優(yōu)衣庫營銷學(xué):平價(jià)+混搭+SPA+人才觀 優(yōu)衣庫壟斷了從生產(chǎn)到銷售的所有環(huán)節(jié)，庫存風(fēng)險(xiǎn)要完全由公司自己來承擔(dān)，所以優(yōu)衣庫經(jīng)營的多為基本款式休閑服。休閑服和時(shí)裝性強(qiáng)的商品相比，在營業(yè)額的變化上較小，使得生產(chǎn)安排和庫存量趨于均衡，以此減少風(fēng)險(xiǎn)。
2012年4月28日，優(yōu)衣庫中國有11家門店同時(shí)開業(yè)。其母公司Fast Retailing的網(wǎng)站顯示該公司在中國開第一家店是2002年。截止至今年4月30日，國內(nèi)有127家店面。金融風(fēng)暴中逆勢崛起的優(yōu)衣庫一度被認(rèn)為是日本最具活力的公司，創(chuàng)始人柳井正也曾問鼎日本首富的位置。這家日本公司身上有很多值得中國企業(yè)借鑒與學(xué)習(xí)的東西。
定位平價(jià)休閑服裝
1985年，柳井正把優(yōu)衣庫定位于平價(jià)休閑的服裝市場。他的理由是“企業(yè)要想獲得大發(fā)展，就一定要面向大市場”。當(dāng)年日本經(jīng)濟(jì)增長率接近4%，并實(shí)現(xiàn)持續(xù)四年增長.此時(shí)一些日本服裝企業(yè)考慮到國民消費(fèi)能力增加，選擇了品牌高端化。但隨之而來的是1985年9月22日，“廣場協(xié)議”的簽訂。之后不到三年，日元對美元升職一倍，經(jīng)濟(jì)泡沫破滅后從日本進(jìn)入20年的大蕭條。持續(xù)經(jīng)濟(jì)縮水，讓日本人形成了精打細(xì)算的消費(fèi)意識，定位于普通消費(fèi)者的優(yōu)衣庫頗受歡迎。
“國民服裝、平價(jià)服裝”的定位更是在2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中促成了該企業(yè)的發(fā)展，當(dāng)年全球首富比爾蓋茨的資產(chǎn)縮水了180億美元，日本任天堂董事長山內(nèi)溥身家縮水至45億美元，而優(yōu)衣庫則逆勢上漲了63%，新開門店遍地開花。柳井正則成為2009年日本首富。
筆者近期在北京調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)，受訪者在回答“優(yōu)衣庫品牌第一印象”的問題時(shí)，“休閑、平價(jià)、舒適”分別占到32%、37%和15%，可見走出日本的優(yōu)衣庫盡量保持著自己的風(fēng)格。
相比之下，李寧提出新口號想贏得新生代消費(fèi)者的努力，反而模糊了品牌在大眾心目中的定位，失去了很多忠實(shí)客戶，從而導(dǎo)致了大量的庫存積壓。
定位混搭奢侈品
“混搭”是把不同風(fēng)格、不同材質(zhì)的東西，按照個(gè)人的品味拼湊在一起，打造出完全個(gè)性化的風(fēng)格。
進(jìn)軍海外的優(yōu)衣庫把店開在當(dāng)?shù)胤比A商業(yè)核心區(qū)，1999年，巴黎分店開業(yè)位置在最繁華的商業(yè)街，店面2150平方米;2006年，紐約分店開業(yè)，地點(diǎn)在百老匯的對面，面積3300平方米。在倫敦，三層樓的超級旗艦店開在牛津街。
通過這種方法，把自己定位于頂級奢侈品牌的混搭“配件”是很有創(chuàng)意的想法。柳井正曾表示“既然可以和一流的服裝品牌自由搭配，就應(yīng)該在一流品牌云集的地方開店，這樣才能體現(xiàn)出自己的特性。顧客買完了頂級的服裝，出門就該來我這個(gè)‘配件店’了。”
為實(shí)現(xiàn)跟任何衣服、任何人混搭的效果，除了一個(gè)“價(jià)簽”之外，產(chǎn)品上找不到UNIQLO的LOGO。
店址都與頂級奢侈品牌為鄰，與高檔服裝的巨大價(jià)位差，方便的購物地點(diǎn)，都讓優(yōu)衣庫為自己的海外擴(kuò)張加少分。
SPA模式成為助力
最近國內(nèi)有報(bào)道稱“日本人嫌棄優(yōu)衣庫不時(shí)尚”，其實(shí)不時(shí)尚或者不那么時(shí)尚，樣式簡單也正是UNIQLO的成功要素之一，這與它的SPA商業(yè)模式很有關(guān)系。
傳統(tǒng)的服裝零售，從紡織工廠紡線，到織成布料，縫制成成衣，最后通過批發(fā)商流通到零售店鋪，各個(gè)階段都有不同公司介入。每各階段由不同企業(yè)承擔(dān)，起到了分散風(fēng)險(xiǎn)的作用，但傳統(tǒng)方式的弊端是——無法進(jìn)行全過程統(tǒng)一的調(diào)整和控制。由于無法進(jìn)行實(shí)時(shí)信息交換導(dǎo)致了兩種現(xiàn)象同時(shí)存在，即某款產(chǎn)品生產(chǎn)量遠(yuǎn)大于銷量，而另一款產(chǎn)品卻因?yàn)楫a(chǎn)能不足而錯(cuò)失了商業(yè)機(jī)會。
SAP(Specialty store retailer of Private label Apparel)模式， 即自有品牌服裝專業(yè)零售，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)到最后的銷售環(huán)節(jié)全部由自己掌控。此模式有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：質(zhì)優(yōu)價(jià)廉。由于不存在中間環(huán)節(jié)，可以“用更低價(jià)格提供同樣品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)”;掌握渠道控制權(quán)。管理進(jìn)貨渠道可對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行有效控制，直接管理渠道分銷則能憑借很強(qiáng)的購買力降低成本價(jià)格;實(shí)時(shí)掌握信息。由于所有零售店鋪都由公司直接參與管理，可以及時(shí)獲取店鋪銷售信息，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及改善服務(wù)質(zhì)量，避免了傳統(tǒng)方式中對市場反映過慢的缺點(diǎn)。
客觀地說SAP模式在優(yōu)衣庫發(fā)展中起到了非常關(guān)鍵的作用。與此同時(shí)，此模式的弊端也逐漸顯現(xiàn)出來——產(chǎn)品款式相對單調(diào)。
由于壟斷了從生產(chǎn)到銷售的所有環(huán)節(jié)，庫存風(fēng)險(xiǎn)要完全由公司自己來承擔(dān)，所以優(yōu)衣庫經(jīng)營的多為基本款式休閑服。休閑報(bào)和時(shí)裝性強(qiáng)的商品相比，在營業(yè)額的變化上較小，使得生產(chǎn)安排和庫存量趨于均衡，以此減少風(fēng)險(xiǎn)。為實(shí)現(xiàn)低價(jià)、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，公司還構(gòu)建了一種對少數(shù)產(chǎn)品進(jìn)行大量生產(chǎn)的體系，如此庫存也更加容易管理。以上幾點(diǎn)直接導(dǎo)致了產(chǎn)品款式方面缺乏多樣比較單一的問題。
優(yōu)衣庫本身已意識到問題的存在并著手解決。除了很早就在服裝的色彩方面體現(xiàn)多樣性之外，優(yōu)衣庫也試圖通過與大牌設(shè)計(jì)師合作，尋找將自身簡約與國際大牌的時(shí)尚融合的平衡點(diǎn)。這方面H&M聯(lián)手Lavin、Jimmy Choo是個(gè)很成功的案例，
創(chuàng)新的人才觀
隨著品牌國際化，公司的管理也正向國際化邁進(jìn)，而擁有合適人才是其中的關(guān)鍵。2011年，優(yōu)衣庫在全球招聘了1500名畢業(yè)生，其中1200人來自日本以外的國家。
從柳井正自傳里透露的信息看，公司也是較早放棄“終身制雇傭，憑能力晉升”的日本企業(yè)之一。優(yōu)衣庫在用人方面體現(xiàn)出的幾個(gè)鮮明特點(diǎn)，很是值得學(xué)習(xí)。
首先，能力再強(qiáng)不能發(fā)揮出所學(xué)為公司付出，那么此人對公司的價(jià)值不大。柳井正曾提到他在剛剛從父親手中接管店面經(jīng)營時(shí)，幾位老員工很快離職。當(dāng)時(shí)老員工不認(rèn)同企業(yè)的管理理念導(dǎo)致大家利益不一致，所以即使是人才離開時(shí)公司也沒有挽留。
其次，找到員工的利益點(diǎn)把它與企業(yè)的需要相結(jié)合，如此真正把員工的積極性有效調(diào)動起來實(shí)現(xiàn)雙贏。只考慮其中一方結(jié)局多不理想。公司財(cái)務(wù)部田中雅子提到“曾面臨因公司成長快，新人缺急需要培訓(xùn)。”的問題。當(dāng)時(shí)，她想各種方法請同事來講課，雖然沒有提供課程費(fèi)用，但是員工成為老師之后得到了心理滿足，來學(xué)習(xí)的同樣有技能上的進(jìn)步，當(dāng)中最大的贏家則是公司，如此多贏的結(jié)果大家都有收獲。之后，公司不斷收集具備各種特長員工的信息，比如：有會PPT的，有口語翻譯比較出色的。然后請他們出任公司“內(nèi)部講師”，給其他同事分享經(jīng)驗(yàn)與知識。就是靠一次次找到員工與企業(yè)的利益結(jié)合點(diǎn)，慢慢形成了一個(gè)骨干團(tuán)隊(duì)，為公司人員素質(zhì)和技能的穩(wěn)定提高打下了很好的基礎(chǔ)。
第三點(diǎn)是“連帶DNA”，即“依靠團(tuán)隊(duì)的力量工作”。公司要求員工具有很強(qiáng)的執(zhí)行力，但不是讓員工一個(gè)人想辦法解決問題，而是發(fā)動周圍的人予以協(xié)作和配合。“團(tuán)隊(duì)共同思考，共同執(zhí)行”的想法深入人心。每個(gè)人都不會因?yàn)槭瞧渌块T的事情，就感覺與自己無關(guān)，而是跨越各個(gè)部門之間的鴻溝解決問題。
無疑今天的優(yōu)衣庫也面臨問題并正在尋求突破，但是它成長和壯大的過程中的優(yōu)點(diǎn)，仍然非常值得中國企業(yè)尤其是服裝企業(yè)學(xué)習(xí)與借鑒，比如：準(zhǔn)確定位、SPA模式和創(chuàng)新的人才觀等，畢竟學(xué)習(xí)是超越的根本所在。
（FMAG時(shí)尚網(wǎng)）
