到國際投行美林，原本只是借錢，但談著談著，對方看出他急需資金，便提出入股。
最終，沈心一橫答應了美林，靠著美林的3000萬美金，填上了啟動資金的缺口。這背后除了錢，他還盤算到，美林入股可以提高項目國際化的一流形象。在營銷推廣期，美林的大牛頭標志，貼在了推廣的各種廣告上。后來美林通過銀泰的回購退出，獲利頗豐。
在項目中后期，沈國軍幾乎動用了所有其他項目賺來的錢，但資金仍然吃緊。最后，只好將三棟主樓中的東面主樓，整體賣給中國人保，加上高端公寓的銷售回款，銀泰才算是克服了資金上的障礙。
其次是政策。根據政府規劃，長安街兩側建筑限高250米，項目中央主樓設計高度249.9米，差一點碰紅線。由于這樣的政策因素，以及總投資額巨大，超過了國家發改委的權限，兩次上報國務院總理辦公會，所幸最終通過審批。
“一個民營房地產項目，上了兩次總理辦公會，是絕無僅有的事情。”塵埃落定后，沈引以為傲。
最大的障礙，其實是自己。
立項之初，沈國軍定下目標：經久不衰，品味高端。這八個字在他內心深處，意味著賺錢已是其次，最重要的是，一種自我實現。
這聽起來太玄乎，但實際卻很具體。比如，項目啟動不久，投入資金還較少時，有資本大鱷找上門來，開出“已投資額加1億美元”的條件，砸到沈面前，希望他轉讓項目。結果，沈毫不猶豫地拒絕。
“那時銀泰盤子不大，一億美金對我們來說，是很大一筆錢了。如果要賺錢，沈總早把它賣了。”在銀泰任職11年的副總裁韓學高告訴記者。
再比如，項目設計面向全球招標，引來了11家國際知名的建筑設計事務所，沈國軍最終的選擇是，時年79歲的大師約翰·波特曼——紐約的洛克菲勒中心、新加坡的馬里那廣場等國際經典建筑的設計者。
波特曼的設計將原來設想的5座塔樓，削減為3座，這意味著大幅降低了投入產出比，甚至有可能虧本。但沈力排眾議：我們能不能把眼光再放長遠一點，向國際著名機構學習？
周圍的人很難明白，一個人為什么要不斷給自己出難題。比如200多米高的建筑外墻，要采用最貴的石材；內部酒店要選擇美國凱悅酒店集團旗下最高端的品牌——柏悅酒店；物業管理要選擇國際老牌“第一太平戴維斯”……
直到北京銀泰中心開張，成為高端城市綜合體的標桿，與北京時尚潮流的制高點時，周圍的人才找到某種答案：這個人是在自己心里爬一座山。
不單是一座山。
這個項目結束后，沈國軍將團隊集中到了長城腳下公社，開了兩天總結會。比如預計2007年12月竣工，是什么原因導致奧運前才竣工？是設計方案沒把握好，還是后期工程延誤？這種開誠布公的總結，為2010年6月成立主營商業地產的銀泰置地，奠定了團隊與經驗上的基礎。
從中國銀泰的戰略層面看，經過了多元化的陣痛后，沈國軍梳理出了三大產業板塊——銀泰商業、銀泰資源與銀泰置地。“百貨是一鍋湯，雖然利潤不高，但有充沛的現金流；礦產利潤豐厚，是馬上可以吃的肉；而商業地產是金銀制的鍋具，可以當作傳家寶。”
下部·下一座山峰
獅子與綿羊
2012年，擁有全國50家門店的銀泰百貨帝國，年銷售達到200多億元。
這背后，沈國軍經營了15年，堪稱奇跡。但是，更神奇的奇跡是，在他的好友馬云旗下，天貓和淘寶在2012年“雙十一”這一天，便創下191億元的瘋狂紀錄。
一年與一天，相形見絀——獅子將會吃掉綿羊嗎？
馬云在公開場合將電商比作獅子，傳統零售比作綿羊時，沈國軍就坐在一旁，表情沒有一絲變化。他避開了好友的鋒芒，話鋒一轉：傳統零售不會消亡，只是需要變化。
的確，時代變了，一個人對事物的理解也會變。
15年前的杭州，馬云創立阿里巴巴，沈國軍的第一家銀泰百貨開業。事實上，站上渠道這條起跑線，沈是被逼無奈。“武林路這座商業物業，4萬多平方米。當時金融風暴，大家都沒錢，我們找了太平洋和百盛，免幾年租金都沒人來接。”
迫不得已，沈決定自己硬著頭皮頂上，可銀行出身的他，對百貨業一竅不通。怎么辦？他斥重金從海外挖來了專業團隊。
“當時大陸百貨業還比較僵化，海外團隊對時尚潮流的把握要領先很多。”沈對這座商場的要求是：與眾不同。在海外團隊的經營下，銀泰武林店定位于時尚潮流，重新設計了商場的裝修風格，還在杭州第一次引入了國際品牌，改變了原來偏傳統的商品定位。
最終，引領風尚的銀泰武林店，轟動杭城。不但5年后創下全國單一百貨店單日銷售8200萬元的紀錄，并很早就收回投資成本，還奠定了此后銀泰百貨的時尚定位。
盡管有著一炮而紅的開頭，但沈國軍對百貨業仍然不感興趣，“一是利潤率不高，二是我一點都不懂。”直到2004年，很多基金找上門來，沈才真正提起了興趣，回過頭來審視百貨業，“現金流大，增長穩定。”于是，他進行了諸如提拔大陸高管、引入華平基金等一系列調整，使銀泰百貨進入并購式發展的軌道。
拋開令人炫目的并購，回到百貨零售業本身。
這本是一個高度競爭的行業，且同質化嚴重，不僅在品牌組合上雷同，而且在促銷手段上，也都是千篇一律地在節日打折。更何況面對電商的低價，商場打折已經不再具有吸引力。
那么，沈國軍將銀泰百貨的崛起，建立在怎樣一條邏輯線上？
首先是品牌，定位精品時尚。
銀泰掌握了2000多個國內外時尚品牌，亦是國際奢侈品品牌們在大陸最大的渠道商。“跟國際奢侈品品牌合作，需要商場的核心地段與裝修設計，以及掌握他們的游戲規則。”
比如，首先要拿下LV和Gucci兩大人氣最高的品牌，因為它們分別代表LVMH和PPR兩大奢侈品集團。其他品牌們都會參考這兩大品牌的選址，要是LV和Gucci說不，奢侈品品牌招商就會很困難。有了這些奢侈品運營的基礎，銀泰便可以通過在品牌組合上制造新鮮感，避開同質化的價格促銷。
其次是管理，讓大象跳起舞。
銀泰的IT系統連通了總部、供應商與全國50多家門店，能實時反饋供銷數據。甚至通過手機APP應用，銀泰的供應商就能夠實時查到，自己的商品上午在杭州武林店賣了多少，下午在武漢銀泰賣了多少。
而一個門店管理的細節是，金融出身的銀泰CEO陳曉東，曾問一個門店總經理：“我們為什么要在9點半開門營業，而不是在10點呢？”該門店總經理楞了：“因為9點半開門是慣例啊。”
但后來經過研究在這半小時內客流量、營業額等收益與能耗、人工等成本，發現投入產出比不劃算后，開業時間最終被改為10點。這種“它山之石可以攻玉”的管理方式，為銀泰帶來了不少微創新的契機。
最后是體驗，制造人間煙火。
比如舉辦“吃貨節”。11月11日被大家視為“光棍節”，電商借此瘋狂促銷。但是“電商雖然火，但你不能在網上吃東西吧？”銀泰將其看成“兩雙筷子”，進而聯盟商場內的餐飲商家，舉辦免費或低折扣促銷的“吃貨節”。
與此同時進行微博互動。轉發并@一個異性好友，便有機會獲得免費雙人套餐，轉發量很快破萬。網友好評如潮“你若暴飲暴食，我便海喝胡吃。哪有什么光棍節，吃到哪里，愛就到哪里。”
2012年“吃貨節”5天后，銀泰杭州武林店店慶促銷，吸引了20多萬人流量，最終以1.1億元創下單體百貨店單日銷售紀錄。
——這樣的內在邏輯，亦是除了資本之外，銀泰串聯并購對象，對其注入活力的方法，最終成就了銀泰百貨的奇跡。但是，這比得過馬云所謂的獅子嗎？
特立獨行的電商樣本
時代終究是變了。
電商的崛起，飛沙走石震耳欲聾。連沈國軍自己都承認，如果王健林和馬云真的賭一個億，贏家會是馬云。不被獅子吃掉的辦法，就是自己也變成一頭獅子。2012年上線兩年的銀泰網，銷售增長300%超過6個億。
如何來衡量這6個億的價值？天貓淘寶“雙十一”銷售的三十分之一？以數據論，的確如此。但這卻是傳統百貨涉足電商的第一步，盡管只是一小步。
先拋開傳統零售，將這一小步置于電商江湖。價格戰、廣告戰、口水戰……各種明槍暗箭，銀泰網何以安身立命？
何以安身立命，要看武功路數。事實上，這個江湖已經陷入了一個可怕怪圈：在資本的瘋狂刺激下，用廣告轟出用戶流量，再以低價轉化為業績增長，但卻遲遲不賺錢，又回頭來綁架資本。“一門生意做到兩三百億元，還不賺錢，說明商業模式有問題。”沈國軍如是評價。
那么，銀泰網該怎么做？
這一問題被擺在了銀泰網2011年年中董事會上。當時上線半年的銀泰網，業績不見起色，而業內的價格戰正打得熱火朝天。
銀泰網CEO廖斌回憶：當時團隊內部開始猶豫，要不要加入戰團？也許應該遵循行業通行的規則？但沈國軍一票否決：“電商的本質還是零售，進價100塊只賣85塊，是一種病態。”
回歸渠道的基本價值——給上游供應商創造價值，給下游消費者創造價值。
銀泰網雖然獨立于銀泰百貨，但卻有銀泰百貨的資源作為依托：一是2000家時尚品牌的供應商陣容；二是100多萬VIP會員。這樣的資源共享，使銀泰網形成了業界無可比擬的上下游資源優勢。
如何將優勢轉化為價值？
對于供應商而言，銀泰采取自行采購和聯營兩種模式，在維持價格穩定，與實體渠道差不多的同時，保證了自己的利潤率。
比如，在簽訂年度合同時，銀泰便將供應商納入年度營銷計劃，讓其提前做好促銷準備，而非臨近節日時“綁架”供應商促銷。更重要的是，銀泰網會對用戶數據進行分析，讓供應商更了解銀泰用戶的消費習慣，從而更有針對性地備貨促銷。
“供應商更愿意選擇一個能夠幫助自己的渠道，還是一個長期壓榨自己，擾亂價格體系的渠道呢？”在與銀泰網簽訂合約的300多個知名品牌中，有60%從未在國內正規B2C電商中出現過。
對于消費者而言，跟銀泰百貨一樣，銀泰網定位高端時尚，旨在提供最具性價比的時尚商品�；阢y泰百貨的供應體系，用戶不會擔心在銀泰網上買到假貨。
“很多人選擇網購是貪便宜，但價格最低，并不等于最稱心如意。比如一條很便宜的黑色裙子，但黑色已經不是當季潮流了，你可能更喜歡一條糖果色裙子，盡管價格稍貴。”在供應商體系的支持下，銀泰網擁有諸多大牌的新品在電商渠道的首發權。
而在營銷推廣上，銀泰網并沒有加入電商鋪天蓋地的廣告戰，而是通過銀行VIP信用卡、百度關于奢侈品的關鍵詞和鳳凰網等渠道，針對高端時尚人群的行為習慣，進行精準營銷。加上大量銀泰百貨VIP會員轉化而來的用戶，銀泰網的用戶黏性極高。
事實上，銀泰網4%用戶創造了37%的銷售，重復購買率達60%，平均客單價高達600多元(同類電商為200元左右)。
更有想象空間的是，銀泰網與實體門店的協同。比如，在50家銀泰百貨里，開設銀泰網體驗區；在商場里安裝可以上網的觸控屏幕，顧客可以選擇在網上買，還是在商場里買。
這種回歸渠道基本價值的路數，究竟能在這個混亂的電商江湖走多遠？答案在風中飄蕩。按照沈國軍的計劃，2013年下半年，銀泰網要爭取實現當月盈利。
未來的樣子
未來僅僅是銀泰網嗎？
時代還在變。譬如移動互聯網的迅猛崛起、社交媒體的不可阻擋、O2O模式的悄然生根……仿佛要使固有的商業常識統統歸零。
2009年，沈國軍和一群朋友去了南極。22天脫離電腦與手機，白天面對沉寂的大地與皚皚的冰雪，晚上一個人躺在休息室里讀《沉思錄》。
“當時我在設想，如果有一天我什么都沒有了，我覺得我也能過。哪怕到街上擺攤，我的生意也會比別人好。這個我很自信。為什么？本來我就什么都沒有。”
清空自己，方能從零開始。
這次南極之旅，沈國軍與同行的新浪副總裁王濱經常聊天。百貨零售與互聯網的兩種商業常識，碰撞在一起，最終得出了一個“互聯網自動售貨機”的創業點子。
事實上，國內自動售貨機市場潛力巨大。一項數據對比是：在日本，500萬臺自動售貨機，包辦了90%的飲料銷售；而在中國，僅有4萬臺的保有量。
2010年，王濱從新浪離職，與沈國軍一起投資500萬元，創立了專攻互聯網自動售貨機的友寶。與傳統售貨機不同，友寶除了飲料和小食品的銷售，還具備27寸觸控屏幕和24小時物聯網，以及基于云系統的后臺管理。
在這個基礎上，供應商可以實時監控任何一臺售貨機的銷售情況，通過監測數據對比，第一時間淘汰滯銷品或補充暢銷品。
而對于用戶來說，只要下載一款友寶的APP運用，便可以通過移動互聯網，對商品進行支付，交易不再受硬幣或紙幣的限制。更有趣的是，還可以通過觸控屏幕，參與內置的互動小游戲，贏得諸如一張面膜或一罐可樂等相應贈品。
這塊觸控屏幕，還可以運用于分眾或維絡城的廣告模式，供商家發布形象廣告或促銷信息。還可開通生活繳費、優惠券和電影票等電子類商品的銷售功能。
至2012年底，友寶已在全國開出30多家分公司，在寫字樓、高校、廠區、地鐵和醫院等場所，鋪設了1萬多臺機器。除了商品供應之外，中國電信、承德露露和歐萊雅已經成為友寶的廣告客戶。
“你在網上注冊成銀泰網的會員，友寶就送你一罐可樂。你注冊成歐萊雅的會員，友寶就送你一張歐萊雅的面膜，屏幕上還有歐萊雅的廣告。這就是O2O加互動式營銷嘛，市場前景太大了。”
完成第二輪融資的友寶，已經從當初500萬元人民幣增值到3億美元，2013年計劃將終端鋪到4萬個。
新的疆域已經展開，那個龐大的實體帝國，又該怎樣變化呢？
2012年12月，沈國軍親自帶隊遠赴泰國，考察一座地處市郊的商業綜合體。這座40萬平方米的大型商業綜合體，一反“百貨商場至少四五萬平方米”的常規，只做了一個7000平方米的百貨商場，其他面積全都留給了諸如餐廳、茶館、電影院甚至籃球場等輔營業態。
一到周末，顧客往往一家人花一個小時驅車至此，男女老少想玩什么里面都有，玩上一天才盡興而回。這個如同迪士尼樂園一樣的商業綜合體，反而因為休閑娛樂，吸引了大量人流，使得僅有7000平方米的百貨商場生意火爆。
虛擬的互聯網，畢竟不能替代真實的生活。沈國軍認為：這種形式的Mall，只要稍加調整，在中國開10個應該沒問題。
實際上，銀泰置地已經設計開發了銀泰中心、銀泰城和銀泰Mall三種產品，分別針對一線城市核心商圈、二三線城市核心商圈和非核心商圈。目前已有20多個項目在全國推進，2013年將開業6家。
沈國軍唯一的擔心是：自萬達開創了商業綜合體之路后，原來做住宅的甚至挖煤礦的，都一擁而上。通常，每30萬人口撐得起一個10萬平方米的商業綜合體，成都一個五六十萬人口的高新區，就有30多個商業綜合體在建。
泡沫已經形成，銀泰能穩如泰山嗎？
“商業地產必須具備兩方面能力，一是地產開發，二是商業運營。最初萬達只會前者，后來被逼得做了萬千百貨。而銀泰置地只需要在前期開發，后期營運交給銀泰百貨。整體形成一個閉環。”
——沈國軍說，過不了幾年，商業地產的泡沫就將破裂，那又將是一個并購的黃金期。這個51歲的浙江男人，似乎已望見了下一座山峰。
�。�《商界》雜志 記者 曹一方）
