我們曾對超過5000人的職業經理人做過調查(80%是人力資源干部，20%的是其它管理人員)。當時采用的是開放式的調查方式，調查結果顯示，他們工作中最大的困擾，最難做的工作，幾乎都是“績效考評”，而緊接其后的是“制定激勵性薪酬方案”。
另外還有一個針對美國的1320名的高層管理者的調查：僅只有15%的管理者確信，他們企業的業績評估體系很好的幫他們實現了經營目標。盡管美國企業的總體管理水平比中國高，但從這個比例看出，也不是說所有的美國企業管理都好。并且，調查結果還顯示，有多達43%的管理者認為，他們的評估體系運作不良，成效不佳。
所以，我們說，不僅是咱中國企業覺得績效管理難，美國企業也同樣覺得難。那么，績效管理為什么難?是什么因素導致我們的績效管理搞不好?又是什么東西在困擾著我們?
根據多年企業管理顧問和管理培訓經驗，我們總結出績效管理的十大困擾。也正是這十大困擾導致績效管理的失敗。
第一大困擾：績效考評不考評績效;
績效考核到底應該考核什么東西?我這里有一個案例講給大家聽聽：
景興達電子公司是我的一個客戶，半年前，決定實施績效考評，并采用浮動工資制，浮動工資的多少依據績效考評結果發放。他們整個公司根據不同的崗位分成“管理人員，技術人員，業務人員”三大類。三類人員分別使用三張不同的績效考評表，每一張績效考評表都包含三大方面的指標：工作態度、工作能力、工作績效，每月考評一次。在第一次績效考評的那幾天，由于指標無法客觀衡量，很多人都不知道如何打分，考評結果讓人啼笑皆非。在人力資源部的努力下，考評堅持了5個月，基本上是走形式，后來，公司決定取消績效考評。幾個月的績效考評最終草草收場，不歡而散，變成了一場風波而結束。公司章總和人力資源部楊帆經理都在反思，知道考評有問題，但是，不知道問題出在哪里。
那么，問題到底出在哪里呢?問題就出在考評指標上!設想一下，全公司這么多不同的崗位，僅僅使用三套考評指標來分別考評“管理人員，技術人員，業務人員”，能行嗎?以“管理人員”為例，試問大家，什么叫“管理人員”?公司的老總是不是管理人員?一個部門主管算不算管理人員?事實上，每一位管理人員，其工作職責不同，工作任務也是不一樣的。既然他們干的工作不一樣，又怎么能夠拿同樣的指標來套呢?
另外，“工作態度、工作能力”，這些并不是他們的工作內容，為什么要拿來考評呢?這樣考評的結果，往往會導致“工作和考評兩層皮”，設想一下，如果要做的事情不考評，員工干嘛還要認真做呢?并且，考評的內容，根本就不是員工們正在做和要做的事情，這樣的考評還有什么意義呢?
也就是說，上面案例講到的所謂的績效考評，根本就沒有考評績效。這樣的情況在很多企業都存在，只是體現的方式不同而已。例如：有的企業實施的所謂的績效考評，全公司所有的人統統使用一張考評表，考評項目當然都是一樣的“德、勤、能、績”四大方面。為什么在績效考評中考評這些東西?績效考評就應該考評績效，干嘛非要把“德、勤、能”也攪在里面?我們這樣說，并不是認為“德、勤、能”、“工作態度、工作能力”不重要，它們很重要。但是，不要把這四樣東西放到一起考評。而是應該放到“員工招聘/干部晉升/任用/崗位調整”等等的考評上。不要把這么多內容統統都放到績效考評這個筐里!這個筐的容量是有限的，這個筐的設計是針對“績效”的，并不適合裝別的東西。
那么，什么是績效呢?所謂的績效，就是該崗位的職責履行得如何，對任務完成得如何?該干的活，干得如何?這才是績效。其余別的東西都不是績效，就不應該放在績效考核中。所以，應該是員工做什么就考什么，沒干的事情根本不要考評!
由此，我們還應該有一個結論，那就是：考評之前必須要做一件事，就是明確每一個崗位的職責和任務。如果各個崗位的職責、任務都不清晰，不知道各個崗位該干什么，那么憑什么說人家干的如何呢?
并且，有些內容根本不要考評。例如，“工作態度”。你說我“態度不好”，你態度還不好呢!憑什么啊?結果是吵架。
還有一種情況，大家都打成一樣的分數。當然，關于“工作態度”并不是絕對不能考評。要分清楚情況，如果是服務業，例如，酒樓，賓館或旅行社。那么“工作態度”就是提供給客戶的服務的重要組成部分，員工的“工作態度”將會影響這類企業的服務質量。當然，“工作態度”也就是員工的工作內容了。我們說過“干什么，就考評什么!”，這種情況下，當然就應該考評“工作態度”!
但是，這時，我們應該把“工作態度”分解成一些具體的行為規范。對不同的崗位，應該作不同的分解。例如：酒樓的迎賓小姐的工作態度就應該是：“1、面帶微笑，2、雙唇微開，露出牙齒，3、目視客人，上身向前微傾4、右手展開，向酒樓方向呈45度角指引客人，5、同時說道：歡迎光臨食為天酒樓，請問……?”這就是迎賓的“工作態度”!考評指標中，并不出現抽象的“工作態度” 這四個字，而是一些可以客觀衡量的行為規范。
還有，為什么我們做績效考評的時候，又經常說“KPI-關鍵績效指標”呢?因為，我們的精力和資源是有限的。如果我們把考評指標弄了一大堆，二十幾項，亂七八糟的東西很多。考評就會實施不下去。所以我們不是什么都去考，而是只抓最重要的，把它們設成KPI。站在被考評者的角度，考評指標有什么，他們就重視什么。所以，我們不能把一個人所干的所有的內容都考評，否則，就無法突出重點，而導致考評過程復雜。考評指標必須是企業重視的內容。
“你重視什么就考評什么，員工會做好你所考評的，而不是做好你心里所希望的事”，讓員工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，納入考評指標。
總結一下，三句話：第一：干什么就考評什么。第二：公司重視什么就考評什么。第三：不要把“德、勤、能”“工作態度、工作能力”這些內容納入績效考評，這些東西根本就不是“績效”。 為什么在績效考評中考評這些東西?績效考評就應該考評績效，干嘛非要把“德、勤、能”也攪在里面?我們這樣說，并不是認為“德、勤、能”、“工作態度、工作能力”不重要，它們很重要。但是，不要把這四樣東西放到一起考評。而是應該放到“員工招聘/干部晉升/任用/崗位調整”等等的考評上。不要把這么多內容統統都放到績效考評這個筐里!這個筐的容量是有限的，這個筐的設計是針對“績效”的，并不適合裝別的東西。
那么，什么是績效呢?所謂的績效，就是該崗位的職責履行得如何，對任務完成得如何?該干的活，干得如何?這才是績效。其余別的東西都不是績效，就不應該放在績效考核中。所以，應該是員工做什么就考什么，沒干的事情根本不要考評!
由此，我們還應該有一個結論，那就是：考評之前必須要做一件事，就是明確每一個崗位的職責和任務。如果各個崗位的職責、任務都不清晰，不知道各個崗位該干什么，那么憑什么說人家干的如何呢?
并且，有些內容根本不要考評。例如，“工作態度”。你說我“態度不好”，你態度還不好呢!憑什么啊?結果是吵架。
還有一種情況，大家都打成一樣的分數。當然，關于“工作態度”并不是絕對不能考評。要分清楚情況，如果是服務業，例如，酒樓，賓館或旅行社。那么“工作態度”就是提供給客戶的服務的重要組成部分，員工的“工作態度”將會影響這類企業的服務質量。當然，“工作態度”也就是員工的工作內容了。我們說過“干什么，就考評什么!”，這種情況下，當然就應該考評“工作態度”!
但是，這時，我們應該把“工作態度”分解成一些具體的行為規范。對不同的崗位，應該作不同的分解。例如：酒樓的迎賓小姐的工作態度就應該是：“1、面帶微笑，2、雙唇微開，露出牙齒，3、目視客人，上身向前微傾4、右手展開，向酒樓方向呈45度角指引客人，5、同時說道：歡迎光臨食為天酒樓，請問……?”這就是迎賓的“工作態度”!考評指標中，并不出現抽象的“工作態度”這四個字，而是一些可以客觀衡量的行為規范。
還有，為什么我們做績效考評的時候，又經常說“KPI-關鍵績效指標”呢?因為，我們的精力和資源是有限的。如果我們把考評指標弄了一大堆，二十幾項，亂七八糟的東西很多。考評就會實施不下去。所以我們不是什么都去考，而是只抓最重要的，把它們設成 KPI。站在被考評者的角度，考評指標有什么，他們就重視什么。所以，我們不能把一個人所干的所有的內容都考評，否則，就無法突出重點，而導致考評過程復雜。考評指標必須是企業重視的內容。
“你重視什么就考評什么，員工會做好你所考評的，而不是做好你心里所希望的事”，讓員工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，納入考評指標。
總結一下，三句話：第一：干什么就考評什么。第二：公司重視什么就考評什么。第三：不要把“德、勤、能”“工作態度、工作能力”這些內容納入績效考評，這些東西根本就不是“績效”。
第二大困擾，總經理不參與績效考核
總經理不參與績效考評，這個非常麻煩。我們先思考一個問題，“績效考評、績效管理應該由誰來做?”帶著這個問題，先說說一個真實的案例：廣州一家很大的集團公司，500多人，但有近100多億的資產，2006年，老總下決心全力推行績效管理，于是請我這個顧問做輔導。第一次開會，由集團人力資源總監主持，來了10大分公司的人力資源經理，公司常務副總裁也親自參加。開會伊始，人力資源總監便說， “我們集團公司非常重視績效考核，……”，接著常務副總裁，講了15分鐘話，說集團如何重視績效考核，并要求人力資源部門應該如何重視等等，說完便離開了會場。
后來，人力資源總監問我，曹老師，你給我們建議建議吧，推行績效管理，我們應該怎么做?
我說，就從今天的這個會議開始說吧，績效管理的會，參加的人怎么全是你們人力資源干部呢?這不對，你們人力資源干部怎么做績效考核?績效指標怎么訂，你們訂得了嗎?應該是集團總裁給各個分公司分配任務，集團總裁和各分公司的老總共同商定出各個分公司的指標，各個分公司總經理的指標再分解給各自的下屬。
他說，我們也知道我們訂不了各個分公司總經理的指標，可是，訂不了也得訂，這是總裁安排給我們的任務，我們正在為此苦惱呢。我說，這個會啊，今天跟你們說說可以，但沒什么用，你下一次把你們老板找來。他說，我們老板難得見一面。我說，難得見一面也得見，這樣吧，下一次準備約我再來，把總裁和各分公司總經理都叫過來，加上各分公司的人力資源經理，我們一起開個會，我來跟他們講一下，績效管理應該有他們參加，并且他們是主體，你們人力資源部門是配合他們的，讓他們轉變觀念：
第一，考評是大家的事而不僅僅是人力資源部的事。各位老總是主角。
這不是人力資源部干的活，因為你們不懂業務啊!怎么賣房子你知道嗎?怎么搞建筑你知道嗎?你們都不知道。不知道你怎么定考核指標呢?人力資源部要做的事，主要是為大家提供方法、工具、培訓、信息，但是要訂的這些目標、指標，是總裁給下面的總經理來安排任務，然后總經理再給下面的人安排活;績效考核指標也一定是由各個部門的主管和總經理共同商定出來的，這些，你們人力資源部是攙和不進去的，所以總經理必須要參與。
也就是說，如果總經理是旁觀者，光來看人力資源部來安排，這不行。如果老總們不懂得績效管理是誰的責任、不知道用什么方法,用什么工具，達到什么目的，如何來推進。績效管理就根本搞不好。所以我們講，“總經理是第一人力資源總監”。
老總是績效管理第一責任人，你不光要看，而且親自要干。
另外，沒有總經理直接參與，人力資源部門往往無法有效調度其他部門的總監/經理，特別是一些強勢部門(例如銷售/市場/營銷部門)經理。導致績效管理體系建設進展緩慢，沒有各個部門經理的全情參與，績效管理制度體系往往不完善。
還有，總經理不參與，各級干部以及廣大員工在實施績效考評時，往往敷衍了事，導致績效管理的實施效果大打折扣。
總經理不參與，各個部門經理的考核指標和考核標準由誰來定?人力資源部門定不出來，各個部門自己也無法給自己定指標。必須是總經理才能定出各個部門的指標!
其實，總經理參加與否，很大程度上向公司全體員工表明了一種態度：績效考評到底有多重要?總經理親自抓這件事，會讓公司各級干部感覺到“績效管理很重要”。當然，成功的概率也會高很多。第二，總經理之外的其他人都有人考評，而總經理不被考評，也是不對的。
我們知道，在績效管理體系里，績效考核指標有三個層次：總經理的考核指標;部門經理的考核指標;各個崗位的考核指標。各個崗位的指標由部門經理的指標分解而來，部門經理指標是總經理的指標分解出來。試想一下，如果沒有總經理的考核指標，那部門經理的指標哪里來?
實際上，公司總經理的指標承載了公司的戰略目標，是績效管理的關鍵所在。在制定績效考核指標體系時，首先，必須根據公司的戰略目標制定出總經理的考核指標，這個過程需要全體高層共同參與，花費很多時間討論論證，最后形成文檔。所以一定要考核老總。
第三大困擾，各級經理的抗拒;
一些部門經理，他們覺得，“人力資源管理是我額外的事，這怎么是我干的活?”
我的一個客戶，是一家旅游景點，想要建立3P體系(職責體系、績效管理體系、薪酬體系)。等做好了指標，實施績效考核的時候，發生了情況。
老總是特別積極，特別想把這事做下來;所以，各個經理主管們也都非常配合，開會的時候非常認真去記筆記，但就是公司的一個副總，制定考核指標的時候不參與，覺得不用在乎這事。輪到他考評下面的人的時候，按規定本來是由直接上司來打分，他覺得績效考核占用了他很多時間，結果，他很簡單，把考評表發給下屬，讓下屬們自己去打。這位副總不知道對他下屬的考核其實就是他應該做的事。
還有一次，我們給一家知名電子制造企業做內訓，公司要求所有的部門經理來參加，結果有一些部門經理發火，說沒時間，不來!有些派他的助理或下面的人來。“關我什么事，我忙還忙不過來。”他們覺得績效考核是人力資源部的事，所以不參加。
部門經理抗拒績效考核。這反映什么問題?不少經理，徒有虛名，并不具備經理人的素質，不知道該怎么去做經理。管理者不管理，還把自己當成一個超級銷售員，把自己當成一個高級工程師，“看，我活干得棒，我多牛啊。”還在暗暗慶幸。自己這個活干得比別人都好，比部下都好。
其實，既然作為一個管理者，你就不是一個超級銷售員，不是說你抓訂單，把客戶搞定了，就可以了。搞定客戶固然重要，也的確值得慶值得喜，但同時你更是一個管理者。同樣，你也不應該僅僅是一個高級研發人員，或是生產線上的高級技術工人。
什么叫管理者?你要給下屬們要分配任務;你要能夠識別、辨別誰干得如何;你要評價他們的表現，評價他們的貢獻度。同時，你還要激勵你的下屬，并培訓他們，讓他們更高效的工作，這就是該你干的事。管理者必須要管理。
“我還忙著呢?”不少經理人用這樣的托詞。
但，該你干的事你不干，你忙什么忙?越是處于高的崗位，你的精力就越是應該更多地放在管理你的下屬上。光你一個人，即使是呂布再世，又能夠殺幾個敵?
想當年項羽劉邦的帝王之爭，即使項羽有“力拔山兮氣蓋世”之武略，但最終仍是劉邦贏得勝利，不能不說，把人才管理好，是劉邦的制勝法寶。希望這能對我們的管理者們以啟示。第四大困擾，人力資源部越俎代皰;
第四大困擾，人力資源部越俎代皰，不該你干的事你干了。
我們經常接到一些電話，“曹教師，我們下個月要把整個公司所有的考核指標全部制定出來，要在06年年初實施績效管理。”
我說，“這事不是你干的活，你怎么來做?”
他說：“是老板讓我做的。”
我說：“老板讓你做你就做啊。”
他說：“那怎么辦?”
我說：“你讓老板給我個電話，或者讓老板參加我們的培訓，或者讓他參加一下我們的論壇，讓他知道，你該做什么，不該做什么。”
人力資源部不專業，所以越俎代皰，讓他來代替公司各部門來制定指標，實際上是做不到的，那你也許會問，人力資源部不制定指標，又應該干什么呢?
首先，應該組織培訓，選擇好的顧問公司。好多人力資源部門不知道顧問有沒有這個能力，其實有沒有水平，高手過招，兩三拳就能出來，而到是一些人力資源部不具備這個能力，這個某某名教授有名，某某知名顧問公司有名，某某人寫了幾本書，身份夠高，固然這些都可以參考，但是，到底能不能解決企業問題，的確值得商榷。第一，你說麥肯錫有水平，但是他會不會派有水平的顧問師過來呢?第二，即使派了顧問師過來，價格能夠接受得了嗎?第三，你們之間能配合得好嗎?
所以，作為人力資源干部，對于顧問師，從人力資源部的角度，你要有這個辨別能力。
除此之外，人力資源該干的事，有收集人力資源管理的各種信息，出方案，出表格，出工具，這是都是該干的。
第五大困擾，指標過多;
指標設得過多有時似乎是沒辦法的事，有時像我們顧問公司給企業做方案，一開始訂指標時，進行各種各樣的分析之后，好不容易提煉出一些核心指標，但是，如果你就把這么幾個指標交給老板，老板會怎么想?也許會說，“你們工作太馬虎了吧!才訂了這些指標。”所以，一開始，我們先給他們弄一套很復雜的東西，在往下分解實施的時候，就開始顯現出困難，這個時候再跟老板說，績效管理指標應該精簡，應該做 KPI管理指標。
企業自己做績效管理時，也經常會遇到類似的問題。
我的一個客戶企業，是一家集團公司，公司總部在美國，在歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，公司發展得非常好，這個企業在遠東地區推行了績效管理，在推行過程中，他們犯了一個小小的錯誤，什么錯誤呢?他們在做績效管理訂指標的時候，訂了很多方面。對于高級干部、中級干部、初級干部、普通員工，整整分了三大類。
例如，首先是考核品德素質能力，就有十幾項能力指標。然后，考核職業生涯規劃，最后才是績效考核。
當然，也不是說，品德不重要、能力不重要，這些都非常重要。畢竟，什么樣的人出什么樣活，如果這個人品德不好，他能好好干活嗎?答案肯定是不行。但這些都放在績效管理里面，太重。因為，績效指標這個方法，其能量是有限的。 既然不能把什么東西都放在里面，到底應該什么時候來做品行考核?什么時候做能力考核呢?
第一，可以在招聘時候做。你招的這個人是不是具備這個能力?所以，企業要先建立一個崗位素質模型出來，根據這個模型對他進行測試。什么時候用呢?任用的時候。看他適不適合這個崗位。我曾經有一個下屬原來是做研發的，這人工作還行，但總覺得有點生硬，結果，對他進行能力測試之后，對比崗位素質模型，發現這個人更適合做銷售，他做跟人打交道的一些事時候，如魚得水，干得也很開心。
第二，可以在要提拔一個人的時候用。在學校當任干部的往往是品學兼優的學生，在企業，我們要提拔一個干部，一般也要做品行能力這方面的測試。
話說回來，在做績效管理的時候，一定要注意，不能把這個框框得太滿。一碼事歸一碼事，幾個不同的體系，它們之間也的確是有關系，比如干部任用考核，也可以促使員工績效上去，但不要把員工的績效考核放在一塊。甚至，有的企業，組織了一些培訓，把員工培訓的到會情況也放到績效里面;還有提倡創新，把創新也作為績效考核指標。等等。所有的東西都放進績效管理里，績效指標的框框總是有限的。不要把績效這個框里什么都放，那肯定得撐破。
就像一個抽屜里，本來只放一種東西，當存放了越來越多其他類的東西之后，到時侯找什么都不方便了。因此，企業要給指標歸類，除了績效考核指標體系之外，企業所設立的指標還可以分為不同的體系，如干部任用考評體系，獎金體系等。而且，這是非常可行的一個解決辦法。這時，當公司提倡創新，就可以設立創新獎;提倡節約，就可以設立節約獎;提倡推薦人才，就設置伯樂獎，通過一些獎勵的方法來鼓勵員工，可不可以?完全可以。這些和績效考核體系一起體現了企業的價值主張。所以，只有分開來做，變成幾套系統，一步一步去落實，才能做得好。
否則，便成了企業績效管理的第五大困擾，把績效考核指標做得太復雜。“哎呀!終于做績效考核了，我們請了一個非常著名的顧問來做，好不容易做得十全十美，把這么多指標都給加進去。”不要一口吃成一個胖子，因為太忙而大家會把績效考核作為額外的負擔，因為太難而沒法落實，這樣做，基本上可以肯定，最后會以失敗告終。
第六大困擾，績效管理的考評標準難制定;
績效管理的考評標準難制定，這也是我們企業一大困擾。給大家講一些案例：
一個是我的一個客戶，做清潔公司的，可別小看這清潔公司，它也可以做到上億元的產值，也可以做到五六千人的規模，前幾年他們業務發展迅速，到現在這么大的規模，老板一個人評不過來，便提出要做績效管理，做了一段時間之后，叫我過來看，提提建議。我一看他們的考核方案，別的不說，有一點，指標太多，而且設得非常高。老板說，就得定得高，這樣員工才覺得有壓力。
后來了解到，如此高的指標，已經有相當一部分員工，干了一年，最后還要把自己的工資往里面貼錢，很多員工工作與指標相比都是湊合。那你們現在還在實施?我問。現在已經停了。老板答。的確，像這樣的績效考核不可能兌現。真要敢兌現，勞動法還要修理你呢!當然，考慮到這家企業老板，女性，高中學歷，能做到這么多已經是不錯了，指標設定上失誤尚且情由可原。 我們再來看另外一家案例，一家百年老店，上市企業，市值有100多個億，全公司40幾個分公司，老板也是女的，非常精明能干，也很有個人魅力，她的幾個直接下屬都是大男人，對她都非常的佩服。
我們是她的管理顧問，有一次，她說，哎，曹博士我請你吃飯。一聽吃飯我就知道有事。
她的下屬曾跟我講，我們老板啊，實在太厲害了。經常上午在我們深圳這邊吃午餐了，下午就飛到北京去了，吃飯的時候談笑風生，但同時也給各個部門都安排好了任務，并定好了指標。每次老板一講話，哎呀，員工個個熱血沸騰，老板一走，上級就將指標一個一個往下壓。后來，48個部門，只有6個部門完成任務。完成不了任務，老板便問我們原因。我們想，應該是我們的問題，總是對下達的任務完成不了。
果然，這次吃飯這位女老板問我下屬完不成任務怎么辦。
我說，你太強了，你把你的下屬都當成你了，以為他們都像你這樣不吃飯不睡覺，像你這樣聰明，過目不忘。但他們不是你,還沒達到你這么高的水平.因此你的指標要合理，大部分員工能夠努力一點就達得到的，這樣做很簡單，指標設定前,你可以先統計一下，對于某項任務,大概15%--20%的員工能夠超額完成;60%-70%的員工能夠完成，另外總是有個5%-10%的員工完不成。根據這樣的難度設定指標就差不多了。
同時，對于這些超額完成的員工，要實行獎勵;對于老完不成任務的員工，你得有處罰措施，該獎的獎，該罰的罰。
“有道理，好，后面就這樣開始做。”老板邊說邊點頭。
還有我的一個親身經歷，約是十七八年前，我剛下海時在一家高科技公司承包了一個事業部。老板給我定指標，那時的指標很簡單，根據工作完成任務和利潤度來定，銷售額在100萬以內，10%提成;銷售額在100萬-150萬之間，20%提成。這時，老板就想了，你無論如何，超過不了150萬。
我說，如果超過了150萬，怎么提成?
他說，小曹啊，超過150萬，給你提成30%，我說不行，要40%。他說好。
結果到了年底時，一核算，我一共完成了500萬。
這個時候，老板就來找我談話了，他說，小曹啊，跟你商量個事。
我說，什么事呀?
你看，咱們到底應該兌不兌現?
當然要兌現，我答。
他說，如果兌現，你一個人的收入比我們所有人加起來還要高，有難度，人家會有意見，如果不兌現呢?怎么辦，跟你商量呢。
我說，一點不能少。
他說，錢怎么辦?
我說，我從大學里當老師出來，還從來沒見過這么多錢呢，這錢，一開始我還核計，拿出百分之多少給老總你，拿出多少給我們這些哥們兄弟們，另拿多少給下屬們，另外還有多少，核計核計。結果為了錢的事，老板你不但不給，還三番五次找我來談，我說老總，本來這個錢，你也有份，安排好了，但現在一分錢沒有，你給我也得拿，不給我也得拿，咱們不是要遵循當初的約定嗎? 當時老板很重用我，說人才難找，兌現了約定。這非常好，我也兌現了我當初的核計。
不過，當時老板不知道怎么訂指標，才將指標訂這么低。而當老板告訴我這個指標的時候，我估摸著100萬肯定是輕輕松松的，150萬有點難度。
就是說，公司要想訂一個合理的指標，一是要靠多年的基礎數據的積累，二是要靠管理者的經驗。經驗很重要，為什么人才難得呢?不管是政治家、軍事家都一樣，想當初鄧小平提出“摸著石頭過河”，實際上他心里有數，我們不談別的，就說改革開放，他就提出，先做一個真理標準問題的大討論，到底是不是有什么差距，他并沒有不說。這就是經驗，這就是政治家的智慧。
管理家也一樣，一看這個活，一看這個任務，估摸著差不多，就心理有數。老板當時是沒去計算，實際上他當時完全可以說，你看，小曹500萬的利潤就是10%。為什么?我做了這么多年，我還不知道嗎?原來老客戶多少多少，新開客戶多少多少，我給你多少多少人，給你一算，就出來了。管理者如果心里有數的話，那指標設定就好辦了，如果沒數，上面沒數，下面有數，到時可熱鬧了，下面會玩你。所以，管理者的經驗很重要。
另外，在指標設計出來后，不要一開始就正式實行，最好不要這樣做，否則你一開始就會掛，一定出毛病，而應該采用試運行，我們的管理體系出來了，要先試運行三個月，如果還不行，再試運行三個月，可不可以?就像改革開放先設個經濟特區，等有成效了再向全國推廣。這樣成功的幾率會高很多。
第七大困擾：考評者的主觀影響;
在考評的時候，考評者的主觀影響也是一大困擾。
我有一個客戶，哥哥是公司的總經理，但不是老板，弟弟是一個重要部門的部門經理。因為公司比較亂，考評時大家能看到是誰寫的，或者能猜出是誰寫的，這個弟弟平常就比較厲害，當他的下級考核他時，因為牽涉到利益的問題，下屬們往往不敢真實反映情況，所以考評時弟弟的成績總是會分比較高，但后來私下了解，才發現考評并不真實。這些都對考評的有效性有影響。
另外，還有好多企業，弄了半天指標，然后問我，“曹老師，我們的結果全都是良，怎么辦?”
實際上，這些企業并沒有弄清楚為什么要考評，所以，一場考評下來，結果是你好我好大家好，這等于沒考，還不如不考，干脆把考評的時間去開拓業務、或是研究新產品去。
考評者的主觀影響常常表現為不公正、偏心。當然，話又說回來了，誰又能做到完全公正?你們做得到嗎?我做不到，甚至我們的父母對待自己的子女也做不到。幾個孩子下來，對不同的子女，父母的態度會有不同。公平是很難做到的，但是不公平該怎么辦?實際上，這其中的核心問題是指標問題。那我們到底應該怎么訂指標?怎么訂標準?
比如在酒店做考評，要評判服務員的服務態度是好、不好、中還是良?首先，什么叫“好”?因為沒有標準，所以這個指標就非常主觀。如果主管不愿得罪人，就往往會評出全部是優或良;但如果設一些客觀的指標，如客戶進門時，有沒有主動提行李;幫客戶拉開門時，有沒有說“請”等等，盡量的客觀描述，就會盡量避免或減弱考評者的主觀影響。
第八大困擾，考評結果運用不良;
考評結果運用不良，體現在兩個方面，一是壓根不運用，考評完了就完了，好象考評本身是一個任務一樣;第二是運用單一，只做簡單的單項的運用，比如僅僅只用在加薪/減薪，或是獎勵/懲罰，或是升職/降職上。
我的客戶中，有一家生產醫療設備的外資企業，經營得非常不錯，效益很好，企業管理得也是井井有條。他們做了績效管理，總結時說，做了績效管理之后沒有效果，于是高層坐在一起分析原因。
我問，你這個績效管理怎么運用的呢?
他們說，不運用。
我說，你不運用誰會在乎啊?
后來了解到，這家公司的工資跟崗位相關。等級森嚴，一級一級的，工資的升降主要有公司領導和人力資源部門的態度決定。這最終導致員工對考評不在乎，對任務完成結果也不太在意，卻喜歡通過各種各樣的場合，在老板目前表現出自己特有才，或是特努力。比如，大家如果知道今天老總下班晚，所有人都不走，干嘛啊?加班。悶頭干，一見老板一走，大家也跟著走了。
大家都特別都在乎這個。
一些人會對領導拍馬屁，也會討好人力資源部。但當他們發現這樣做沒用時，又會同人力資源部門的關系搞得很緊張。而這時候，員工的精力，沒有放在怎么樣做好工作上，而成了怎么樣做好關系上。這樣的考評當然有問題。
所以，我跟他們建議，考評要逐漸跟薪酬、晉升掛鉤。
另外有一家集團公司，考評分公司總經理，績效達到、合格就留用，沒達到、不合格就罷免。這種考評的運用就太單一，太粗暴。即使是合格或者不合格也要分個程度、梯度，怎么能如此一刀切呢?可見簡單運用也是不合適的。
那么，究竟該怎么運用?
第一個，最好先試運行一下。對于制定好的績效管理體系，不能保障沒有問題，一開始通常都是有問題的，而在設立時往往沒有辦法預計。因此要試運行一段時間，在試運行過程中會發生一些預想不到的問題。試運行多長時間呢?一般我們建議3個月左右的時間，在這個期間，要跟員工說清楚，作為整個實施的階段，我們現在是試運行，只考評，先不運用。當然大家也要全情投入，從而發現問題，對考評方案加以改善。
第二步，初步試用。頭3個月也許考評結果和薪酬、獎金、晉升等各個方面還沒有什么影響，在4-6 個月，應該要有所影響了，不過影響的幅度應該偏小，這一階段比前3個月的效果要強烈得多，好得多。但不能太快，不要期望一步到位，可以設定一定比例，比如如果設成20%，在正式要根據考評加薪的時候，要加30%的薪水，這時只加6%的薪水就可以了。
第三步，如果前面都順利，能夠找到問題并及時改善，這時，比如從第7個月開始，就可以正式運用，可以動真格的了。這時績效管理的作用要強烈得多。當然也可以1年以后再實行，總之，整個考評的運用是漸進式的階段、綜合而非單一的運用，運用可以一步一步來，可以先將考評和獎金掛鉤，再與晉升掛鉤，再往后與辭退掛鉤。讓員工有一個逐步接受的過程。當然，具體晉升和辭退，還要和對員工能力的評定結合起來，不是說，某員工績效好，就一定要晉升，不一定的，有些人并不適合從事管理崗位。因此，員工的晉升要根據績效表現，同時還要根據人事測量的結果，看到底這個人適不適合管理崗位或領域。
第九大困擾，缺少績效分析;
企業做績效考評，首先應該明確，考評的目的是什么。
實際上，考評的根本目的是為了改善，改善員工的能力、員工的工作態度，從而改善整個團隊的績效。而團隊的改善，整個組織的改善，績效分析不做是不行的。
另外，我們一起來回顧一下績效管理的四大循環是什么?
第一個是績效計劃，就是訂每個崗位的指標;
第二個是績效實施，
第三個是績效考核，該干的活干得如何。
第四個是績效分析，考核下來一定要分析，通過面談等方式得出，員工能出色完成任務，是什么原因?員工的工作失誤，活干得差，是什么原因?要把原因找到，分析出結果后，做得好的加以繼承和推廣，做得差的及時改善。整個分析結果最后要作為公司的基礎數據加以存檔。然后改善，這樣才能達到績效管理的目的。
那么，應該由誰去分析，由誰來做績效改善?
主要是各個部門的領導、老總，他們才是真正的主體;不要說交給人力資源部去分析，人力資源部主要提供宏觀的分析報告。
第十大困擾，迷信
做了這么多年的管理顧問，經常會有些人問我，曹老師，有什么真傳和絕招就教我們幾招，或者有什么經典工具和模版，我們直接可以拿回去用就最好了。我一聽這話就反對，實際上，企業管理沒有什么絕招，只有把公司的任務、目標理清楚，把公司各個崗位的 SOP(標準作業流程)做出來，像建一棟大廈一樣，踏踏實實地把地基打好，將這些基礎工作都做好，這就是絕招。做到這一點之后，然后再去找一些方法，所謂 “先有道，后有術”。
但不少人在績效管理的過程中還是相當迷信的，表現在很多方面：
第一，迷信自己過去成功的經驗，經驗主義。過去成功的經驗固然重要，但成功是需要若干條件的。比如一些從知名企業出來的人，到了新的公司，或是給別的企業顧問，還是拿原來的方法去套用，殊不知現在與當時的內部環境不同，外部環境也不一樣;不同的業務狀況、不同的人員配備，不同的競爭對手，不同的領導風格，哪怕你在一些領袖企業做過，也不能拿過來完全套用。比如軟件行業，我曾在微軟做過，再到另一家軟件公司時又套用微軟的管理方法、制度體系，這顯然是有問題的。當然，成功的經驗一定可以借鑒，但不能迷信。
第二，迷信明星企業。
