聯縱智達研究院 馬永賓
經銷商目前在中國的存在是必然的產物，并且也是未來產業鏈中必不可少的中間環節。隨著國內快消品行業競爭格局的轉變(比如飲料企業的競爭格局就比較明顯，份額主要集中在幾家強勢的全國性企業和個別省市強勢區域品牌，全國強勢品牌有兩樂、康師傅、王老吉、統一、哇哈哈、農夫山泉等，區域強勢品牌有嶗山、潤田、達利園、今麥郎、怡寶等)。市場競爭激烈程度的加劇，部分強勢的飲料企業開始了深度分銷，有些廠家直接服務零售終端，經銷商的職責甚至被弱化到物流配送及墊資的位置。不論廠家企業采用什么樣的市場營銷模式，最終還是需要有經銷商的存在，只是經銷商介入的深淺而已。而經銷商介入的深淺雖然取決于廠家企業的營銷模式，但廠家營銷模式的執行及最終效果還是需要廠家企業的資源匹配能力，比如兩樂。很多企業也在研究兩樂、哇哈哈等企業的營銷模式，也都知道里面的操作步驟和根源，而并沒有出現模仿成功和持續發展的上百億企業。所以很多好的榜樣企業所成功探索出的營銷模式并不適合每個企業的經營，因為受到市場介入的時機、企業的資金實力、團隊銷售力、傳播推廣投放的力度、產品的靜銷力、生產成本、價格體系的合理化等因素的影響，甚至企業的人脈關系都會影響企業營銷模式的效果。
所以那么既然經銷商必然存在，經銷商也有上億規模的公司也有上千萬或百萬的商貿公司。在為企業服務中，必然會接觸到一些經銷商，在與經銷商的接觸中，發現不論是上億的經銷商還是上百萬規模的經銷商，在問及經銷商的成長經歷、生存現狀和未來發展時，都面臨一些共同的特性。
了解經銷商的這些共性特征，對我們專業咨詢顧問主要有兩方面的重要作用。首先為了更好的為服務的企業提供更有價值的咨詢服務，要了解一些跟企業相關的經銷商的生存現狀及未來的發展趨勢;另外上億規模的經銷商企業在國內有上百萬家，也是我們咨詢公司開拓和咨詢顧問服務的一個重要群體。
1. 經銷商企業成長經歷的共性特點
在企業咨詢服務中，通過接觸了解眾多經銷商的成長經歷，絕大大部分是從
以下5個方面成長經營起來的。
原來從事零售店或開商店的小老板轉型的經銷商²
原來是生產廠家企業的業務人員轉型的經銷商²
原來跟經銷商打工，后來熟悉其中的經營后自己另立門戶做經銷商²
有親戚是做經銷商的，就從事與之相關的產品經銷商²
有一定特殊關系、社會背景資源的人員從事經銷商²
在了解眾多經銷商的成長經歷中，以上5種情況下起步的經銷商是比較多的。
比如成都的海泰商貿就是典型的零售店老板轉型的經銷商，老板胡總92年在農貿市場開食雜店，在經營食雜店期間，給周邊的一些酒店配送日常的調料、飲料，到了2000年左右服務的酒店有一定數量后，就成立商貿公司開始做經銷商專門為酒店供酒水。江西垠川商貿的李總原來是南昌啤酒廠的一名業務員，后來有一定的客戶和銷量后，就讓廠家獨立生產了一款產品做代理經營。成都新天豐和武侯酒行經銷商有著豐富的社會背景，而從事的經銷商。
當我們在與經銷商接觸中，問及經銷商的成長經歷時，經銷商會很高興的向你講述他的成長經歷，及在成長中遇到的挫折和經歷的辛苦。當我們了解他們有今天的成就，多則上億元的規模，少則上百萬，其實我們也只有發自內心的理解和敬重這些經銷商，才能真正跟他們之間產生共鳴。
2. 生存現狀的共性特點
當了解經銷商的成長經歷，與之產生共鳴后，作為專業咨詢人士就應該了解
經銷商目前的生存現狀，以便能夠讓經銷商覺得我們身上有他需要的，也就更能體現我們的專業價值。
經銷商所處的成長階段不同，面臨的生存現狀也有很大的差異;而每個階段的經銷商面臨的生存現狀也有著很大的共性特點。
舉例：
(1)作為零售店剛起步的經銷商階段，找到適合的產品并拿到經營代理權是關鍵。(南京翠水經銷商陳老板，是江蘇加油站系統領導的表弟，在偶然的機會接觸到潤田翠水，并借助資源關系進入經銷商行列，通過兩年的經營，現在正處以快速發展，現在正在尋找更加適合銷售的產品階段，來豐富自己的產品線)。
(2)作為有一定規模，年銷售額在1億元左右的經銷商，開始有自己的營銷團隊，產品線也比較全面，渠道也比較固定，這個階段的經銷商如何找準發展方向，向企業化經營轉型是關鍵。
(3)… …
總之作為咨詢公司從事專業咨詢的人員，只要為廠家企業服務，就無時無刻不與廠家企業的經銷商接觸，了解處以不同階段的經銷商，了解經銷商處于該發展階段的生存處境(劣勢分析)對我們咨詢顧問來說非常重要的，具體分析在第四板塊中會做詳細分析，在此不做過多闡述。
未來發展面臨的共性特點
在新營銷環境中，市場的競爭激烈程度及行業格局勢必會使廠家企業面臨變革，而廠家企業的變革又迫使經銷商不得不面臨新的變革。廠家企業的變革勢在必行迫使經銷商變革的潛在原因：
零售商的力量越來越強大，終端的作用日益突出，經銷商掌控終端的能力又比較差，為了通過搶占終端來搶占消費者，廠家企業只能選擇費錢費力的深度分銷。p
面對“渠道扁平化”的發展趨勢，廠家企業直控二批和終端也是不得已而為之的策略。p
經銷商如何應對廠家企業的變革就是一個必須面對而無法回避的課題。渠道管控是大勢所趨，今后隨著競爭的不斷加劇，會有更多廠家(特別是有實力的企業)對經銷商的下游二批渠道進行控制。經銷商應該認識到這是渠道變革的潮流，要以平和的心態去面對，既不要氣急敗壞，也不要消極等待，而應該主動變革營銷模式，積極與廠家溝通，并在變革中找到自己的位置和發展方向。
根據全國經銷商的轉型發現，經銷商的最終歸宿無非以下八種形式。
(1).貼牌，創建自有品牌
自建品牌的優點：Ø
降低進貨成本，增加價格競爭力;p
實現經銷商角色的逐步轉變，向綜合型企業方向發展;p
貼牌的條件：經銷商要求具備一定的基礎，經銷商個人對企業發展的整體Ø
把握，以及一定的資金和品牌管理能力。
(2).聚焦，做細分市場的領導者
聚焦，做細分市場領導者的優點：Ø
避免資金分散、提高投入產出比;p
樹立專業化形象，產生聚群效應;p
選擇此方向的條件：Ø
經銷商一般有一定的發展經驗和實力積累，但還不夠大，難以整體上規模，所以在局部市場或局部產品上取勝是一種思路。
(3).補缺，深入農村大市場
農村市場是深度營銷的目標市場之一。Ø
選擇此方向的條件：經銷商一般預計在未來競爭中可能會處于不利地位，Ø
但原有渠道在農村市場已經有了一定的基礎，可以進一步擴展。
(4).物流代理商
部分廠家企業開始直控終端和掌控渠道，這也經銷商失去渠道的掌控權后，利用自己物流的優勢，解決廠家的物流為主要工作，掙錢盈利。
(5).聯盟
與廠家企業共同創造事業，對一些知名度不高的經銷商來說，選擇一些有潛力但知名度不高的廠家進行深度合作，是不錯的。Ø
聯盟優點Ø
非知名廠家產品一般具有價格競爭力p
提前介入新產品的市場培育，會產生豐厚的回報p
選擇此方向的條件：Ø
同樣經銷商一般有一定的發展經驗和實力積累。
(6).進軍上游產業，打造廠家品牌
在具備了一定的資金實力和渠道資源后，部分經銷商嘗試進入上游產業，從“行商“到”建廠“的轉變，打造廠家品牌。Ø
(7).進軍下游，做零售業或連鎖
從幕后走向前臺，方法有兩種：Ø
利用自己的資金人力獨立布點;p
利用自己的品牌和形象發展加盟。p
后者需要經銷商除了具備一定的資金和品牌實力外，更要有很高的管理水平
選擇此方向的條件Ø
經銷商要有規范的經營思路和資金實力;
(8).退出
另尋出路
所以，經銷商的未來發展最終的歸宿大致就這幾種走向，咨詢師還是要能夠簡單的描述出接觸的經銷商，通過優劣分析，最終發展的方向。
3. 經銷商經營發展壯大的思考
不同經銷商的分類
從個人的理解來說，經銷商的分類應該有不同的分類標準，比如按行業分類，飲料行業的經銷商、日化行業的經銷商、家電行業的經銷商、化工行業的經銷商等。在此由于要對經銷商經營發展方面進行的一些思考，同時自己又是服務的飲料企業和經銷商為居多，所以我按經營規模分類(即發展所處的階段分類)：比如年銷售額在5億元以上、年銷售額在1億元以上、年銷售額在5000萬元以上、年銷售額在500萬元以上、準備向經銷商轉型的個體戶或零售店。
不同類型經銷商發展的思考
經銷商經營規模的不同(即所處發展階段不同)，生存的現狀也各不相同，當然未來的發展路徑也有差異，經銷商關注的重點也不同。只有了解了這些，才能找準與經銷商溝通的焦點，切準經銷商的難點(即經銷商的困惑和迷茫)
4.2.1 年銷售額在5億元以上規模的經銷商
優勢：(在超過5個億的經銷商接觸中，成都壺中歲月和新天豐是比較典型的代表。該企業是在為潤田招商中接觸到的兩家經銷商。)
有自己獨立的經營團隊
豐富的產品線，并且產品組合已經趨于合理化
銷售渠道比較全面，并且在渠道中有自己特有的資源優勢。比如獨立掌控的團購渠道或特通渠道
雄厚的資金實力
強勢的渠道分銷能力，在短時間內能快速把產品鋪向所轄渠道
充足的物流配送能力
廣交的人脈資源，這點非常的突出，這些企業老板基本上在社會上都是有一些背景和廣交的人脈資源。
劣勢：
缺少企業化經營的理念²
上至經銷商本人下至員工，都以為自己是經銷商，不是企業廠家，并沒有像生產型企業那樣有自己明確的公司愿景、公司規劃、企業文化等理念的日常灌輸和宣導。
營銷組織力比較弱²
比如公司的組織結構不合理(這個規模的經銷商基本上是以營銷為中心，甚至部門沒有統一的標準，有些以渠道為分類標準、有些以產品為分類標準，甚至有些部門的設立是渠道和產品混在一起的設置，比如對酒店渠道設置一個經理，而對某款啤酒產品又設置一個經理，導致酒店渠道經理和啤酒產品經理的交叉和重復。在出現責任時相互扯皮推卸責任，銷售業績出現時的爭相邀功。)、沒有一套完整的招聘培訓體系、缺少科學的考核機制等。
沒有自己獨立的經營品牌²
沒有自己獨立的經營品牌主要包括兩個方面的內容，首先經營的產品不是自己的生產線生產，是生產廠家的品牌，在終端消費者和零售商心中，經銷商和所經營的產品之間沒有聯想認知。比如經營達利園產品的經銷商垠川商貿使消費者和零售終端不知跟福建達利園廠家企業之間有什么關系。有些有眼光的經銷商會讓廠家生產某款產品的子品牌歸經銷商獨家經營，壺中歲月(劍南春旗下的子品牌)就是一個例子。另外經銷商的品牌在零售終端有一定的認知，但在消費者心中卻是一無所知，并且經銷商銷售人員在做終端或零售渠道服務時，根本就不提經銷商的名字，絕大多數是以廠家的身份來做維護和服務。比如到了酒店渠道對經營的啤酒服務時，會自我介紹說我是某某啤酒公司的，請問最近銷售怎么樣?… …
公司治理結構的落后²
規模在5億元的企業，公司一般都是經銷商本人通過多年的小本經營
發展起來的，法人是自己，公司經營自己說了算，也能引進一些職業經理人，但卻無法做到有效的充分授權。
舉例：與壺中歲月經銷商張總的溝通過程簡單描述(企業背景介紹——壺中歲月主要經營劍南春子品牌太平盛世壺中歲月，現全國有5家分公司，主要的經營模式是全國活動的贊助、強勢的分銷渠道、獨立的經營團隊。)
問：張總的渠道、團隊這么強勢，現在一定在快速發展?
張總：這幾年的發展是很快，現在全國有5家分公司，只是現在開設5家分公司后，每個分公司都不盈利，甚至在虧損?(比較困惑的問題)
問：5個分公司的負責人現在管理每個區域跟你之間有沒有一個明確的分工，比如哪些是需要你審批的?哪些是他們權限范圍之內的?
張總：像比較大的一些事情我會過問，平時經營上都是分公司負責人說了算。
問：張總，你的公司結構需要優化。現在你的分公司負責人實際是在獨立經營一個區域，而他們又是一個打工者的心態在做著老板的工作，你可以通過兩個途徑來考慮，首先拿出假設5%的股份來吸納5個分公司的負責人，每年參與公司的經營成果，讓他們對經營區域的銷售額和利益掛鉤;另一個方向是把5個分公司轉變成5家獨立的公司(像二批分銷商)，分公司負責人為法人，公司控股，每年向公司繳納一定的利潤。至于是那種更加合理需要張總對你現有的渠道、團隊、產品進行有效的匹配梳理，最終明確哪種方向更加適合公司現在的發展。只有解決了這些問題，我們才能最終發展經營自己的品牌。
年銷售額5億元以上經銷商發展的思考
通過對年銷售額在5億元以上的經銷商優劣勢分析，通過優勢來規避和解決面臨的經銷商困惑，在操作細則上通過對渠道、產品、團隊的有效梳理，針對劣勢和困惑有效的、逐次的解決經銷商的困惑。
4.2.2 年銷售額在1億元以上規模的經銷商
優勢：(在超過1個億的經銷商接觸中，江西垠川是比較典型的代表。)
開始有自己獨立的經營團隊
經營的產品比較穩定，產品類別趨于明朗
產品的年利潤處于平穩中略有增長
掌控一些強勢的銷售渠道，并且在渠道中有自己特有的資源優勢。(比如江西垠川掌控著南昌850家高端酒店1年將近1個億的買場費用)
雄厚的資金實力
充足的物流配送能力
同樣廣交的人脈資源
該類經銷商的劣勢：
同樣缺少企業化經營的理念²
產品線組合中有一款高占比產品，即產品組合的占比結構面臨較大的反差(比如垠川商貿，啤酒占年銷售額80%以上，其它紅酒、白酒、飲料不足20%)²
營銷組織力比較弱²
沒有自己獨立的經營品牌²
渠道不夠豐滿，缺少渠道的互補，導致有些產品無法引進或全面鋪開²
(由于江西垠川在高端酒店銷售高端啤酒，而引進的達利園產品卻是大流通產品，導致產品與渠道之間、渠道與渠道之間無法有效的配合和互補。)
規模在1億元的企業，同樣公司一般也是經銷商本人通過多年的小本經營發展起來的，法人是自己，公司經營自己說了算，也能引進一些職業經理人，但卻無法做到有效的充分授權。²
舉例：與江西垠川經銷商李總的溝通過程簡單描述(企業背景介紹——江西垠川主要經營南昌啤酒、達利園系列、四特白酒、張裕等產品，經營區域主要在南昌市及縣區，掌握著南昌850家酒店1個億的買場費用，獨立的經營團隊。)
問：李總的酒店渠道、團隊這么強勢，現在正是快速發展的階段，但是占你80%份額的支柱產品南昌啤酒連續08、09、10三年銷量都沒有增長，而你的啤酒市場份額已經占據78%以上，在縣區份額占比更高，同時在南昌又面臨著強勢的雪津、青島啤酒等品牌的高市場投入，你的發展現在應該面臨很大的壓力?
李總：這幾年應該說垠川根本就沒有發展，現在南昌啤酒又提出南昌深度分銷，建立團隊直接參與到酒店以外的渠道管控，所以南昌啤酒不增長，我就算是基本沒有什么發展?而現在啤酒的投入費用越來越大、利潤開始受到影響，所以現在最困惑的就是垠川怎么發展?未來的發展方向和路徑是什么?(比較困惑的問題)
問：現在首先要做的是江西垠川產品結構的梳理及占比調整，2011年爭取讓啤酒的占比為7:3。要調整這個比例就需要維持啤酒市場銷量的情況下，加大其它產品的銷量;同樣要加大其它產品的銷量就要開拓新渠道(南昌2萬家流通渠道);要開拓新渠道團隊的組織結構、考核就要相應做出調整和優化。
年銷售額1億元以上經銷商發展的思考
通過對年銷售額在1億元以上的經銷商優劣勢分析，產品的梳理、渠道的豐富和與之匹配的營銷組織力就成為解決經銷商發展的一個關鍵。
4.2.3年銷售額在5000萬以上規模的經銷商
年銷售額在5000萬以上的經銷商優勢：(在超過5000萬的經銷商接觸中，成都海泰和成都武侯酒業是比較典型的代表。該企業是在為潤田招商中接觸到的兩家經銷商。)
開始有自己20-30左右的經營團隊
產品的年利潤處于快速增長
開始有一些固定的銷售產品
掌控一些強勢的銷售渠道，并且在渠道中有自己特有的資源優勢。(比如成都海泰服務著成都200家的A類酒店和KTV夜場;成都武侯酒業服務著成都1000家團購單位和400家固定團購。)
資金實力相對充足
充足的物流配送能力
渠道資源開始轉化為人脈資源
該類經銷商的劣勢：
經銷商本人不知道未來的發展趨勢²
產品線組合中每款產品所承載的使命不清晰²
銷售團隊無法獨立完成整個銷售過程，需要廠家業務人員的協助²
同樣渠道不夠豐滿，缺少渠道的互補，導致有些產品無法引進或全面鋪開²
規模在5000萬的企業，同樣公司一般也是經銷商本人通過多年的小本經營發展起來的，法人是自己，公司經營自己說了算，也能引進一些職業經理人，但卻無法做到有效的充分授權。²
舉例：與成都海泰經銷商胡總的溝通過程簡單描述(企業背景介紹——成都海泰主要經營原漿啤酒、紅酒、白酒等產品，經營區域主要在成都市區，服務著成都200家的A類酒店和KTV夜場，20多人的經營團隊。)
問：胡總的成都200家酒店渠道、團隊這么強勢，現在又有廠家的支持，正是快速發展的階段?
胡總：的確這幾年應該說是海泰公司快速發展的幾年，并且銷量、利潤都是最好的。但是經營的產品有幾款不是從廠家直接拿的，而是從總經銷哪里進貨，價格方面沒有太多優勢，所以想從廠家直接代理運作，所以去年投資郎酒了200多萬，想獨立做一款低端產品，后來沒有做成功。另外我現在經營的酒店渠道需要墊資，大約有2000多萬在渠道中，所以我的團隊成員主要就是收回款。酒店的投入費用、應收賬款、銷量與酒店的經營有直接關系而與業務人員關系不是很緊密，所以現在員工的積極性和主動性受限比較嚴重?(比較困惑的問題)
問：胡總，作為經銷商你覺得你往上游介入到廠家，跟廠家聯合開發一款屬于你個人的產品品牌難還是往下游開發渠道難?比如你投資郎酒200多萬開發一款低端產品，首先這款低端產品跟你經營的成都A類餐飲渠道和KTV夜場不匹配;就算產品開發后，由于產品是你個人的，你要想操作成功需要投入很多的市場費用，你需要有足夠的資金支持和市場投入;另外要接新產品需要跟知名廠家企業合作，而郎酒你投入的200多萬，估計也生產不出太高端的產品，找不知名的小企業，又不劃算。所以走上游的難度要遠遠大于你開發渠道，引進產品的難度;并且作為經銷商只有控制著更多的渠道才有話語權，才有廠家愿意投入費用支持你操作市場，借用你在本地的資源。
剛才你提到你現在服務的成都A類餐飲渠道和KTV夜場需要墊資，這是肯定的，因為操作這些渠道就是需要有充足的資金，另外你團隊受到渠道特性的影響，沒有積極性，其實是你沒有找到考核他的方法。比如業務員服務成都紅杏酒店，該酒店以往3年投入的費用、月度銷量、月度回款額等都是有參考數據的，那么今年這個業務員在費用投入上、月度銷量、回款額比例上你可以設標準的，符合正常范圍之內，為合格;反之趕快找出原因，是酒店經營的問題還是競品在做活動或酒店內部出現問題，及時調整。所以要解決以上你提出的問題，你未來3-5年的發展思路是：維護餐飲、大力發展團購、深度精耕分銷、拓寬其它渠道;當然要實現這個思路，需要你引進一些與渠道適銷的產品來填充豐滿渠道。
年銷售額5000萬以上經銷商發展的思考
通過對年銷售額在5000萬的經銷商優劣勢分析，明確經銷商的發展方向，通過大量引進和淘汰新產品來拓寬和填充豐滿渠道是解決經銷商發展的一個關鍵。
4.2.4年銷售額在500萬以上規模的經銷商
年銷售額在500萬以上的經銷商優勢：(在為潤田服務中超過500萬的經銷商接觸中相對比較多。)
開始有自己10左右的經營團隊
產品的年利潤相對比較穩定
掌控一些常規或強勢的銷售渠道，并且在渠道中有自己特有的客情關系
物流配送能力一般
該類經銷商的劣勢：
資金比較緊張，經常被占用²
經營的產品比較多，但銷量都不大²
銷售團隊無法獨立完成整個銷售過程，需要廠家業務人員的協助²
同樣渠道不夠豐滿，缺少渠道的互補，導致有些產品無法引進或全面鋪開²
規模在500萬的企業，同樣公司一般也是經銷商本人通過多年的小本經營發展起來的，公司經營自己說了算。²
年銷售額500萬以上經銷商發展的思考
通過對年銷售額在500萬的經銷商優劣勢分析，只需要分析出經銷商現有渠道的所有資源，和適銷渠道的產品，使產品在渠道中做到快速動銷，精耕現有渠道，逐步拓寬新渠道。即年銷售額在500萬以上的經銷商就是在現有渠道中做銷量。
4.2.5 準備向經銷商轉型的個體戶或零售店
在為潤田服務中經常接觸到一些個體戶或零售店老板，中間也經常聊到一些將來的發展。其實大部分都是一些沒有太多想法的人。而不論是上百萬的經銷商還是上億的經銷商大多都是從個體戶或零售店做起的。當前社會有個現實，隨著社會的發展，很多行業的集中度都已經很高，產品也很成熟，各種經營業態也都不算新穎，產品的利潤也開始處于合理化，跟早期的經銷商相比起步雖然會更加的艱難，但也是有方法可循的。
準備向經銷商轉型的個體戶或零售店的優勢：
有自己的經營門店
門店銷售的產品比較多
每天會接觸到經銷商、廠家的大批業務員，并與他們之間有著一定的客情關系
門店經常能夠覆蓋一些周邊的常客或重復購買的消費者居多
準備向經銷商轉型的個體戶或零售店的劣勢：
資金比較緊張，經常現款現貨²
經營的產品比較多，但銷量都比較分散²
基本上都是坐等業務員上門理貨²
準備向經銷商轉型的個體戶或零售店的思考
通過準備向經銷商轉型的個體戶或零售店的優劣勢分析，其實個體戶或門店零售店還是有機會能夠成功轉型為準經銷商的，要想成為經銷商必須有出量經營的幾款產品。在門店里面銷售的產品有一線品牌和二三線品牌，從二線品牌中找出兩到三款作為重點推薦產品，比如店面打堆、重點張貼海報、加大陳列面，飲料作為重點進冰柜產品，使二線品牌的銷量比較突出，即以二線有潛力的單款品牌為主推產品加一線暢銷產品自銷相結合。贏得二線品牌廠家的好感，逐步上升為分銷商或二批商。
上升到分銷商或二批商時，就可以向二線品牌的廠家提要求，安排廠家派業務員協助，逐步開發新渠道，成為一名小經銷商。用心經營，從小逐步通過渠道的增加、渠道的深耕、產品的豐富、團隊的逐漸成形，最終成為上百萬的經銷商。
歡迎探討您的觀點和看法，聯縱智達官方微博 @新浪http://e.weibo.com/wisesale
