在超市經營中，生鮮是公認的、最難經營的品類。一方面，生鮮商品是消費者必須反復購買的生活必需品，集客力非常強，屬于超市中的“磁石”商品；另一方面，由于生鮮品對鮮度的要求非常高，但如果措施不當會造成高損耗，使生鮮品的毛利率降低、甚至虧損。據統計，國內超市生鮮經營的平均毛利率僅為7%左右。
面對這塊好吃卻難啃的骨頭，一些企業采用聯營、租賃方式規避經營難題和風險，但聯營方式也有與生俱來的缺陷。因此，生鮮品經營如何做到既新鮮、又賺錢，成了許多超市多年未解的難題。
起家于福州的永輝超市，在生鮮品的經營上則非常大膽。從2001年創立伊始，他們不僅沒有回避生鮮品的經營，反而將其作為市場切入點和最重要的賣點，并采用完全自營的經營方式。經過10多年的探索和努力，不僅實現了生鮮品的“鮮”與“利”的雙贏，還形成了一套獨特的生鮮商品經營心得和管理模式，被業界譽為“永輝模式”。
永輝生鮮：“鮮”從何來？
通常，一般超市的生鮮商品大約有永輝生鮮，“鮮”從何來？1000多個品類，而永輝的生鮮品類達到4000~6000個，已經成為公司主營業務最大的組成部分。永輝的每家門店中生鮮面積都達到40~50%，銷售占比長期維持在50%以上，直到2011年起才開始有意識地降到50%以下。2011年，永輝來自生鮮的收入為78.6億元；毛利率達到13.18%（見表1）。
永輝這種以生鮮為業務龍頭的經營方式，其核心就在于，以零售終端作為流通供應鏈的主導者，通過對供應鏈采購管理、物流管理和銷售管理三大核心環節的建設、整合與優化，實現生鮮產品流通全過程的高效率和低成本，從而獲得低價格、低損耗、高毛利的“兩低一高”競爭優勢。
1、采購管理：源頭采“鮮”
對于零售企業來說，商品是所有經營活動的起點和基礎。因此，如何采購到既符合顧客需求、又滿足企業經營目標的商品，是供應鏈管理的第一個關鍵環節。
在永輝看來， 源頭“ 鮮” 則賣場“鮮”，要想在賣場呈現最新鮮的商品，必須首先把控生鮮品供應鏈的入口。因此，他們通過整合農副產品的上游產地資源，采用源頭采購的做法，把住“新鮮”第一關，同時，再以“量”為后期經營爭取最好的獲利空間。
傳統上，生鮮品、農副產品的流通過程很長。從農戶產出開始，經過產地、銷地等多個批發環節，到達農貿市場或超市等零售終端，最后到達消費者。整個過程不僅環節多、加價高，且損耗大。為了解決這個問題，政府發起了“農超對接”項目，鼓勵零售企業直接到田間地頭采購。
但是，“農超對接”也帶來了管理的復雜度的挑戰。因為生鮮商品的供應商以農戶為主，高度分散、不易管理，而且農產品的種類多、個體差異大、標準化程度低，運輸和保存的要求高、難度大。管理成本的高企在很大程度上抵消了采購成本的節約，所以從零售終端來看，很多企業“農超對接”后零售價格并未有明顯的下降。而永輝經過多年的積累，憑借對于商品本身、商品產地和集散地，以及采購流程的專業性，加之采購數量大和付款賬期短的有利條件，取得供應鏈采購環節的低成本優勢。
永輝有一支700~800人的采購團隊，整日奔波于田間地頭。他們具有非常高的專業素質，對于各種生鮮產品的屬性和全國主要生鮮產品集散地都具有非常深入的了解。某種商品在某地每年能出產多少、何時出產，價格大概是多少，氣候對于產量會有怎樣的影響都很清楚。有些農產品不同地域的產出時間有差異，這給永輝這樣諳熟產品信息的企業提供了機會，可以根據預估的需求提前幾個月做好訂貨工作；甚至會與有些產地合作，將整個果園、整片菜地的產品全部包下來，作為自己的供應基地。而且，永輝農產品的采購量動輒幾萬斤到幾十萬斤，在價格上自然可以拿到更多的優惠。
永輝的采購分為全國統采、區域直采、供應商采購三種模式。大批量、易保存的基礎商品，如香蕉、大米等，采用全國統采；有當地特色、不易長時間保存的商品，如葉菜類，下放為區域直采，有的地方還聘請了采購代辦，負責對零散農戶的產品進行收購和集散；供應商采購是將部分小農戶集中為合作社，擴大與專業合作社、大供應商合作范圍，培育比較穩定的供應商，這里面還包括批發商、第三方采購。
當永輝超市進入一個新市場時，往往沒有基地，一開始主要是通過批發市場來調節的。一般的批發市場中都有一塊場地是政府作為惠農政策專門提供給農戶的，只收很少的進場費，永輝也會在這里采購，同時考察農戶的商品質量。如果能夠達到永輝的采購標準，采購員就會到他的田間地頭來看一下，條件合適就會簽訂戰略協議收購他的產品；如果發現它周邊的菜也能達到標準，就會讓他作為農戶經紀人，組織村里的人一起給永輝供貨。經過兩到三年的時間，這種形式的經紀人再做大了，就成為企業式經營，成為永輝的供應商。這就是“超市+農戶”模式。進一步，如果發現它的周邊的菜也能達到標準，就會讓他作為農戶經紀人，組織村里的人一起給永輝供貨。這個村子一開始可能什么都賣，后來只賣一個品種，比如土豆，這叫“一村一品”。這就是永輝的“超市+農戶”、“超市+農業合作社”、“超市+農業企業”的梯級“農超對接”模式。通過這種方式，永輝把零散農戶組織起來，逐漸整合供應鏈上游（見表2）。
永輝采購管理的另一個特點是“以銷定采”，這在超市生鮮經營中很少見，其他大多數企業都是“以采定銷”。每天，各個門店的生鮮訂單以大區為單位匯總到生鮮管理部，由管理部對訂單進行整合、調整和優化，再分解到各個采購團隊手中。永輝超市還給采購團隊配備了iPad等移動設備，采購需求或者采購的發貨通知都通過系統在采購人員和管理部之間實時傳遞，大大提高了反應速度和效率。“以銷定采”使供應鏈的采購環節和銷售環節之間形成很好的銜接，有利于采購的準確性和商品的銷售速度，從而提升整個供應鏈的效率。
另外值得一提的是，永輝生鮮采購的賬期可以說是業界最短。早期永輝的采購很多是現金付款，因為與農戶打交道就是需要現款現貨，有時一天的采購金額能達到幾百萬元。現在每個單品的采購量都很大，與供應商已經形成了信任關系，很多時候可以做到當晚發貨，第二天付款，減少了現金支付的風險性。但是，也有為了提前訂貨而需要預付款的時候。這樣短的賬期換來了價格進一步壓縮的空間。
現金采購給永輝帶來了價格優勢的同時，也給永輝帶來了很大的現金管理風險。為此，永輝的采購團隊采取“采付分開”的管理方式，一部分為專業買手，另一部分負責支付，減少了腐敗的可能性。采購人員基本都是管理層比較信任的人：有的是與管理級人員有親緣關系，有的是有股份抵押，也有的是忠誠度非常高、經過管理層擔保的老員工。一個采購人員首先要在門店工作兩年以上，才有資格進入采購隊伍。
2、物流管理：中間保“鮮”
采購了新鮮的商品，還要有能力將它們高效、及時地送到門店，并且做到成本可控。及時是為了保“鮮”；控制成本是為了保“利”，因此，物流環節的成本與效率對打造生鮮品的競爭力極為關鍵。為此，永輝在兩個方面采取措施：
第一，采用源頭直采，減少中間的流通環節，縮短供應鏈的長度。
第二，通過統籌、集約方式，控制物流配送成本。在這方面，永輝具有很強的優勢。生鮮品的損耗從田間地頭到門店的運輸過程中就開始發生，而永輝的生鮮采購所到之處都會有自己的配送車隊，或者提前和當地的第三方運輸服務車隊做好協議。一旦交易達成，會通知各個農戶將商品集中送到集散地，就地簡單處理（揀擇、剝皮、削根、清洗、打捆、裝袋、裝箱、降溫處理等），有時甚至在田間地頭就要求當地種養殖戶將商品初步撿擇、清洗或修剪和整理，每斤可能只需多付給種養殖戶一兩分錢，就能保證商品在裝車前就是最好狀態。還有些商品會對現菜在發貨地庫房進行除水處理，降低風水損。這樣將不易售賣部分就地處理，使運走的都是適合售賣的商品，節省了運輸成本，同時也節省了配送中心處理損耗所需要的庫房、人力等資源和成本。通過這些措施，永輝以很小的成本，既有效地控制了運輸過程中的損耗，又保證了商品的鮮度。永輝生鮮從田間地頭到門店的損耗率遠遠低于平均水平，例如蔬菜的損耗率一般在10~15%，而永輝可以保持在5%左右。
永輝對于運輸配送過程的成本也進行了精心的設計與控制。永輝先后投資建設了物流配送中心和具有恒溫、冷藏功能的冷鏈配送系統，與一些企業的生鮮從田間地頭直接配送到門店不同的是，對于銷售量較大的商品，他們先配送到物流配送中心，再從中心配送到門店。由于永輝生鮮品類多，商品可以拼車配送，商品運輸車隊的配載提前就通過系統做好計算，每個運輸車是運到配送中心分貨還是直送到門店都已經確定，而且采購也在系統中替門店做好驗收單，因此有些車輛直接將商品運送到一個或幾個店鋪，門店直接收貨即可上架銷售，通過集約效應降低了物流成本。一般超市企業的生鮮是每天門店配送兩次，但永輝在多地已經實現了生鮮每天三次配送到門店，保證了商品的全天候經營，加大了商品的銷量和周轉率。
此外，為了方便采購和運輸，永輝在擴張上采取的都是密集布點、蜂窩式發展的策略。在老家福建站穩腳跟后，永輝從2004年底開始進入重慶，到2010年開店就已經超過50家，一舉成為市場份額第一。此后在蘇皖、北京地區也加快了開店速度。截至2012年第三季度，永輝在全國共有開業門店239家，在全國設立了福建、重慶、北京、蘇皖、河南、東北六個大區，以區域總部所在地為中心向周邊輻射。這樣，在商品采購和物流上都可以充分發揮規模效應。
盡管永輝的物流管理已經超越了大部分同行，但永輝超市董事長張軒松仍然說，物流體系是企業發展的最大短板。為了能夠跟上企業的快速成長，永輝繼續花大力氣進行物流體系的建設，在福建、重慶、北京、安徽和沈陽都建設（在建）物流配送中心，計劃在六個大區都設立物流基地和先進的物流信息系統，也為下一步的門店擴張做準備。
3、門店運營與銷售：“鮮”賣先得
在零售供應鏈中，上游環節的低成本往往可以促進銷售環節商品的周轉速度。但是生鮮運營中，門店的高損耗往往抵消了上游環節的低成本優勢，推高了超市的零售價格；而高價格又導致商品周轉速度降低，進一步加大了損耗。
而永輝對于損耗的認識則有所不同。永輝各級管理者都強調，對損耗的評判基點在于價值，而不在數量。商品如果能賣出去就不用考慮損耗率，如果賣不出去，就成了100%的損耗。賣的越快、損耗越小。所以，永輝是通過高周轉控制損耗率，設法在商品最有價值的時候把它賣掉。
為了提高生鮮品的周轉率，永輝在門店運營與銷售管理中，也采取獨特的方法。
（1）非常重視賣場陳列，保證生鮮品以最好的“賣相”示人。生鮮品大多屬易腐爛、易破損商品，賣場需要隨時維護、及時清理，才能呈現最佳的陳列，吸引顧客購買。為此，永輝門店中配備了比其他企業多得多的生鮮員工。雖然人力成本投入更高，但卻能做到隨時理貨，使無論水產、果蔬還是半成品，大多數都擺放得整整齊齊、品相極好，而且可以視需要隨時補貨到貨架上，極易刺激人們的購買欲。永輝要求員工拿取果菜時必須戴手套，避免用手直接接觸；商品要分批分次鋪貨，不能將整筐的果菜直接倒在貨架上，影響果菜的鮮度和品相。葉菜有了黃葉、老葉絕不吝惜，馬上全部剝去，直到商品看上去光鮮亮麗如同新貨。如果因為怕損耗而不去及時處理黃葉老葉，價格上不去、賣相不好，售賣時間就會變長，從而進一步加大損耗，還不如干脆把商品處理的非常光鮮。而且由于永輝的進貨價格很低，雖然有損耗，但是在成本加攤后還是低于市面上的同類商品成本，仍然具有競爭空間。
再比如，在鮮肉組，同一時間段內貨柜里只放幾塊肉，既能保證賣相，又可以不斷補貨，商品總處于最新鮮的狀態。有了這些管理措施，在永輝超市的生鮮賣場里，商品新鮮、陳列豐滿，再加上員工的適當叫賣和促銷品陳列，顧客的購買情緒被充分調動起來。
（2）靈活的管理機制。生鮮品經營講究一個“快”字，為此，永輝超市在門店運營和銷售管理中，采取了非常靈活的管理手段。例如，鮮蝦活著時按活鮮銷售；活躍度不太高時立刻轉為冰鮮出售；冰鮮賣相稍差時送到出清區（即打折區）銷售或者轉為熟食原料。這樣，保證了貨品在每一階段都是賣相最好的，也提高了周轉速度。
在生鮮的運營方面，門店的定價自主權也是控制損耗的關鍵。永輝門店的生鮮經理擁有隨時變價的權利，他們可以根據市場和競爭對手的價格情況調整售價，也可以根據生鮮品的鮮度和存貨情況進行變價促銷。而總部和大區則通過對銷售額和利潤率的考核，以及上級部門的巡店和現場管理來管控門店運營。
所有這些管理措施的目的，就是加速商品周轉。只要商品能在價值最高點出售，后續的損耗就幾乎可以不計。因此，永輝對于門店的考核中雖然沒有損耗率這一項，但永輝生鮮的門店平均損耗率在3~4%，約為行業一般水平的一半左右。這也使得永輝能夠保持低于一般超市的終端零售價格，甚至可以與農貿市場價格競爭。
永輝生鮮：“鮮”的V2.0
經過十多年的發展和積累，永輝從零售終端向上游反向梳理整個產業鏈，形成了自己的一套供應鏈管理體系，并且在不斷改造和完善它。如前所述，永輝正在加大力度進行物流體系的建設，同時進行品牌升級。永輝已經數次在年報中強調，要配合國家政策導向，升級或建立農產品檢驗檢測系統，逐步從“新鮮的永輝”轉向“放心的永輝”。這意味著，永輝生鮮將進入新的發展階段。
永輝超市總裁李建波在與本刊的訪談中表示，食品安全將是未來一個很大的機會點，具有提升毛利率的潛力，因為消費者將會愿意為可靠的食品付出更高的溢價。這就意味著，永輝在進一步完善供應鏈系統、提高效率的同時，還需要更加加強對供應鏈各個環節的管控，特別是加強與上游供應商的合作與控制力度。
目前，永輝已經與一些科研機構或學校聯合，對基地農戶進行生產培訓，對生產過程中使用哪些化肥農藥、殺蟲滅害用品提出建議。對于蔬菜等貨品，在采摘前采購員會到田間地頭了解農藥使用情況，符合條件的才會采收。對于生肉貨品，在屠宰場檢驗通過后，永輝會在驗收環節再嚴格查驗，索證索票后才能驗收。在配送中心收貨和門店環節，對葉菜類貨品會取樣進行快捷農藥殘留檢測；在部分超市的賣場里也會配置快捷檢驗設備，保證上市商品滿足基本的安全需求。對于每個商品的來源，都會有采購記錄。永輝還將與政府聯合，利用信息系統實現對生鮮商品的安全追溯，給消費者一個“放心的永輝”。此外，為了向更高毛利率的模式轉型，永輝在加強現有供應鏈優勢的同時，也需要更加完善顧客服務管理等其他環節，打造更高的競爭門檻。如果說，永輝超市是靠“ 鮮” 起家、憑“鮮”競爭并不夸張。他們憑借對生鮮品經營的獨特理解和務實靈活的管理方式，不僅做到了“鮮”，還獲得了“利”，為國內同行提供了生鮮品經營的可貴范例。
隨著永輝超市的門店數量越來越多、分布越來越廣，曾經成功的生鮮經營模式如何被移植、復制，使不同城市、不同地區門店的生鮮經營達到同一水準，確是一個很大的難題和挑戰。
本文引自《富基商業評論》2013年第1期，如需轉載請注明出處。
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