【導(dǎo)讀】大潤發(fā)來自于臺(tái)灣，理解中國用戶上有著無法超越的優(yōu)勢(shì)，合資方的歐尚將供應(yīng)鏈與采購給了他，而大潤發(fā)保留了自己本地化的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。而善于學(xué)習(xí)，善于快速變化幾乎滲透到了大潤發(fā)的骨子里。從其有最初的倉儲(chǔ)到大賣場(chǎng)，從最初的堅(jiān)持全國統(tǒng)一架構(gòu)到劃分為大區(qū)制，從集權(quán)制到分權(quán)制都是在顯示著其良好的“變”的基因。
誰是中國商超之王？一般人腦海里面第一時(shí)間立刻會(huì)想到的是沃爾瑪，家樂福。不喜歡洋貨的國民，還會(huì)大聲的喊出華潤萬家或者是永輝。
NO。都錯(cuò)了。根據(jù)2011年度和2012年度中國超市數(shù)據(jù)顯示，一家來自臺(tái)灣的，名叫大潤發(fā)的超市連續(xù)兩年蟬聯(lián)中國零售超市銷售冠軍，甚至連世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪，家樂福都敗走其手，這一家在一二線城市品牌知名度不是那么大的超市，靠什么秘訣實(shí)現(xiàn)了其銷售額的瘋狂成長，從而成為中國超市連鎖之王呢？
根據(jù)公開的資料顯示，大潤發(fā)1996年由尹衍梁創(chuàng)立于臺(tái)灣，之后的1997年北進(jìn)上海開出第一家店。截止到2012年底最新的數(shù)據(jù)顯示已有門店219家，其16年間，平均以新開20家店的規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張，據(jù)聯(lián)商網(wǎng)的統(tǒng)計(jì)資料顯示，2012年新開了34家店。而其在2013年則繼續(xù)加快跑馬圈地，光是在一月份就有四家新店開張，而最新的五月，湖北隨州門店也即將開業(yè)。
除了門店擴(kuò)張速度驚人，其銷售額也在最近的倆三年實(shí)現(xiàn)了巨大的飛躍。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，大潤發(fā)在2010和2011年銷售都突破了600億，而年均銷售額增長至2000年以來從未低于百分之十五，其目前已知的開業(yè)的219家店從未有過關(guān)店記錄，這也在中國超市業(yè)上不得不說是一個(gè)奇跡，而這些魔力奇跡的背后又是怎么樣的秘密支撐了其快速擴(kuò)張呢。
服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化：極致，統(tǒng)一，再改進(jìn)
如果想要支撐一家服務(wù)企業(yè)的大規(guī)模的擴(kuò)張，最好的辦法一定是將各個(gè)服務(wù)流程測(cè)底標(biāo)準(zhǔn)化，最好學(xué)習(xí)的例子當(dāng)然非麥當(dāng)勞肯德基莫屬。可是真正的能做到這一步的卻很少，原因是：工業(yè)社會(huì)的精髓就是社會(huì)化大生產(chǎn)和社會(huì)化協(xié)作，自從出現(xiàn)分工當(dāng)然需要漫長的流暢，分解細(xì)化流程，并將其標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)際上是工業(yè)時(shí)代泰勒科學(xué)管理精髓思想的體現(xiàn)，而麥當(dāng)勞肯德基真是繼承了這一套工業(yè)化時(shí)代的管理思想，并且其應(yīng)用于服務(wù)業(yè)的精細(xì)化管理之中。相較之下中國的企業(yè)從農(nóng)耕傳統(tǒng)社會(huì)直接過度現(xiàn)階段的工業(yè)化社會(huì)，不像歐洲經(jīng)歷了漫長的工業(yè)社會(huì)，所以中國本土商業(yè)企業(yè)很難領(lǐng)會(huì)其中的本質(zhì)。而大潤發(fā)本身起家于工業(yè)制造企業(yè)對(duì)于企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的領(lǐng)悟，真是得天獨(dú)厚。
大潤發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：
第一點(diǎn)，服務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化。
不管你是什么時(shí)候，何時(shí)走進(jìn)大潤發(fā)。你所經(jīng)歷的服務(wù)流程基本是一致的，基本上都是進(jìn)入賣場(chǎng)前“停車”、“指引”、“進(jìn)店”到“購物”、“咨詢”、“出店”，并乘大潤發(fā)自有的班車回家。整體的服務(wù)流程基本上很少有太大的變化。
第二點(diǎn)，管理培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)化。
大潤發(fā)的層級(jí)管理與培訓(xùn)都有固定的培訓(xùn)模式，其培訓(xùn)比較嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，不管是你新進(jìn)入的寒假兼職，所有人的價(jià)值觀體系和服務(wù)理念的體系的培訓(xùn)都是始終如一，不會(huì)有太大變化。規(guī)定的培訓(xùn)流程和培訓(xùn)時(shí)間不會(huì)因?yàn)閭�(gè)人的原因而改變。
第三點(diǎn)，運(yùn)營管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化。
你不管去任何的大潤發(fā)門店，和供應(yīng)商供貨體系的溝通或者是整個(gè)收獲，入庫，出庫的流程基本上非常規(guī)范，不會(huì)因?yàn)榈昕偟淖儎?dòng)而發(fā)生較大的改變。
第四點(diǎn)，采購的標(biāo)準(zhǔn)化。
在后臺(tái)產(chǎn)品的采購上，可能會(huì)根據(jù)不同區(qū)域的不同營銷的特點(diǎn)進(jìn)行采購，但是在基本品的采購上，都是遵循同樣的采購原則和流程。大部分的基本品的采購都是保持一致。
第五點(diǎn)，做到極致的5s管理法。
5s是日式企業(yè)的精髓。所謂的5s就是整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE）的題頭的核心。其核心有點(diǎn)類似與戴明循環(huán)，依然是工業(yè)化時(shí)代的精益管理思想。每日所有的工作流程就是反復(fù)的拆解這些流程，然后反復(fù)的實(shí)踐，國外說一個(gè)好的服務(wù)，一般會(huì)分為37個(gè)步驟，而大潤發(fā)顯然就是不斷把流程拆細(xì)，然后反復(fù)實(shí)踐改進(jìn)。
低價(jià)的奧秘：包養(yǎng)，賣斷，防損壞
中國的零售企業(yè)其實(shí)是很難做到脫離價(jià)格戰(zhàn)的狀態(tài)的，所以，低價(jià)永遠(yuǎn)是吸引大眾消費(fèi)品走進(jìn)超市的最好的策略。而大潤發(fā)又是通過什么做到超低價(jià)的呢？核心策略有三
低價(jià)因素一：
“包養(yǎng)”與直接供貨到終端策略。大潤發(fā)的這一低價(jià)策略一方面有其與歐尚合作后的全球采購網(wǎng)絡(luò)為支撐，另一方面也與其所采用的“包養(yǎng)”期貨交易策略有關(guān)。直接找到生產(chǎn)肉，米，瓜果。采用期貨鎖定制，提前在生產(chǎn)的最終端控制價(jià)格。舉個(gè)簡單的例子，大潤發(fā)的采購部門，為了獲得最低價(jià)的梨會(huì)買下整座山。為了獲得優(yōu)質(zhì)的豬肉價(jià)格，會(huì)買下整座豬場(chǎng)。這種類似期貨的購買方式雖然會(huì)存在資金需求較大的問題，但是，大潤發(fā)舍得砸下血本，最終收獲的是消費(fèi)者的信任與支持，反過來又會(huì)驗(yàn)證這種采購模式的正確性。
低價(jià)因素二：
善用“炮灰”策略。在營銷學(xué)上有一個(gè)著名的炮灰策略。這個(gè)所謂的炮灰策略是指每個(gè)產(chǎn)品組合，若假設(shè)包含兩款產(chǎn)品，其中一款是主攻的方向是用來吸引人氣的，而另一個(gè)用做側(cè)翼的產(chǎn)品則是利潤真正的源泉，而二者之間將會(huì)擁有高度的互補(bǔ)性和協(xié)同效應(yīng)。超市是這種組合策略的最好的戰(zhàn)場(chǎng)。超市本身貨品較多，適宜于做不同產(chǎn)品的組合。大潤發(fā)顯然已經(jīng)洞悉了這一秘密并且善用到了極致。它通過店面精確的ERP信息系統(tǒng)對(duì)所有的商品進(jìn)行精確的測(cè)算，然后深度了解超市客戶群體的特點(diǎn)，為他們提供不賺錢的生活必需品，而在一些其他產(chǎn)品上卻賺取高溢價(jià)。這樣的產(chǎn)品組合策略使得大潤發(fā)在吸引客群上起到了重大的作用。
低價(jià)因素三：
買斷制與適時(shí)動(dòng)態(tài)價(jià)格變動(dòng)保證一“低”到底。對(duì)于需求量大的產(chǎn)品，直接找廠家大規(guī)模成批量付全款買斷，而不是像其他超市一樣采用的是經(jīng)銷商進(jìn)廠制。這樣的模式能夠保證產(chǎn)品絕對(duì)低于市場(chǎng)同行，同時(shí)用不賺錢或者微利的狀態(tài)賣出去。而大潤發(fā)是少有的配備了全職市場(chǎng)價(jià)格監(jiān)察員的公司，時(shí)刻關(guān)注對(duì)手價(jià)格，一旦發(fā)現(xiàn)對(duì)手降價(jià)，立刻出手，保證低價(jià)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。
低價(jià)因素四：
完善的防損制度使得防損率遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。大潤發(fā)擁有專門的防損部分，同時(shí)實(shí)行的是損失率與個(gè)人業(yè)績掛鉤的原則，這樣使得日常各個(gè)部門的損耗降到較低水平，同時(shí)，建立了專門的防損的區(qū)域，進(jìn)行專門的防損監(jiān)控，這兩大策略保證損失率在一個(gè)較低水平，從而進(jìn)一步降低成本，保證低價(jià)策略。
溫和的供應(yīng)商策略：拿錢快，少盤剝，夠?qū)I(yè)
這其實(shí)大潤發(fā)整個(gè)運(yùn)營體系可以運(yùn)營起來的核心優(yōu)勢(shì)所在。零售歸根到底是供應(yīng)鏈與營運(yùn)支撐體系的較量。大潤發(fā)是行業(yè)內(nèi)少有的和供應(yīng)商關(guān)系良好的公司。要想和供應(yīng)商保持良好的關(guān)系，只要遵循 三少一多 ，少盤剝 少促銷費(fèi) 少卡拿，快速結(jié)款就好了。大潤發(fā)本身良好的客流和銷售額使得資金的周轉(zhuǎn)率一直處于良好狀態(tài)，這樣保證了供應(yīng)商能夠及時(shí)獲得有效的結(jié)款。
另一個(gè)原因還是在于大潤發(fā)內(nèi)部營運(yùn)體系建立的類似于買手制的采購制度。每個(gè)品類有著專門而且專業(yè)的采購隊(duì)伍，這個(gè)采購隊(duì)伍很多就是專業(yè)人士擔(dān)任，由于對(duì)行業(yè)很了解，也有助于與供應(yīng)商建立十分良好的關(guān)系。
強(qiáng)大而有效的布局體系：群狼，突破，到農(nóng)村去
大潤發(fā)在整個(gè)公司全局的戰(zhàn)略上采用了兩大策略
第一個(gè)策略：群狼策略，一點(diǎn)鞏固，快速突破。大潤發(fā)在布局上并不同于其他公司漫天撒網(wǎng)的的布局，根據(jù)其最新公布的門店數(shù)量來看，其最初基本上是大規(guī)模的集中于華東地區(qū)布局，不斷加大華東地區(qū)的優(yōu)勢(shì)，使得華東地區(qū)具有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，而其他分散全國開店的對(duì)手基本很難在這個(gè)中國最富裕的地區(qū)與其爭(zhēng)鋒。當(dāng)一個(gè)區(qū)域鞏固后它又會(huì)四散擴(kuò)張，不斷向周邊掘金。
第二個(gè)策略：也是大潤發(fā)最值得學(xué)習(xí)的成功策略，當(dāng)巨頭紛紛在已經(jīng)殺紅了眼的北上廣深成都武漢這些重型城市投入重金的時(shí)候，大潤發(fā)在廣闊的的三四線市場(chǎng)甚至于五線市場(chǎng)大步前進(jìn)，不斷深耕下沉自己的渠道，事實(shí)這一步棋局完全走對(duì)了，在一線城市增長乏力的時(shí)候，三四線城市將會(huì)成為中國未來零售的主戰(zhàn)場(chǎng)，再加上城鎮(zhèn)化的加深，這一步戰(zhàn)略將不斷的擴(kuò)大大潤發(fā)在中國市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。
成功的營銷策略：土辦法，掃街，免費(fèi)車
選址策略上：大潤發(fā)一般都會(huì)布局非核心商業(yè)區(qū)，往往都是處于次中心甚至于非中心區(qū)，主要是居民區(qū)區(qū)域，而且必須有一個(gè)非常巨大的空間，更重要的是保證每個(gè)大潤發(fā)都要有停車場(chǎng)，而這個(gè)中國很多超市嗎，目前都做不到。
內(nèi)部格局策略：不會(huì)單一的做一個(gè)孤零零的賣場(chǎng)，環(huán)繞在賣場(chǎng)周圍的一定是可以與其互補(bǔ)的商業(yè)形式，包括符合超市人群的餐飲，服飾，娛樂布局都會(huì)存在，從而形成各個(gè)商業(yè)業(yè)態(tài)良好的互補(bǔ)。
促銷策略上 ： 內(nèi)部物品陳列上非常合理，尤其最讓人稱道的是賣場(chǎng)音樂的烘托，非常符合人群習(xí)慣，往往營造的是溫馨快樂的氛圍。
廣告媒介推廣非常合理：廣告只做兩件事。一 是開店前會(huì)海量的在本地電視媒體上推廣，這對(duì)于三四線城市人群來說依然是最有效的媒介傳播。第二 印刷品 大量印章紙質(zhì)購物券挨家挨戶發(fā)放，這二個(gè)土方式在這些小城市依然有效。
公交線路推廣很關(guān)鍵：由于用戶群都是中老年人群居多，所以能有便利的交通很重要，三四線城市用戶群，尤其是超市用戶群，依然會(huì)對(duì)免費(fèi)的班車感興趣，而大潤發(fā)在每個(gè)城市獨(dú)家運(yùn)營著基本等于當(dāng)?shù)爻鞘泄痪�的自己的購物免費(fèi)車。這些車身體涂滿著大潤發(fā)logo的標(biāo)志反過來成為了最有效的移動(dòng)廣告?zhèn)鞑シ绞健?/font>
文化是崛起的靈魂：基因，本地，要善變
一切的一切最后都會(huì)歸根于基因，歸根于理念。大潤發(fā)來自于臺(tái)灣，而臺(tái)灣的企業(yè)在服務(wù)精細(xì)化和繼承傳統(tǒng)，理解中國用戶上有著無法超越的優(yōu)勢(shì)，做為一個(gè)中外合資企業(yè)，合資方的歐尚將供應(yīng)鏈與采購給了他，而大潤發(fā)保留了自己本地化的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，二者結(jié)合，使得這樣的營運(yùn)與管理體系迸發(fā)出了強(qiáng)烈的火花。而善于學(xué)習(xí)，善于快速變化幾乎滲透到了大潤發(fā)的骨子里。從其有最初的倉儲(chǔ)到大賣場(chǎng)，從最初的堅(jiān)持全國統(tǒng)一架構(gòu)到劃分為大區(qū)制，從集權(quán)制到分權(quán)制都是在顯示著其良好的“變”的基因。
未來面臨的威脅與挑戰(zhàn)：追趕，電商，苦力活
雖然大潤發(fā)有著如此多的其他超市企業(yè)所無法超越的營運(yùn)，管理，文化的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，但是也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：
首先，永輝為代表的本土企業(yè)學(xué)習(xí)能力越來越強(qiáng)，以沃爾瑪為代表的巨頭在越來越理解中國市場(chǎng)之后的發(fā)力回是大潤發(fā)未來重要的挑戰(zhàn)。
其次，如何應(yīng)對(duì)層出不窮的食品安全事件與超市客戶爭(zhēng)端，以及適應(yīng)社交化媒體時(shí)代的公關(guān)危機(jī)。
其三，面對(duì)中國整體零售市場(chǎng)持續(xù)的整體低迷，又該如何拿出有力措施。
其四，勞動(dòng)密集型企業(yè)下，人力資源大規(guī)模流失而導(dǎo)致的服務(wù)業(yè)企業(yè)難解之殤，上升空間小，工作累無趣，在90后越來越多下，勞動(dòng)型企業(yè)的大潤發(fā)又該如何應(yīng)對(duì)。
最后，電子商務(wù)大潮下，消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生著深刻的變革，大潤發(fā)又該如何面對(duì)淘寶，1號(hào)店亞馬遜高速成長帶來的市場(chǎng)蠶食呢。
這一切，或許只有時(shí)間才可以給出答案吧。
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