如今的市場競爭已由炒作制勝、終端制勝等單點突破時代，步入到體系化、精細化制勝時代。聯縱智達認為，對于很多企業來說，只有老老實實地夯實營銷工作的每一個環節，將營銷體系化、精細化才是真正的成功之道。

青島啤酒攻占紫禁城的案例說明，當戰略、策略與戰術協同到位后，體系化、精細化營銷將展示出勢如破竹的威力和魅力。

 

 

青島啤酒：闖紫禁城 “驚”燕京

文/聯縱智達集團副總裁 薛寶峰

 

事實：珠聯璧合 一路飄紅

 

2004年9月，聯縱智達與青島啤酒北方事業部確定合作關系，聯縱智達承擔的咨詢任務是：為青島啤酒提供2005年進攻北京普啤（中低檔啤酒）市場的戰略、策略和戰術咨詢服務。實際上，從2003年起，我公司就與青島啤酒公司達成了合作關系，這次合作是雙方的續約。本次我們的咨詢作業任務，實際上是把2003年雙方合作中確定的進攻北京的戰略加以執行。

    青島啤酒此次進攻北京市場，是中國啤酒業的“老大”與“老二”在最有價值的市場上展開的一場“公開斗法”，有點像武林至尊為奪寶刀而在英雄大會上展開的一場惡戰，這引起了各方的極大關注。北京是燕京苦心經營的大本營，十年來，燕京在中低檔啤酒市場，特別是在低端市場上獨霸天下，無人能敵。2004年，燕京在低檔啤酒市場占有95%左右的市場份額。此次青島啤酒進京，無異于“虎口拔牙”。這讓知曉內情的人無不為青島啤酒捏了把汗。

    時至今日，如果不是結果擺在這里，恐怕誰也不會相信青島啤酒在北京進攻戰中竟會是一路凱歌，而且還取得了如此令人難以置信的業績。

1.銷量增長5倍

按照最初的設想，2005年設計的沖刺目標是在北京市場完成10萬噸的銷量，而實際上完成了近15萬噸，是上一年銷量的5倍以上（上一年青島普啤在北京的銷量不到3萬噸）。

2.市場占有率25%

2005年7月份，青島啤酒（大優）的日均銷量6萬箱左右（24瓶/箱；總計折合銷量近1千噸），而同期燕京日均銷量約18萬箱左右。青島啤酒既定的目標是3年拿下40%的低檔啤酒的市場份額，這意味著僅經過半年的努力，青島啤酒已經占有北京25%左右的普啤市場份額。

3.目標終端覆蓋率85%

終端覆蓋率由原來的不足4.7%上升到85%以上，這一業績不僅在青島啤酒內部引起震動和連鎖反應，引起青島啤酒總部組織各事業部來北京考察和學習，青島啤酒的控股公司美國AB公司和百威公司也來北京考察，而且在業界也產生了很大反響。對于青島啤酒在北京發起的攻堅戰，業內同行頗為關注，因為他們當年都曾敗走“紫禁城”。華潤、金星等各大啤酒企業也紛紛派專項小組到北京查探其中的虛實和奧秘。

結果的確是出人意料，當我們在2月份考察完市場，預測說“成了”的時侯，沒有人相信；當我們在3月份的報告中提出旺季將達到每天6萬箱以上的銷量時，更是沒有幾個人認同；而當旺季真有這么大的銷量時，青島啤酒北方銷售公司的營銷人員才手忙腳亂起來，后悔沒有完全按照我們的建議做好物流的充分配置，以至于在一段時間內市場出現斷貨局面。

那么,北京之戰到底運用了哪些戰略策略戰術？

現把本次攻堅戰中的關鍵性的結果和過程，以及關鍵性的戰略、策略和戰術作部分解密，從中我們可以看出：戰略、策略與戰術協同到位后，體系化、精細化營銷將展示出勢如破竹的威力和魅力。

 

診斷：找準七寸 吹響號角

一、過去自種苦果，如今平添難度

    在市場調查的過程中，我們發現青島啤酒過去在市場上自己給自己種下了兩個難以下咽的苦果。

    一是消費者對青島啤酒低檔啤酒的印象很差，普遍表示不愿再嘗試喝青島啤酒。

    事實上，青島啤酒在北京已有難以啟齒的四年之痛。早在2000開始，青島啤酒就開始在北京下手。四年時間，依次推出三個低價位啤酒青島啤酒（1930）、青島啤酒（特供）、青島啤酒（大眾）三個品牌。但這三次進攻，不但沒有成功，反而給經銷商和消費者留下了很不好的印象。

燕京啤酒最重要的武器就是630ml裝11°清爽型啤酒。燕京11°型清爽啤酒已有18年的歷史，今天它已成為中國銷量最大的單一品種，也是北京市場上的啤酒主導產品。由于燕京已雄霸市場十年,且占有低端啤酒市場95%的市場占有率,消費者已經喝習慣了燕京的重口味，不習慣青島啤酒的淡爽口味。加之青島啤酒在北京的兩個生產廠（三環和五星）質量控制一直不穩，所以北京的消費者普遍對青島啤酒的口味不認同，很多消費者甚至反感，說“青島啤酒就像是水，哪里是酒？”。

二是經銷商對青島啤酒的印象更差，普遍表示不會再經銷青島啤酒。

青島啤酒三次進攻市場有三次不同的政策，用的是三支不同的隊伍。政策變化過大，且由于市場沒做起來，給經銷商的承諾也無法兌現。加之業務人員流動過大，管理不夠到位，出現部分業務員卷走經銷商的錢款或把給經銷商的獎勵兌現后逃掉的現象。此為其一。

   還有一個問題是不易意識到的，公司對經銷商和業務員都是唯銷量論英雄，于是業務員對經銷商根本不加選擇地加以發展，銷量大經銷商的返利就大，于是經銷商拼命竄貨砸價。甚至出現過一些奇怪的現象，接近考核時限，公司多名業務員都去找到同一個經銷大戶，為爭取大戶對自己的支持相互壓價，形成“皇軍打偽軍”的窩里斗鬧劇。市場價格太亂導致的無利可圖是經銷商不愿經銷青島啤酒。此為其二。

    經銷商不愿銷青島啤酒的第三個理由，就是青島啤酒不好賣，終端不愿意接受，終端解釋說是顧客不愿意喝。

    這樣的局面是我們聯縱智達青島啤酒項目組介入北京市場之前所完全沒有想到的。對消費者和經銷商所欠的債，我們不可能繞得過去。這種“負債”經營的局面，為2005年的營銷平添了幾份難度。

 

二、找準七寸，強者弱處不經打

    有專家指出：市場領先者如果占有第二名1.7倍的市場份額，優勢便極難撼動，因為領先者主導著游戲規則。

但我們不信這個邪。我們認為任何市場都是有機會的，絕對不可能是鐵板一塊。因為我們有我們的營銷法則。我們的法則就是：集中優勢資源，持續攻擊“強者的弱勢環節”。就像在二戰初期，美國戰斗機性能全面弱于日本零式戰斗機，空戰節節敗退，最后美軍出奇招，集中全部空軍力量專門攻擊日本航空母艦，使日本戰斗機落水而毀，一舉扭轉戰爭局勢。

經過調研，我們發現了燕京啤酒“強勢中的弱點”有三：

其一，依靠一款產品占領低端市場95%以上的市場份額，意味著燕京不得不在品牌形象和產品口味的定位上兼顧年齡、偏好和價值觀有較大差異的各類消費者，而消費群體的需求變化、尤其是年輕群體的價值觀的變化，無疑是挑戰者實施差異化定位的機會。

在調查中我們發現了消費者定位方面的差異化機會。盡管04年在北京只要服務員問顧客“您來什么啤酒？”，顧客幾乎100%回答說“要燕京”，但這并不能說明，消費者對燕京的忠誠度或品牌偏好度就是100%。北京作為一個國際化的大都市，流動人口、暫住人員和外地新進入北京的人口占有將近一半的比例。這一部分人并沒有形成對燕京的口味偏好和品牌忠誠度，只不過是買不到別的酒而不得已這樣說。這就是我們的機會所在！后來我們發現在北京海淀區的大學校園匯集區，青島大優的銷售障礙最少，這也印證了我們的這個判斷是完全正確的。

其二，單一產品在三級渠道架構下鋪貨率如此之高，渠道利潤難免會打得很低，幾乎所有的經銷商都在抱怨自己只是燕京的搬運工，經銷商有謀求更多利潤的沖動。這說明，燕京的經銷網絡并非鐵桶一樣，牢不可破！

其三，其營銷隊伍還沒有掌握深度分銷等精細化市場運作手段，至少在北京沒有運用。由于其產品是皇帝的女兒不愁嫁，其業務人員的投入數量有限，業務人員的服務只能達到經銷商、比較大的二批商和極少數銷量比較大的B、C類終端。對絕大部分普啤目標終端沒有控制能力。

 

決策：兩把利劍 四招絕殺

 

兩大措施，解決消費者滿意問題

市場運作的最終目標是把貨鋪到消費者的心中。沒有消費者的認知和認同，沒有消費者的消費偏好及忠誠度，我們不可能最終占有市場，我們對中間商和終端商的讓利就一刻也不能減弱和停止，我們的利潤就不得不被中間商和終端商長期吃掉。

針對前期調查中所反映出來的產品問題，我們拿出以下解決問題的辦法。

１.調整口味，穩定質量

由于北京的消費者已被燕京用11°型清爽啤酒教育了18年，因此我們絕不能為差異化而差異化，再拿絕大部分消費者很難接受的口味來打北京市場。最終我們決定走既堅持青島啤酒獨有口味，又接近對方口味這一條路。當然，在廣告訴求中，還是主打自己的獨特性“好啤酒，有麥香”。為了穩定產品質量，青島啤酒專門從總部抽調了得力的生產管理人員，加強質量管理力量。

雖然，在產品同質化現象普遍的背景下，目前的中國啤酒市場所面臨的已不是產品層面的競爭，而是如何在品牌與消費者之間建立一個情感通道，從而通過情感認同以實現吸引消費者。這已經成為國內幾大啤酒品牌的共同競爭策略，但絕不等同于說我們可以忽視產品質量。

時下我們聽到不少人，有些甚至是啤酒企業的高層領導，他們有一種流行說法“絕大多數消費者喝不出啤酒的差別”，并且還振振有詞地講“把最好的啤酒與普通啤酒放在一起做盲測，大部分消費者會搞混”。

在此，我們要告訴大家這種觀點看似有理，實際上是極端錯誤的。能喝出差別來的20%左右的消費者，其實是我們營銷中經常講到的“意見領袖”，他們對目標消費群的影響力有80%的作用。試想一下，滿酒桌的人每次都把點酒權乖乖交給了誰？還不是交給了那個常喝、能喝、會品酒的人！

這就是我們把產品口味和產品質量作為解決消費者滿意問題首先提出來并加以解決的理由。

2.大力開展社區溝通工程

由于消費者對青島啤酒過去推出的三個普啤產品“1930”、“特供”和“大眾”的固有印象，造成了青島“大優”在推出市場后，說服消費者嘗試第一瓶存在很大的障礙。青島啤酒作為有最高知名度的中國啤酒第一品牌，面對北京的消費者，首先要做的是提升美譽度，改變青啤在消費者心目中原有的印象，而非只是提升知名度。要達到這一點，關鍵在于如何想辦法讓消費第一次飲用。

為了破解這塊溝通堅冰，我們策劃和啟動了“社區溝通工程”。

這一活動的要點有兩個：一是“嘗”，在社區推廣活動中，把消費者免費試飲或先嘗后買作為活動的一項重要內容之一，即用“啞巴賣刀”的土辦法，用事實告訴消費者“此酒非彼酒，此酒是好酒”；二是“讓”，也就讓利消費者，凡成箱購買者不僅可以享受批發價，還可當場抽獎，獎品是３～８瓶啤酒。

從４月到9月，我們在北京1500個社區舉辦了近2000場社區溝通活動。 結合終端店主的主動推薦，成功地解決了消費者的實效溝通問題。

 

四招絕殺，解決渠道問題

第一招：自建網點，重拾經銷商的興趣和信心。

面對北京經銷商對經銷青島啤酒既無興趣又無信心的現實，如何說服經銷商再次經銷青島啤酒，成為擺在我們面前一道難題。我們確定的策略是建樣板市場。

具體做法是從外地引入一部分經銷商，按新的經銷模式做樣板給北京經銷商看。經過精心運作，這部分經銷商首先取得成功，不僅使北京的經銷商看到了希望，同時也產生了壓力，怕自己的地盤被青島啤酒再繼續引入的經銷商給搶走了。

這四兩拔千斤的一招，讓青島啤酒公司成功重新引起了經銷商的興趣和信心。在旺季到來時，一下子吸引了800多位燕京的經銷商“反水”。

第二招：首選終端直供商為經銷商，實現對目標終端的有效占有。

經過我們最初的測算，對青島大優這樣一個新品來講，要確保全年10萬噸的銷量目標的實現，至少需要有效占有22000家以上的終端。

圍繞這個目標，我們確定的網絡構建思路為：

以達成有效占有22000家以上的終端為目標，重點發展、培養終端直供型經銷商，完成對終端的基本覆蓋。特別值得指出的是，在布點上十分注意經銷網點疏密合理，根據經銷商的實際鋪送能力，堅持“吃得飽、吃得好、吃得完”的基本布點思路。通俗地說，就是經銷商能管150個終端，那我就給他劃200個終端的片區。

我們在北京總計建成近200家牢固的經銷網點，有效占有的目標終端總計近４萬家。由此為當年的成功夯實了經銷網絡基礎。

第三招：800民工進京協銷，讓經銷商想不成功、想不掙錢都難。

由于青島啤酒此前給終端和消費者留下的不良印象，我們一開始就意識到，讓經銷商自主完成對終端的鋪貨將是不可能的。

調查中我們發現，在北京，啤酒從經銷商到終端的配送工作，絕大部分是由“板爺”——人力或動力三輪車工完成的。但聚在經銷商或二批商周圍做配送服務的，實際上多是自發形成的，經銷商與他是買和賣的關系，這些三輪工實際上就是三批。經銷商不可能對他們形成有效管理，公司也無法做到。

用什么法子破掉這塊堅冰？

我們果斷從陜西安康等地招了近800民工，經過嚴格培訓后配置給經銷商，再加上收編了一部分北京原有的三輪車工，最終形成了一支青島啤酒所獨有的忠誠的分銷大軍。

這支隊伍幫經銷商鋪貨，收款，送貨。可以說經銷商是坐在家里數錢。有經銷商開玩笑地說：“你們這種市場運作方式，讓我們想不成功、想不掙錢都難”。事實的確如此，當年在北京市場，經銷青啤的經銷商是100%地掙錢，而且100%地比做燕京掙錢。

第四招：出臺“三守政策”，成功解決竄貨砸價問題，保護了價值鏈的長期貫通。

“竄貨砸價”被稱為快速消費品的“癌癥”，一旦發生，危害極大，且極難根治。嚴重的竄貨砸價，將導致批發商無利可圖，從而導致市場價值鏈中的重要一環斷裂，并迅速導致市場的全面崩潰。

如果說團隊管理、銷售政策等的優劣會在一定程度上影響整體推廣效果，那么竄貨砸價控制的好與壞則決定此次京城戰役的成敗。長期堅持守區守價銷售是我們確定的另一個基本策略，它可確保價值鏈（利益鏈）的合理性長期存在，從而建立暢銷和長銷機制，就不怕競爭對手的任何反擊！

我們對經銷商的管理核心是三個點：守區、守價、守政策。守區就是在自己劃定的經銷區域銷售；守價就是按規定的價格銷售，不得漲價和降價；守政策，就是對給下一級的促銷讓利不得更改，更不得私吞。

如何做到這一點呢？

給經銷商配置的近800個協銷員，以及業務代表對終端店的周期拜訪，可以確保對市場任何風吹草動現象的及時發現。對竄貨砸價的核實，我們運用的是“批號查核”方法。這是一種即省力而又有效的方法。具體做法是增加專職人員，通過對經銷商所進貨物的生產批號（日期）進行登記。發現竄貨現象立即與所登記號進行對照查核，結果是一查一個準。對違反政策的經銷商，當即取消返利。這種辦法有效保證了北京市場的價格穩定。盡管青島啤酒渠道的各層級價格是十分透明的，但整個價格體系卻出奇地穩定。這不能不說是一個奇跡。

 

實戰：“四渡赤水” 出奇兵

 

一、“四渡赤水”，擺脫對手的渠道封鎖

青島啤酒的目標是3年內拿下北京市場40%的份額，這顯然要大動燕京的“奶酪”。對此，燕京啤酒顯然不能容忍。 最令燕京當家人李福成惱火的是，僅僅通過兩個月的鋪貨準備，在北京的許多社區的小賣部就已經可以看到“青島大優”的身影，它們和燕京11°清爽型啤酒擺在一起，并且以與燕京同樣的價格爭奪市場。

李福成目睹了青島啤酒在京城的一舉一動，發動了全面反擊。其主要反擊手段是跟經銷商簽訂“排他協議”。即在協議中規定經銷商不得經銷其他品牌的啤酒，對于簽訂專營協議的經銷商給予適當獎勵。據悉，燕京在京城有160家一級批發商、900多家二級批發商，這些經銷商都和燕京有穩定的合作關系。

針對自己這種鐵桶般的防守，燕京方面自信滿滿：“若競爭對手在北京市場不用燕京的銷售網絡，是很難成功的。”“我們抓住了北京消費者和燕京啤酒經銷商的忠誠度，我們的市場是固若金湯的，別的品牌想在北京站住腳是不可能的。”

燕京的這種自信，自然有其道理。對啤酒這種快銷品，我們完全自建網絡是不可能的，我們必用北京的經銷商，我們要做的只是怎么用的問題。這一點燕京的判斷十分正確。

但令燕京萬萬沒有想到的是，他們的如意算盤早在我們的意料之中。更讓其沒有想到的是，我們用“四渡赤水”之計，讓燕京“固若金湯”的防守，成了一條名不符實的“馬其諾”防線，巧妙地擺脫了對手對渠道的封阻。

“一渡赤水”：在2004年底，我們讓大量的業務員去廣泛調查經銷商，與所有的經銷商接觸洽談。并公開對外宣稱要動燕京最大的8個大戶經銷商，同時要開一個全北京的經銷商大會（接到口頭邀請的有800多人）。結果，燕京急忙與大批經銷商和二批商搶簽專銷協議。一個風聲放出，就一下子消耗掉燕京的大量營銷資源。引開了對手對我們引入經銷商的注意力。

“二渡赤水”：燕京萬萬沒有想到的是，在2005前1-4月，我們開始走的是從外地引入經銷商的路子。對燕京的經銷商是“吆喝”的多，簽合約的十分少（只同極少數經銷意愿十分強烈的燕京原經銷商簽約），這完全出乎對手的意料。燕京原以為我們是不得為之，只是建幾個樣板作誘餌。但調查的結果卻是我們引入了數十個經銷商，并對每個站點配置了大量的板車工，在全北京市“劃區、劃片、劃線”進行終端直供。而且，還有繼續引入之勢。這一下讓燕京大呼上了“鬼子”當：“原來青島啤酒要自建網絡，走直銷之路”（此前我們對外宣稱的是這些站點就是公司的銷售站），從此燕京全面停止了與經銷商簽專銷協議。

“三渡赤水”：5月份，就在對手放松渠道防守警惕之時，我們卻在旺季到來之時以迅雷不及掩耳之速，突然大規模地發展終端直供型經銷商和二批商。由于此前我們引入的經銷商鋪貨很順利，終端動銷也很好，形成了“樣板的力量”；由于我們設計的經銷商利潤比對手高一倍多，且支付方式是月結（對手是年返）；由于我們確定了“守區守價守政策”的經銷紀律，經銷商之間不可能相互殺價搶店，利潤空間可以得到充分而持久的保障。所以，一聽說青島啤酒要發展當地的經銷商，一時間北京的經銷商打爆了青島啤酒銷售人員的手機。就連那些與燕京簽了專銷協議的經銷商，也用“再開一個新倉庫，以自己親朋好友的名譽經銷青島啤酒”的方式做起了“地下工作者”。由此，我們徹底引爆了燕京在渠道上精心構筑的鐵桶陣。

“四渡赤水”：9月份以來，就在燕京回過神來，繼續以讓利方式與經銷商簽定專銷協議時，我們又突然回頭，在鞏固、提升原有近百個銷售站的同時，繼續從外地大量引入新的經銷商。燕京再一次有點摸不住頭腦了，真不知這專銷協議到底簽還是不簽。

真正是兵不厭詐，出奇制勝。渠道戰成為這場對決戰中最精彩的神來之筆。

 

二、傻瓜式培訓，800民工成營銷特種兵

    從西部招聘近800名民工對經銷商進行協銷是一個大手筆的創舉。但如何管好用好這近一個團的“游兵散俑”，對我們來講絕對是一大挑戰。由于這些民工的作用是協助經銷商賣酒的，所以配戴的上崗證全叫協銷員。

    兵法云：治眾如治寡，分數是也。首先是劃小管理單位，把人員配置到各經銷商那里，一般一個經銷商配6-10名，并對每個民工劃定明確的經銷片區，進行“劃區、劃片、劃街道”管理。這些民工的日常工作由公司10多個辦事處的100多名業務員與經銷商齊抓共管。這就解決了管理的組織問題。

    但啤酒銷售畢竟不同于用苦力，終端鋪貨、終端拜訪、終端維護、終端客情、終端陳列、終端回款等，畢竟，這些都是讓很多老業務人員都感到頭痛的事啊!

    為了解決這個問題，我們采用了傻瓜式培訓方法，即把營銷理念動作化，營銷動作標準化。所培訓的內容力爭做到一聽就懂，一拿就能用，一用就解決問題。比如，我們對鋪貨工作的規定是說好7句話，做好8個動作，回答好10個問題；教會終端如何賣酒的規定是做好一個動作，說好4句話；交通、人身、財產安全規定是三大紀律十項注意。

我們首先對這些協銷員做了培訓。同時也對公司業務人員進行了同樣的培訓。由業務人員輪流對協銷員進行現場指導和培訓幫扶。

運用“傻瓜式”培訓術，我們成功地把800名從未從事過銷售工作，甚至沒有出過門的民工訓練成令人敬畏的“營銷特種兵”，這不能不說是營銷實戰中的一個不大不小的奇跡！

 

三、瘋狂督導，確保執行效果

檢查和考核是打造團隊執行力的最有效的手段之一。

沒有檢查和考核，就會吃大鍋飯（當然，不恰當的考核，將會同考核的目的背道面馳，結果會適得其反）。檢查和考核是公司決策落實的“配套設施”，沒有有效的考核，就不會有公司政策的切實落實。

客戶接受了我們的建議，把公司的考核重心從以往的注重“銷量”的結果考核上，轉移到注重“終端鋪貨率，日常拜訪工作”等過程考核上，把結果和過程的考核權重確定在4：6。促使我們的隊伍扎扎實實、步步為營的把終端工作做好！

    對過程的考核，我們的重點放在加強現場督導上，因為現場管理是最好的管理。為此，我們與客戶的營銷管理部和市場部一道，組成了一個近20人的督導小組。分區負責對各辦事處的工作進行為期半年的不間斷地輪流督導，且每天都上交當天的督導報告。

   有了這種“瘋子一樣”的一線督導，團隊的執行力何愁打造不起來呢？還有什么樣的決策不能執行到位呢？

 

【一線手記】

由于篇幅限制和保密需要，關于青島啤酒2005年在北京普啤市場上的戰略、策略和戰術，恕筆者在此不能全面解析。但窺一斑可見全貌，通過此文我們最想向大家表達的是：如今的市場競爭絕不再是炒作制勝、終端制勝等單點突破制勝時代，已完全步入體系化、精細化制勝時代。老老實實地夯實營銷工作的每一個環節（包括決策的第一個環節和執行的每一個環節），才是真正的成功之道。體系化、精細化營銷已成為未來啤酒的王者之道，誰先掌握此道，誰將成為未來中國啤酒的強者、王者。

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