《世界最賺錢零售店的經(jīng)營課》的作者大久保恒夫擁有豐富的零售業(yè)實際從業(yè)經(jīng)驗，也曾長期開展零售業(yè)經(jīng)營咨詢工作。大久保恒夫1979年進入日本零售業(yè)巨頭伊藤洋華堂工作，曾負(fù)責(zé)該公司經(jīng)營策略經(jīng)營開發(fā)部，受命推動伊藤洋華堂的結(jié)構(gòu)改革；1990年成立銷售科學(xué)株式會社，從事零售業(yè)經(jīng)營咨詢、軟件開發(fā)等工作，期間指導(dǎo)過無印良品的經(jīng)營改革并取得成功。而后，他先后擔(dān)任日本九州大型綜合藥店Drug Eleven總經(jīng)理、成城石井總經(jīng)理、7-11&i food食品部經(jīng)理等零售企業(yè)要職。

大久保恒夫在書中并不準(zhǔn)備兜售任何營銷、零售新概念，也不包裝任何獨家秘訣式的噱頭。書中匯集的，是他數(shù)十年零售業(yè)從業(yè)及通過經(jīng)營咨詢工作所積累的寶貴經(jīng)驗，都是干貨。而這些經(jīng)驗，相信時常閱讀商業(yè)案例書籍、財經(jīng)報刊的讀者，特別是零售業(yè)企業(yè)中高級管理人員，肯定都曾通過他人的敘述或相關(guān)案例有所耳聞，但真正能注重應(yīng)用這些經(jīng)驗，還能用好的就不那么普遍了。

全書開篇即直面“銷售停滯時代”這樣一個極其不利的外部環(huán)境因素。書中談到的是日本零售業(yè)企業(yè)面臨的外部環(huán)境，這種情況在中國內(nèi)地也同樣突出。對國內(nèi)實體零售業(yè)企業(yè)而言，電商沖擊很強，分流了大量顧客；而前景不明的宏觀經(jīng)濟形勢，則影響了消費信心；各地掀起的激越城市化浪潮，建起越來越多的商業(yè)綜合體，卻帶來更激烈的、常常無序的競爭。

零售業(yè)企業(yè)為激活顧客購買所常祭出的一招，就是拼命打折。不惟日本企業(yè)，國內(nèi)零售業(yè)企業(yè)如今也進入常態(tài)化的低折扣競爭時期。這種做法顯然會惡化零售業(yè)企業(yè)與供貨商的利益關(guān)系，更大的弊端在于將陷入無底線可固守的惡性價格戰(zhàn)，讓企業(yè)苦心經(jīng)營的品牌形象受到破壞，并讓企業(yè)的營收和利潤大打折扣。一些企業(yè)還會扣減人工費，造成優(yōu)秀員工乃至團隊流失。大久保恒夫認(rèn)為，零售業(yè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)改變單純依賴低價競爭保住營收額的做法，用心挑選質(zhì)量優(yōu)良、做工講究的商品，滿足顧客多個層次的需求。

要保證一定基本銷售額，企業(yè)一般寄希望于“忠實顧客”，這就是零售業(yè)企業(yè)出臺會員制顧客優(yōu)待政策的原因。大久保恒夫卻提醒，會員制對于拉動銷售的確能發(fā)揮一定作用，但不可高估這類做法的成效。在他看來，企業(yè)如果能夠提升零售人員的服務(wù)態(tài)度，從情感因素上做文章，才能真正留住或新培育所謂的“忠實顧客”。

零售企業(yè)需要時時關(guān)注銷售動態(tài)，數(shù)據(jù)考評和管理店鋪、員工成為一種通行做法，也被視為公平的考核方式。大久保恒夫在書中批評了這種認(rèn)識，認(rèn)為用數(shù)據(jù)考評銷售業(yè)績存在太多問題，最直觀的就是誘使銷售部門犧牲利潤降低價格，還會造成忽視經(jīng)費使用，忽略產(chǎn)品開發(fā)及設(shè)計、定價等問題，破壞銷售團隊協(xié)作關(guān)系等問題。零售業(yè)企業(yè)銷售額的70%～80%是從固定顧客那里獲得的，因而有必要將對店鋪、員工的關(guān)鍵考評指標(biāo)確定為是否增加了固定顧客以及為此做了哪些工作。原作者: 鄭渝川