霸主諾貝爾：單店贏了 全都成了（上）
－－諾貝爾，8年鑄就霸主地位
文/聯縱智達營銷研究院朱敏
引言
2012年10月11日，莫言因其"用魔幻現實主義將民間故事、歷史和現代融為一體"獲得2012年最著名的諾貝爾文學獎，成為首位獲此獎項的中國籍作家。同樣，2012年，建材行業的“諾貝爾”再創新高，年銷售額超過50億，10年暴增12倍，遠超行業四強，無容置疑他已一統江湖，成就霸主偉業。
而回到10年前“諾貝爾”，僅僅是一心想進入磁磚行業四強，亞細亞、冠軍、斯米克等都是他前行路上的攔路虎。但卻正是這一點點“私心”，或許只是一種理念、一種與時俱進的求變的決心，讓當時管理層決定尋找“外腦”。
2002年11月，諾貝爾磁磚正式牽手聯縱智達營銷咨詢公司。通過深度調查、營銷解疑，為諾貝爾獨家定制了最省錢而最有力的營銷解決方案。或許連諾貝爾磁磚自己也沒想到2003年－2004年在聯縱智達率先打造的單店營業力提升專項服務，就促使諾貝爾2004年銷售額高達近8億，比2002年翻了一倍。迄今為止，諾貝爾單一品牌上交國家稅收連續7年（2005年至2011年）名列全國同行第一；連續10年榮獲“全國民營企業500強”（2002年至2011年）；連續7年（2005年至2011年）獲得“中國建筑陶瓷制造行業排頭兵企業”。
就算是同行，或許都不清楚發生了些什么，但一定有想了解諾貝爾當年嬗變的渴念。
今天，我們述說諾貝爾當年發展歷史的花絮，并非強調眾人皆像，也絕非強調諾貝爾無法超越，只是他作為中國建材行業最優秀的本土企業之一，其經營理念、決策、管理都是我們的一筆財富，值得分享，且對當下的市場具有極強的實戰參考意義。
10年終端之“殤” 諾貝爾欲成大商
一切看上去都順理成章，但當站在歷史的維度，回看諾貝爾突進的路徑時，我們會發現，僅僅往前倒推20年，諾貝爾卻是兩種截然不同的境遇。
1992年成立的杭州協和陶瓷有限公司，1993開始籌建工廠，1994年“晶達”產品正式上市（后品牌改為“諾貝爾”），借著“堆墻年代”大建設、物資稀缺之東風，在“大批發”和“大流通”的渠道戰略指導下，順利進入成長快速道。
至1996、1997年，國內外企業和資本紛至踏來，進軍技術壁壘相對較低的磁磚行業，原先的供需平衡迅速被打破，眾多企業不得不采取先發制人，但因當時品牌、推廣等意識淡薄，價格戰油然而生，晶達也沒有幸免。
而此時，最初設計的引以為傲的大批發引起渠道管理體系與價格的矛盾日益顯現，渠道失控、價格戰頻現，使得晶達在品質和價格體系無法尋找到空間平衡感。一路順風順水的協和陶瓷，一時間陷入了發展困境。
廠商關系界定不清，終端失控導致企業與消費者、客戶的溝通路徑斷裂，無法將產品的優勢傳遞于消費者，更喪失了溢價的能力。同時，單純的低價卻由于渠道分銷鏈條，導致產品的零售價格表現居高不下，無法對抗對手的競爭。
跟很多企業一樣，品牌形象消失怠盡。痛定思痛，自1997、1998年協和陶瓷開始逐步限制批發商和大流通，做到了1個多億的晶達品牌也開始退出歷史舞臺，取而代之是全新以中高端定位的諾貝爾品牌，通過招商、授權、合作等形式直接運作專賣店，到2002年時，全國已形成300多家專賣店。
在哪跌倒就在在那爬起來。諾貝爾開始謀劃掌控渠道、建立直營終端，不想再重蹈覆轍。但建材行業仍以經銷商代理合作居多，短時間內，無法做到全國全部是直營專賣店，所以當時在戰略性市場如上海、北京等則采取了自建專賣店的形式，雖然只有不到30家直營專賣，但正是這星星之火點亮了“外腦”的合作熱情。
起初，本想以直營專賣店為經銷商學習的標桿，但執行上并沒有太多起色，就像隔衣搔癢，銷售業績始終不前。
管理層迅速作出決策，尋找“外腦”。2002年7月，經諾貝爾市場部經理夏衛強的引薦，時任諾貝爾營銷總監楊衛東先生（現任集團總裁）見到了聯縱智達董事長何慕老師，當時的專項會談主要是圍繞諾貝爾磁磚的營銷困境，表達需求“端口”，包括品牌、分銷、終端。時間雖短，但言談甚歡，互相彼此間有了新的感覺與判斷。楊總的儒雅、思維嚴謹、視野廣闊，及在營銷問題有獨特的極具前瞻性的見解和主張，讓當時聯縱智達諾貝爾項目組朦生了不達目的決不罷休的念頭。
行萬里路破老理 錢花刀刃立新意
如果說今天的電子商務發展給大部分產品帶來了 “紅利”的話，那今天蘇寧基于云商的OTO模式（“OTO”是“Online To Offline”的簡寫，即“線上到線下”），再次強調了大“店”商概念。同樣，磁磚行業，甚至大部分建材行業，因其產品屬性，消費者行為習慣，及分銷的體系，經銷商利益等問題，也是如此。
2002年前后，行業的競爭格局正在逐漸成形，以斯米克、亞細亞、冠軍等為第一陣營、以諾貝爾、東鵬、羅馬等為第二陣營及廣大中小廠商為第三陣營的市場劃分戰和攻堅戰日益深化，從拼價格、拼花色，到拼質量、拼品牌，更拼渠道與終端，市場無時不彌漫著戰火的硝煙。諾貝爾快速突破才有可能擠入第一陣營，也才能真正奠定行業的中高端領導者的定位。2003年對于諾貝爾來說，首當其沖就是要盡快突破5億元的發展規模。
要破冰，絕非一日之暖。諾貝爾管理層決定從以品牌、渠道和終端的同步聯動和變革來實現終端變革的目標。但當初聯合利華、寶潔等在中國市場的運作，教育了大部分人“品牌是靠廣告砸出來的”的成功經驗，當時經銷商極其認同這個“老理”，希望公司層面能通過大眾媒體廣告，以空中組合拳力壓同行競爭對手，樹立終端優勢。但對當時諾貝爾磁磚來講，心有余而力不足，資源匹配度不足，包括市場費用并非充裕。現實，讓諾貝爾管理層回歸原點，與聯縱智達初步達成先期完成終端“單店營業力提升”的作戰方案，把錢花在刀刃上，將品牌力、產品力、推廣、服務、陳列、導購、培訓等統一嫁接到單店這一平臺上。不夸張地講，“單店營業力提升”至今仍是連鎖行業發展過程中共認的實效的實戰經驗。
深知楊總的壓力與難處，2003年過年前，聯縱智達項目絲毫不敢懈怠，統籌協調，迅速開始著手一手資料調研。聯縱智達的咨詢師們也深知“市場研究先行，把脈市場實態，扎根基礎信息數據，進行深入的市場實態研究”的重要性。
“行萬里路，讀萬卷書”。天寒地凍，當大部分人都在期待新年到來之季，2003年1月8日－14日，咨詢師們馬不停蹄走遍了上海、北京、武漢、重慶等地，超過50個建材市場，采集了近2000份消費者樣本，分別對產業環境、市場環境、品牌、產品、消費者特性、渠道、終端環境、營銷手段等方面進行了深人研究。在調研過程中，發現品牌傳播方面，磁磚行業的低關注度的特殊性和消費的針對性（假如不裝修或與裝修無關的閑暇時間，不太會關注，對于此類建材廣告關注度也極低，一般只有需要時才會去關注）再加上當時磁磚行業消費習慣上的特性，花形、色彩、價格等都是重要的選擇因素，確認了在終端上形成臨門一腳尤其重要。聯縱智達諾貝爾項目組同時發現，這些年諾貝爾磁磚的快速發展，導致市場運作系統明顯滯后，員工隊伍操作規程、專賣店形象設計和實施明顯跟企業的整體快速發展狀態不匹配。尤其是各區域專賣店，一店一面，一店一策沒有統一的VI形象，與公司的VI標準差異較大，品牌形象不統一、裝修粗糙，門店整體形象亟待規范和統一。另外，從做市場運作的排序上來講，廣告投放是一件“又耗時又耗力”的事情，如果終端準備不充分的情況下，也很難承接空中廣告所帶來的銷售機會。
結合以上所述，聯縱智達諾貝爾項目組相信統一300多個終端的品牌形象的威力，更堅信單店營業力構建、系統整合，將遠超大眾媒體廣告所帶來的實際產出。
2003年1月25日，就以上觀點，聯縱智達諾貝爾項目組主要成員趕往協和陶瓷總部進行諾貝爾報告的解讀工作，并與諾貝爾磁磚管理層再次強化了“單店營業力提升”核心戰術理念。
諾貝爾管理層明白，如果說1992年至2002年這十年的終端之”痛”，讓諾貝爾人真正懂得了必須牽住終端這個“牛鼻子”，那么2002年的后10年，“單店營業力提升”則可能造就諾貝爾磁磚終端為王。
8大系統實戰強 業績“貝”增受贊揚
正當你一個人跑1000米，最后一圈沖向終點時，常常感覺呼吸困難，不想再跑，意志不堅定者或許不想再走了。要突破或變革，都會讓人心態急促，且心存猶豫，因為你不知道，是成功還是失敗，就好比咨詢行業的一句話，要么變革，要么滅亡。
大部分人心里還是會堅持“老理”。2003年磁磚行業四強都在投放大眾廣告，特別是傳統的廣告與極貴的戶外廣告時，創造了亞細亞、斯米克等極高品牌知曉率，仍讓很多人覺得“單店營業力”提升只是個概念，能不能比廣告發揮更大的作用？
同樣，實戰理論并重的聯縱智達諾貝爾項目組，在研究造成大部分項目在變革中失敗的原因后，更加明白企業員工的心態與執行力，才是把變革做成，做實，做好的第一要素，僅僅得到高層推動是不夠的。這又何其難！可能因為某種未知的原因，變革就可能變形。
不言而喻，大家都是智者，楊總與何老師都明白只有統一作戰思路，才能保證這次變革的成功。一是如何讓大家把心態調整好，步調一致，能夠認識到打造全國終端體系及持續發展的戰略目標；二是結合實際情況，聯縱智達諾貝爾項目組必須“落地”，到一線去，圍繞品牌展示、終端廣告、陳列、推廣、導購、培訓、店面運營管理、服務8大系統，整合資源，從“大戰略”與“小細節”上做得融匯貫通。
統一品牌展示－－最強的品牌力還是在終端！
2002年建材業的零售業態業正悄悄發生變化，新的以專賣型終端為主導的售賣方式正在開始正為成形；與此同時，建材連鎖賣場逐漸壯大、家裝公司、工程消費對磁磚銷售影響力日益強大，消費者可選擇終端承顯多樣化，加上大部分消費者購買建材屬于一次性購買，所以形成了在裝修前頻繁穿梭于建材市場。就如快速消費品在賣場里要搶占地堆一樣，因為70%的消費者是在賣場才決定購買哪個品牌。雙方很快達成共識，決定重新啟動終端品牌力構建。
統一VI最為簡單。結合市場上的表現，從兩個方面對LOGO使用進行規范：一是標準色統一，二是材質統一。隨后，SI的改造，所有的專賣店都標準化裝潢、樣板間和抽拉樣板、洽談區標準、形象板、地面、軟裝飾等等不僅僅建立標準化設計樣板，同時嚴格控制施工，保證諾貝爾磁磚在建材市場、建材賣場第一硬終端的形象。
同時，在終端的品牌傳播創意表現方面，廣告語升級，我們兼顧了諾貝爾的部分品牌主張和訴求，把“追求零缺陷品質”和“健康、優質、時尚生活”結合起來，力求體現在終端品牌力的提升上面，催生了新的品牌定位“高品質磁磚，奉獻給追求品質生活的人。”及楊總與何慕老師碰撞出了新品牌傳播口號“專業溫馨諾貝爾”，創導消費者注重生活品質追求和擁有的同時，也表達了諾貝爾“ 磁磚專家、品質家居生活提供者”的品牌形象。
結合后期在終端上加大硬廣告投入，諾貝爾終端品牌力在各大建材市場獨樹一幟，力壓其他競爭對手，完美詮釋了諾貝爾”中高端的品牌形象。
有效終端廣告－－我的眼里只有你！
建材行業廣告的特點：只有門店購買的一剎那，其廣告才起作用，所以終端承載品牌表現更為突顯。諾貝爾磁磚緊扣這一點，集中資源在終端發力，基本的策略是只要消費者一到門店，通過門店統一的形象展示及空中與地面統一主題的廣告，就一定能夠吸引，而可以把其他大眾媒體僅僅作為提示性及對消費者品牌提醒的作用。
當時楊總定下的廣告策略：空中點綴，大事件集中投放，如奧運會或世界杯期間的電視廣告采用脈沖式密集投放，而平時只投放少量的提示性廣告，龐大2/3廣告費用投到門店，利用點綴的電視廣告與終端廣告形成合力，做大終端、做強終端。
