隨著ERP產品線的日益豐富，普及率越來越廣，產品價格也有很大的降低，因此企業的接受程度也越來越高。特別的很多中小企業。在企業發展的過程中面臨數據準確性差、收集速度慢、信息化不共享等問題，有強烈的需求意識。但很多企業因為對ERP的理解不深入，在ERP產品的選擇和實施中存在一些誤區，導致實施效果不明顯，具體說明如下：
誤區一：軟件選型不切合實際，貪多求全。
大多數企業上ERP的重要原因是企業在發展過程中存在很難解決的問題，希望借助ERP的實施，一攬子解決問題，因此在ERP選型時報有很美好的設想，期望ERP系統能深入企業管理的各方面，通過理順企業流程、固化流程等操作，把暴露的問題都解決掉。但企業的決策者卻忽略了一個重要問題，軟件是人為操作的，中小企業一個最大的特點就是管理思路不固定。生產流程、管理流程等多變，而ERP系統是一個相對固化的系統，頻繁的修訂軟件流程以適應管理流程會帶來很多弊病。單純靠軟件去推動企業流程是幾乎不可能的。而且很多中小企業人員素質不高，對軟件思想的接受程度很容易被領導層忽視。
因此，企業應該立足于現實選擇相應的ERP產品，在充分考慮企業自身的管理水平、人員素質等情況的前提下，選擇適合企業的產品。在企業基礎比較差時，盡量分步實施，先實施部分流程，爭取在實施和部分運行時對人員的思想和操作等各方面進行培訓，確保實施的有序進行。在分步實施的前提下，逐漸充實細節，由粗到細。循序漸進。另外，在實施ERP之前，應仔細梳理企業流程，對重要流程進行固化，以免因企業流程頻繁改變對ERP實施帶來不利影響。
誤區二：培訓宣傳不到位，思想上不夠重視。
一般來說，企業領導人是改革的倡導者。是ERP的主要推動者，對ERP的實施抱有很大期望，也有足夠的重視。但能否真正的把這種思想傳達到第一位員工，引起他們的足夠重視，這是決定ERP實施成功的重要保證。員工對于如何應用ERP系統來解決企業的問題缺乏全面和深入的了解。不了解如何維護系統，也不了解如何衡量系統的運行情況。企業ERP的操作人員大多是第一次接觸ERP產品，對ERP的功能、職責權限、角色定位等都很陌生，很多操作人員一開始就被調研、培訓，根本一頭霧水，根本沒有把企業實現與軟件思路進行的結合。不知道自己應該在操作中發揮什么作用。只是機械的根據培訓人員的要求操作業務，這種知其然不知所以然的作法導致操作人員只會操作培訓相關的業務，對新發生的業務沒有自己的判斷，出現錯誤在所難免。
企業領導人要充分認識到ERP實施是一把手工程，是一項企業的管理革命，從思想、制度、權力等各方面對ERP實施人員給予支持，不要認為這僅是IT部門的事，把支持僅停留在口頭上，基本上不親自過問，更談不上參與。企業各級領導要充分重視思想因素的影響，統一思想認識，特別要加強實施初期ERP管理思想的培訓，讓員工明白ERP是什么，能干什么，實施ERP能給企業和員工帶來哪些益處，從而讓員工從心理上接受并愿意實施ERP系統。ERP系統最終用戶的態度是實施過程中很重要的因素。他們的積極性和主動性如何直接影響ERP'系統運行的效果，實施過程中應通過開展定期和不定期的培訓、會議等方式把ERP的思想傳達到位，通過制訂切實可行的計劃，并傳達全員，利用強勢的考核方式，確保ERP的實施有序的進行。培訓過程中注意全員、全面的培訓，放棄頭痛醫頭，腳痛醫腳的思想。盡量讓全員都理解相關操作人員的職責權限、操作方法及意義等， 以加深對ERP產品的認識，增強自己的判斷能力。減少錯誤的發生。
誤區三：調研不夠深入。
成熟的ERP產品都有自己的流程與模塊，但這些模塊與流程是根據大多數企業的通用情況進行設置的，沒有考慮行業及本企業的具體情況，如果全部按標準流程走的話會帶來很多使用不便。包括流程不合理、運轉不流暢、控制不到位。甚至管理數據的缺失。使ERP實施的結果只是把一個大眾化的軟件套在了每一個企業身上，千人一面，使企業失去了自己的特點，很難發揮作用。要充分重視調研的作用，ERP實施的過程就是量體裁衣的過程，ERP的重要特點就是能根據各個企業的具體情況有針對性的加以融合，開發出適合企業特點的管理系統。而調研就是量體的過程，要根據企業所處行業的特點和企業長期形成的獨有模式。結合ERP軟件的特點， 固化、融合到一起，形成本企業特有的管理系統，以發揮軟件的最大功能。
誤區四：缺乏長遠規劃和前瞻性設置。
這是企業很容易忽略的因素。企業一般實施ERP系統的針對性很強，主要根據企業目前存在的問題，提出解決方案。而較少考慮企業長期的發展問題。相應的， 中小企業的無論在業務增長還是行業擴充等方面，發展速度都很快，ERP實施過程中沒有考慮企業的發展問題。包括業務擴展、流程改造、物料編碼擴充等各方面沒有留出足夠的升級空間，結果很快就出現鞋小腳大的問題。無法適應企業的發展，最終導致剛上線不久就重新修正，甚至二次實施。
（來源：CIO時代網 互聯網）
