談經銷商專營、專賣執行

文/聯縱智達營銷研究院 李政權

要求經銷商專營、專賣，似乎是強勢品牌們的游戲，其實不盡然，風起云涌的各種特許連鎖經營、品牌連鎖專賣，以及在眾多企業的經銷代理合同中，都對經銷商做了各種的競業避止約定。上游的制造商與品牌持有者們，無論強弱，都有著一顆要求經銷商專營、專賣的心。

現實是，即便強大如寶潔，其自2005年以來在江湖上鬧得腥風血雨的專營專注渠道規整運動，也曾在推進的過程中困難重重，我們又如何才能推進經銷商的專營、專賣呢？

不是讓經銷商賺錢就能解決問題
對一些人而言，圍繞寶潔當年專營專注的是非直到現在還猶如眼前。1999年，寶潔推出了“分銷商2005計劃”，為專營專注運動這枚“新分銷炸彈”拉出了引線。盡管這枚炸彈的引線燃燒了長達6年的時間，才通過2005年山東、河南、山西、江蘇等市場分銷商的相繼撤換而引爆。當初的的一個焦點問題就是賺錢的問題。

寶潔承諾會給經銷商可觀的利潤，但寶潔的毛利率卻只有1%-2%,如此低的毛利要求經銷商專營專注只做寶潔產品，如何能讓經銷商賺錢？事實上“做寶潔的產品卻最為輕松，經銷商只需要坐著數錢”，因為寶潔的經銷商們不需要做太多的市場推廣工作，只要接受寶潔公司在業務上的全面指導，執行好就行。而且，如果計算ROI(投資回報率)的話，考慮到運作寶潔產品的銷量及資金流水相對穩定，資金周轉率也較快等因素，寶潔產品的ROI在40%以上，并不低。況且，寶潔還擺出了兌現可觀利潤承諾的姿態，加大了渠道整改運動中的經銷商支持，如增加了促銷、大賣場費用及贈品支持。這也是為什么大多數經銷商最終仍然接受了寶潔專營專注要求的主要原因。

2011年10月，又有一個行業的領先品牌提到了讓經銷商賺錢的問題。這個品牌是左右沙發。左右沙發在全國有800多家經銷商1200多家專賣店，是中國沙發業的領導品牌之一。10月上旬，長沙的兩位消費者，因為用實木的價格買到了用紙做的茶幾和電視柜，在左右沙發某專賣店門口怒砸紙家具。經查，所砸家具并非左右品牌，而是經銷商在專賣店中夾帶經營的私貨。盡管，左右通過第一時間承諾向當事消費者補償全套客廳家具很快化解了危機，但其專賣店掛羊頭賣狗肉及其所可能引發的問題也浮出了水面。

危機爆發后，左右要求經銷商撤銷專賣店里以任何形式經營的非左右品牌產品，并制訂了相應的獎懲政策：能做到100%銷售左右品牌產品的，返點獎勵；做不到的，第一次發現，供貨價上漲10%，第二次直接取消經營權。至于如何杜絕經銷商掛羊頭賣狗，左右認為首要的因素就是站在經銷商的立場，讓經銷商賺錢。
可問題是讓經銷商賺到錢了，就真的能讓經銷商做到專營左右品牌，在專賣店里專賣左右產品嗎？

這顯然是需要打問號的。經銷商要通過專營、專賣某個品牌的產品賺錢，既要看這個品牌的競爭力，也要看這個品牌產品線的豐富與產品結構的完整性，以及推陳出新的能力，還要看這個品牌的宣促投入，及其廠家協銷、服務的能力，如果是象左右做專賣店的話，更要講單店營業力，而單店營業力非常注重附加推銷與提高客單量，要做到這點經銷商難免需要引進專賣品牌所不生產與經營的其他配套及關聯產品——這卻是與要求經銷商專營、專賣相悖的。

利益熏心！事實上，沒有經銷商不希望自己建設的高速公路上能多跑幾輛車的，即便我們能讓經銷商賺到錢，經銷商也想賺更多的錢，也難保經銷商就真能做到專營、專賣。
顯然，讓經銷商賺錢盡管是個必需性前提，卻沒有辦法解決讓經銷商執行專營、專賣的問題。我們在讓經銷商賺錢之外還需要做些什么呢？

明確要求，新、老并進
    如下圖所示，經銷商的專營、專賣大致要經過這么幾個步驟：一是選擇能接受與適合專營專賣的經銷商，這里面包括了對原有經銷商的分類盤整和引導推進工作；二是和經銷商簽訂專營、專賣協議；三是結合結果導向開展過程管理。在這個整個過程中，我們還需要為自己的執行、管理團隊制訂相應的配套考核以牽引業務導向。在接下來的內容中，我們首先探討的是第一點內容。

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    一、首先要明確自己要做怎樣的專營、專賣
    首先需要界定清楚什么是自己的專營、專賣。對寶潔來說，專營專注是它招經銷商的首要條件，所有經銷商都需要把自己的公司或單獨成立專門的公司用來經營寶潔的產品，需要以獨立的資金與賬戶運作；相對寶潔公司層面的專營，左右沙發的專營專賣更多的體現在專賣身上，因為它對經銷商是否以獨立的法人實體運作自己產品以及對經銷商的經營范疇并無特別要求，僅僅是通過專賣店這種終端形態進行銷售。
就如下圖所示，在實際的運作中，我們可以將專營、專賣區分為兩大層次，前者講的是經銷商這個法人實體從組織、人力、資金等所有方面只專注于營運某個品牌或某個企業的產品，后者是前者的弱化版，相對門檻較低，并可以通過強化不同要素進行多種的專賣形式組合——要求經銷商必須成立專門的營銷部門、配以專門的人員運作自己的產品是種專賣形式，要求經銷商以獨立于原有業務的組織、業務員、促銷員、分區或獨立的倉庫，甚至要求業務員獨立辦公來運作自己品牌的產品，則是另一種更徹底的專賣形式。當然，對于運作加盟連鎖的企業來講，通過專賣店這種終端形態進行售賣是種形式；只能在專賣店銷售自己品牌的產品也是種形式。

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    綜上所述，我們要推進專營、專賣，首先需要確定的是自己是做專營還是專賣，如果是做專賣，又是做到什么程度的專賣。當把自己專營、專賣的主要要素弄清楚之后，在選擇經銷商的時候，就將自己所要求的專營、專賣要素與層次要求，作為門檻來選擇經銷商，能同意與能達到要求的，簽署專營、專賣協議，對那些需要轉型專營、專賣的經銷商而言，則將牽涉盤整推進的問題。    

    二、分類盤整
    對許多企業而言，要求自己的經銷商一下全部轉型為專營或專賣的經銷商是不現實的。要渠道保持相對的穩定，又要推進專營、專賣，需要分類盤整自己的經銷商。

    如下表所示，在盤整經銷商的時候，我們可以根據與經銷商可能達成的結果，將專營、專賣經銷商按照專營經銷商、A類專賣經銷商、B類專賣經銷商、C類專賣經銷商進行層次劃分，每種層次規定相應的達成要素，按層次全面推進經銷商向專營、專賣轉型。

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推進專營、專賣的5字策略

    可以預見的是，經銷商在向專營、專賣轉型的時候會有許多的困惑與擔心，他們甚至是排斥與反對專營、專賣的，面對如此情況，我們又如何推進專營、專賣呢？聯縱智達營銷執行力研究中心認為這需要擋、誘、壓、迫、圍5字策略進行體系化推進。

    一、擋
    擋，就是將不能接受專營、專賣的新招經銷商擋在門外，就是將達不到專營、專賣層次要求的經銷商逐步排除經銷體系。

    無論品牌強弱，在新招募經銷商的過程當中，銷售隊伍由于面對招商指標的壓力，對經銷商的要求總難免比總部要求低得問題，因此，既需要強化經銷商資格及合同的審核，也有必要明確硬性的指標，如專門用來運營自己產品的營銷人力具體到人數，營運資金及保證金具化到金額。

    而在撤銷達不到專營、專賣要求的老經銷商的時候，營銷團隊中的成員也有與經銷商勾結瞞天過海的可能性，總部職能部門的走動管理與肩負起責任的市場督導部門就需要發揮作用。

    二、誘
    誘，就是根據專營、專賣層次制訂專門的利益刺激政策，在普通經銷商與專營、專賣經銷商，在專營經銷商與不同層次的專賣經銷商中形成利益的落差，讓經銷商們看到專營、專賣的實在好處，通過響應專營、專賣賺到錢與做大做強。

    比如，對專營經銷商，派遣銷售管理精英團隊入駐經銷商業務管理層貼身幫扶，提供1.5倍的信譽額度作為合作基金，提供更多協銷人員更多天數的協銷支持，提供額外的專營補貼；對專賣經銷商則把激勵政策做相應減免。

    三、壓
    專營、專賣要求及其相配套的政策是會經銷商帶去壓力的。為了推動經銷商的盡快轉型，卻也難免做持續施壓、加大壓力的準備。

    比如，滲透服務與支持到經銷商下面的分銷商，誘導有意愿的分銷商向專營、專賣轉型；再比如對經銷商的地盤、渠道進行切分，縮小原經銷商的實力范圍。

    四、迫
    強制性的限時限速經銷商向專營、專賣轉型，否則取消經銷資格。當然，這種強硬的錯失，對那些強勢品牌更方便使用。

    五、圍
    圍，就是營造群起專營、專賣的氣氛，讓經銷商們陷入專營、專賣運動的火熱氛圍之中，加速響應與轉型。這需要借助一些介質，宣揚專營、專賣的好處，以及那些先行經銷商從專營、專賣中落到實處的利益。其中，培訓、會議、內刊、網站，甚至是公眾媒體的宣揚與造勢是難免的。

結果導向的過程監管
    經銷商天高地遠遍布全國要如何監管？如果是那些開設專賣店的經銷商們，又怎么知道他們不是在通過圖冊或電子目錄等隱蔽性手段，夾帶私貨經營非自己品牌的產品呢？

在左右沙發長沙某專賣店爆出經銷商私自銷售偽劣“紙家具”而遭到顧客的聲討危機之后，左右打算借助經銷商的自律來規范專賣行為：通過強令經銷商在三個月內持續向總部發送門店照片來監管經銷商專賣門店產品是否均為左右品牌自有生產。可以想見的是，面對存心不誠的經銷商，拍圖監控并非良方，難以做到有效監管。

但是，通過自己有限的營銷團隊去完成龐大的專營、專賣監管任務也顯然是不現實的。如果這點做不到，及時是再規范的經營管理制度、再嚴厲違規處罰辦法也難以做到有效執行。面對如此困局，我們如何才能對經銷商的專營、專賣形成有效的監管呢？必須建立結果導向的過程監管體系！

一、尖兵滲透
對那些響應專營、專賣要求的經銷商而言，我們難免在人員支持上做出表示，既然如此我們派駐到經銷商處任職主管營銷的副總、總監、業務經理的銷售骨干及區域經理、營銷經理等，就不僅是支持經銷商的人員，也是監管經銷商的“聯合國常駐代表”。除了派員常駐幫、扶、控之外，區域辦事處與經銷商聯合辦公，派駐推廣經理、培訓經歷輪番游弋培訓等同樣可以起到“尖刀排”的偵察、震懾及“拔釘子”作用。

二、里應外合
里應外合就是要在經銷商處廣布眼線，能用經銷商的人來監管和制約經銷商做到專營、專賣。其中很重要的一點是：增強對經銷商專門用以經營自己品牌產品的銷售人員、促銷人員的控制能力。其中的方式有很多，如為這些專門的人員建檔編冊，幫辦五險一金或代發獎金，提供這些人員由經銷商向自己跳槽的通道等等。

三、打通下游
通過銷售競賽、協銷服務、培訓、會議，以及其他滲透和掌控到經銷商旗下分銷商的措施，有意識培養和扶持一定的分銷商，不僅能起到震懾經銷商和快速替換出格、不合格經銷商的作用，同時也能有效監管到經銷商是否在堅持專營、專賣。畢竟經銷商的貨需要通過分銷商宣泄。

四、突然襲擊
次次事先通知、打招呼的市場巡視，難免留給經銷商偽裝的機會，并難保自己的區域經理們不與經銷商狼狽為奸，因此，要想看到更真實的市場和經銷商的作為，不定期的突然襲擊是有必有的。而對那些運營連鎖專賣體系的企業而言，神秘顧客總會讓做了“虧心事”的經銷商們顫抖和害怕。

五、人民戰爭
用邪惡軸心的人民去推翻邪惡軸心，用經銷商的顧客去監管經銷商，是保障經銷商專營、專賣的有效措施。但要做到這點，必須通過一定的介質，比如公眾媒體、企業網站、經銷商門店的顯眼位置，發布和公告“檢舉有獎”的通知。這顯然對那些推進連鎖專賣的企業特別適用，而這些措施同樣也適用經銷商的銷售人員及促銷人員，發動他們幫組我們監管經銷商的專營、專賣行為。

六、考核糾偏
考核指標決定業務導向。要想推進專營、專賣，必須將經銷商的專營、專賣，作為自己的營銷團隊以及經銷商的重要考核指標，當該指標與營銷及其管理人員的薪酬績效體系、升遷體系僅僅相連，與經銷商的返利、扣點、供貨價等等掛鉤的時候，就自然會增加經銷商專營、專賣的執行力。

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