回顧2012，傳統零售遭遇了頗多壓力，高速增長的時代或將遠去，不過這只是對于那些缺乏競爭力的大中小型零售企業而言的，其實中國的社會消費品零售總額的增長速度也只是從原先的17%上下，回落了3個百分點到了14%上下而已，而相對于西方發達國家、甚至是那些經常起伏的金磚五國中的另四國而言，這都是令人非常眼饞的高增長了，只是現在我們已經不能夠象以前那樣隨意地跑馬圈地了，因為商圈已經高度重疊了，象上海的話，已經重疊大約10-11重以上了，作為市區內的消費者者，從我的直觀感受來看，平均來說，他可以去離他三公里以內的大賣場不少于3家，一公里以內的超市不少于5家，500米以內的便利店不少于3家，而他們提供給你的消費品都是基本同質的。
一線城市如此，二線城市也是緊隨其后的，象我觀察到的合肥、長沙、武漢市場，大約這樣的重合度也在6-7重了，而三四線城市如地級市和縣級市預計現在在4-5重，而五線鄉鎮則大約在2-3重（僅指現代意義上的零售企業，不包括傳統雜貨店），甚至象江蘇蘇州無錫南通的鄉鎮，它的重合度竟然也有4-5重，在如此殘酷的競爭格局下，象以前只有1-2重、最多3重的時候，顧客分流并不明顯，所以只要能夠把店開出來就可以盈利就可以賺錢，而現在這樣的美好時光已經是見不到了，現在是拼真正的零售功夫的時代到來了，在諸如上海這樣的一線城市中，在10-11重的商家中，最后能夠堅持活下來的，估計也就一半左右吧，還有一半一定會在今后的3-5年時間內消失的，因為在高租金、高人力成本的重壓下，加上電商的強大競爭分流，3-5年內現有零售企業能夠活下來一半已經是很不錯了，畢竟中國企業的平均壽命只有2.9年。
面對電子商務的沖擊，面對國外零售巨頭日益向三四五線城市滲透，面對諸如華潤萬家、永輝等國內企業向各省市滲透的洶涌攻勢，面對各省市級區域零售巨頭向市縣級市場的滲透，廣大生存在市縣級市場的小區域型中小零售企業可以說是面臨著生存和發展的巨大危機，這是行業內部競爭的市場危機也即經營危機，還有經營成本上升所帶來的利潤逐漸削減的內部危機也即管理危機。
如何化解經營危機和管理危機，把這兩個危機從純粹的“危”中解放出來，而賦予其更多的“機”即機遇的成分，這就需要運用我所主張的零售之道與術的威力了。
如果各位仔仔細細地閱讀過我的專著《零售之道與術：未來中國零售業超越與蛻變之路》，那么你就不難從中領悟到未來中國零售業會走向哪里，如何到達那里，需要運用怎樣的方法和追尋怎樣的路徑。
這幾年，由于做零售業咨詢和培訓的緣故，我接觸到了非常多的零售業的大大小小的老板和高管們，給我一個最深刻的感覺就是，這些老板們對于物的重視遠遠高于對于人的重視，他們花在開新店進新品引進新供應商的時間要遠遠大于花在關心員工身上的時間，他們花在關心員工的福祉與進步、關心員工的幸福與成就感的時間要么少得可憐、要么與關心物不成比例，在他們眼里，員工就是來拿工資消耗成本的，員工就是干活的機器，要想方設法監督他們刺激他們多干工作，以簡單的純粹的蘿卜加大棒的方式管理員工，這顯然是無法真正地喚醒員工內在的工作激情和發自內心的責任感的。
作為企業，我們只需要問一問：員工對企業有歸屬感嗎？他們有工作激情還是僅僅有點熱情，甚至是連工作熱情都要在你的驅動下才會激發出來？你的員工中有多少是帶著夢想來到你這個企業的，是5%、25%、50%、80%，還是象我們公司一樣，員工是100%帶著夢想來到我們尚益咨詢公司的？公司建立起一種追尋夢想的氛圍了嗎？員工們在一起是愿意談我的夢想是什么，我為實現這個夢想每天在做著什么，還是更愿意談我現在的收入是多少，公司給了我多少多少，公司還差著我多少多少？哪一種氛圍更接近你現在的公司狀態呢？你們對員工有考評嗎？是僅僅關注員工的業績這一結果，還是結果與過程一起考慮？你們對員工取得結果的過程的考慮是僅僅關注一下，還是一直在幫著員工以高效的方法高昂的激情去工作著？你們對員工有培訓嗎？你們愿意為員工的身心成長投入多少資源呢？你們在開一家新店時，投入在物的升級上面的成本是多少、而投入在人的升級（給予員工最好的培訓與幫扶）上面的成本又是多少？你作為老板是更重視有形的財務成本，還是更重視無形的對企業活力最有殺傷力的機會成本？最后，也是最關鍵的，你作為老板，愿意發自內心地為每一個員工的理想買單嗎？恐怕有太多太多的企業還不了解自己的員工的理想是什么吧？如此的話，怎么可能去挖掘出員工的智慧、員工的潛能呢？
如果一家企業對上述問題整明白了，那么他就對零售之道的領悟進入到一個境界了，也就是說這家企業在成全員工、打造員工、挖掘員工的智慧與潛能、實現人盡其智的最佳管理境界方面已經走在同行的前面了。
但是僅僅在零售之道上面走得比較遠還是不夠的，正如武術的境界是需要內功與劍術交相輝映一樣，我們還需要在零售之術上面有深入的鉆研和突破才行，那么在零售之術上面如何突破呢？
作為企業，你對你的消費者了解了多少？你能夠做到象大潤發一樣，每在一個地方開業，一定會有一批大廚來到當地品嘗周邊每一個飯店的菜肴并進行評估，然后開發出自己的特色熟食、面點和菜系嗎？你能夠象大潤發一樣在門店還沒有開業的時候就已經手握10萬有效會員、以確保每天必須有8000以上的會員顧客了嗎？
作為企業，你實實在在地去推進品類管理了嗎？你能夠做到對每一個單品、每一家供應商、門店的每一節貨架的績效進行跟蹤和評估了嗎？你是簡單地通過品類管理來賣貨架以便向供應商收取更多的費用，還是借助品類管理的科學理念，提高本公司每一個單品、每一寸貨架空間、每一個供應商的效率和效益？
作為企業，你們的營運和采購是在不斷地相互指責，還是不斷地相互補臺，你們有對他們各自的工作質量進行常態化跟蹤和評估的機制嗎？你們能夠做到象大潤發那樣天天有人查、一查查到底，企業高管對門店的情況了如指掌，不僅知道現在的績效處于什么水平，而且對于將來要實現的高績效也能夠做到心中有數，你們能夠做到幾分？營運與采購之間的協同效應較差是我們那些競爭力弱的零售企業的最明顯的短板，而要提高兩者間的協同效應，除了思想觀念方面要洗腦之外，關鍵地還需要設計并不斷完善一套相互間可以有效磨合運作的制度流程體系，而且這部分的流程應該是零售企業最重要的流程。
作為零售企業，精細化管理和精確營銷是零售之術的核心，如果一家零售企業把這兩者做得很到位的話，那么這家企業在科學化管理層面一定是做得非常優秀的了，它對人對事的安排都已經非常合理、井井有序了，國內我所見過的標桿企業當屬大潤發，他們在每一個環節都精益求精，他們每進駐一個當地市場，對市場調研的深刻程度常常要比當地已經在那里經營了10多年的本土企業還要深入、還要熟悉，所以他們才爆發出了令同行非常恐懼的競爭實力。
在推進精細化管理和精確營銷的過程中，關鍵不在于第一步就拔得有多高，而在于你是否能夠持續性地提升，畢竟零售業還更像是馬拉松式的競賽而不是百米賽跑，大潤發令我印象最深刻的就是它常常朝令夕改，天天都在完善它的制度流程，而且是每個人都在參與這種制度流程的修補完善過程中，這樣就會使得企業的制度流程這件衣服非常地貼身，使得企業的制度流程所展現出的執行力和執行效果達到非常高的境界，從來沒有哪家企業是通過把別人的制度流程套用過來立刻就產生執行力、實現執行效果的，這就好比你看見別人的衣服穿在身上很漂亮很合身，你也指望穿上這件衣服達到類似的效果一樣，這是不現實的，因為每個人的身體結構的細微部分是有差異的，只有體現出這種差異來，衣服才會展現出獨特的魅力，一個企業的制度流程也是同樣的道理，是需要通過不斷地修補完善來達到我們期待的效果的，所以成功的企業從來都不會指望自己的制度流程一步到位的，但是他們對于自己能否持續地快速地修補完善流程倒是非常在意，他們是在持續地快速地修補完善制度流程的過程中得到升華飛躍的。
作為企業，你們去有效地整合過外部資源嗎？特別是如何有效地利用外部的智慧方面做到了幾分，大潤發正是借助一家瑞士公司進行的SGS的常態化的嚴格檢查以及外聘的神秘客的檢查，才使得他們門店的精細化管理水準能夠達到業界領先的水平，我接觸過在大潤發生鮮部門干過的很多人都有這樣的體會，他們每天會至少花費一半以上的時間來打掃衛生，以便應對這種嚴格的檢查。國內領先的民營企業如永輝、步步高和家家悅等都在使用外腦方面不遺余力。
此外，要想我們的精細化管理和精確營銷真正地達到高水平，那就必須有效地嫁接先進的信息技術，企業如果不能以信息技術為基本的支撐點，那么企業的數字化管理就會大打折扣，傳統的粗放式管理是不需要有多少精確的數據和即時化的信息做支撐的，因此它的決策的精度是不高的，而現代的精細化管理和精確營銷則完全建立在龐大的、精確的數據基礎上的，因此充分利用現代的信息技術來武裝企業的各個部門以及優化各個工作環節，一定可以起到事半功倍的效果。
企業信息化的推進一定要避免進入蓋得起洋房卻沒錢裝修的誤區，信息化的硬件舍得投入，軟件同樣也是要花大價錢的，而軟件買來以后的環節也仍然要投入足夠的人力物力，才會真正發揮諸如ERP、SAP、供應鏈管理、品類管理、客戶關系管理等軟件系統的應有功效，零售企業在信息化推進的過程中，一定要跨過“不會用、不想用、不能用、用不好”這四個門檻，不能讓信息系統成為企業的擺設，“不會用”是指員工對信息系統不熟悉，面對復雜的信息系統無從下手，不知該從哪里去找數據，系統里的數據代表著什么、系統中的數據與現實業務之間的關聯關系如何，這些都是需要企業做好扎扎實實的培訓工作才可以突破的；而“不想用”則是意愿問題，當對員工在信息化方面要求不高、督促力度不夠、企業對于員工在使用軟件系統方面的激勵不到位時，就會產生員工不想用的現象；而“不能用”則是系統中的Bug太多，數據的誤差太大，使得數據的真實性遠遠偏離了實際，此時就會讓人產生用系統還不如不用該系統的念頭，系統的不完善是其中的最大的障礙；而“用不好”則是指對于數據分析的技巧方法的掌握還欠缺火候，員工利用系統中的數據進行再加工即進行進一步分析的能力弱，這也會導致數據在“最后一公里”失去其應有的潛在經濟價值。根據我們在中國移動各省推進信息化的經驗，只要我們很好地解決了“不會用、不想用、不能用、用不好”這四大障礙，那么企業的信息化水平一定可以大大地邁上一個新臺階。
我們公司目前正在幫助客戶推進《機制重鑄》項目，也就是幫助客戶打造其零售之道與術的威力，我們會從公司中高管的素質評估與輔導、包含店長與采購主管的中層干部訓練營、企業文化優化提升、企業流程體系再造、采購與門店營運協同機制的建立、品類管理的推進、供應商管理、人力資源體系建設、企業培訓體系建設等大約10個維度幫助企業梳理目前所處的狀態，企業要想取得預期的發展還需要具備哪些能力素質，從而提出企業各部門各崗位分階段的目標任務，并跟蹤實施、實行點評，這樣便有望在2-3年內幫助企業實現一個脫胎換股般的變化。
對于區域中小型零售企業而言，能夠建立起一個用人開明、激勵到位、管理科學嚴謹的一整套運營機制，將是這些企業在面臨新的市場競爭形勢和消費變化趨勢時的首要選擇，機制活了，企業必然就能夠活下去，唯有建立科學的運營機制，才可使企業立于不敗之地。
(注：本文發表在聯商網《店長》雜志2013.04)
