文_法國里昂高商 博士 熊杰
商界比較認同這樣一個看法：在家樂福進入之前，亞洲沒有大賣場(hypermarket)業態。1988年家樂福進入臺灣，成為其進入亞洲市場的起點。25年后的今天，亞洲各國的零售市場都發生了很大變化。
回顧家樂福在亞洲的發展，本文從市場的四個維度，即深度(depth)、廣度(width)、 散度(dispersion)和波動性(volatility)對家樂福進入亞洲各國前后的市場進行了分析，從而對家樂福的亞洲戰略有了另一種解讀，那就是家樂福正在向以跨國大區(supranational region)為單位的半全球化(semi-globalization)戰略轉型。
用四個維度評價零售市場
筆者認為，單獨以一國的人均GDP、GNP或法律政策，都不足以準確地衡量一個國家的市場。因為市場是多維的，以上各種指標都應是考量的范圍。考慮到各國不同的市場特性，應對每個國家的市場做進一步細分，并以深度、廣度、 散度和波動性作為重要的考量指標。
市場深度。它是指這個市場的需求的多樣性。從零售商的角度來說，就是業態的多少。業態越多，市場越深。有的國家的主流業態少，如日本以食品超市、便利店和綜合超市的三大業態為主。有的國家則業態多元，比如目前在中國大陸市場上幾乎出現了各種業態。
雖然，世界零售百強所采用的零售業態共有16種之多，但采用全部16種業態的國際零售商相對罕見。那些比較成功的零售商都是采用3～5種常用的業態，其中最普遍采用的是便利店和標準超市，被大約一半以上零售商同時采用。其次受歡迎的是大型超市業態。
大型超市(或稱大賣場)是由家樂福首創于法國，也是家樂福最在行的業態之一。
市場廣度。它是指在這個市場所運營的零售商數量。數量越多，市場廣度越大。也就是說，市場廣度表明了一個國家的市場容量。對于國際型零售商而言，當其考慮進入某個國家或地區時，就會分析該國的市場廣度，進而估算可能容納的商家數量。對于那些已經飽和或趨近飽和，甚至開始萎縮的市場，國際型零售商則可能不會考慮進入。比如，雖然家樂福已經進入臺灣和大陸市場，也曾經嘗試在香港運營，但卻沒有進入澳門;進入香港和新加坡之后又相繼退出，其中一個重要原因就是這些市場的廣度都偏小。
市場散度。它是指這個市場的需求是否集中。通俗一點來說，就是這個市場是否碎片化。市場越碎片化(即散度越大)，說明這個市場上，不同部分或不同地區的需求的偏差越大，越多元化。目前，中國大陸的零售市場相當地碎片化，這給習慣了在本土復制開店的外資零售商造成了擴張上的難度。有別于美國的單一市場(其實美國國內的各區還是有區別)和歐洲的均質市場(西歐，南歐，北歐也稍有不同;東歐與西歐差別更加明顯)，中國市場的碎片化更為嚴重。而在中國，簡單的說東西部，則忽略了很多東部和西部內各地的內在差異。中國市場在東西部以內的各省，乃至不同的市和縣，都有著明顯的不同。
市場波動性。它是指某個市場的變化速度，是否穩定，或者不可預知的改變的大小。波動越大，變化越劇烈，或不可預期的不確定性越大。同樣，市場越不穩定，波動性就越大。
2001年11月，中國大陸加入世界貿易組織后開放了零售市場。政策改變導致了市場變化。但由于這樣的變化是提前預知的，所以并未導致市場的大幅波動。而在印度，由于零售立法的過程一波三折、幾度修改，市場信號不明朗，導致印度市場出現了很大波動。
總體上，國際零售商對海外市場的評估主要參考了以上的四個維度，其中深度、廣度和散度，描述了一個國家市場的結構;而波動性則說明了在這種結構下可能產生的變化，如變化的速度、市場走向等。而其他的各項經濟因子，例如人口組成因素、歷史文化的影響等，都應作為評估四個維度的基礎。
根據這一觀點和思路，現就家樂福所進入過的亞洲各國，通過四個市場維度進行對比。
家樂福進入前后的亞洲國家市場對比
這里選取了家樂福曾經進入和現在依然運營的國家或地區共9個(見表1，因印度剛開放立法和外資準入，故不在討論范圍)。
因為家樂福進入時的亞洲各國還未出現大賣場業態，所以根據市場是否穩健，零售業是否成熟，顧客的消費習慣是否理想，以及整體經濟水平是否發達，筆者把亞洲分成了不同的群體(見表1)。如日本、香港、新加坡的法律和市場相對穩定，劇烈改變的概率不大，因此，這三個國家(地區)的波動性偏小(表1中用“-” 表示);臺灣地區及東南亞各國因后續的、不確定的競爭性變化，以及政府的介入，波動性偏大(表1中用“+”表示)。
臺灣是家樂福進入亞洲的第一站，當時臺灣的零售市場由大型批發商把持，呈現較大的不確定性，而家樂福自身也有對臺灣市場定位的不確定性問題，所以波動性偏大。中國大陸在1992年11月實行了對外開放政策，到1995年家樂福進入時，政策方向已然確立，所以，市場波動性偏小。
在市場散度方面，中國大陸因為各地區消費習慣和購買力的不同，呈現明顯的碎片化;馬來西亞雖然以西部年輕的購物者為主，但由于各州的區別也呈現很大的零散性(如新山，檳城和吉隆坡，雖然都是核心城市，消費傾向卻不一樣)。
在市場廣度方面，新加坡、香港因為地價和歷史因素，只有幾家大的零售商主導運營，因而給外來零售商空間不多，所以市場廣度偏小。
在深度方面，泰國則因為特殊的經濟結構(以旅游業為主導)和生活習性(地處熱帶，日光時間長，重夜生活)，所以便利店和小型傳統店為主導、大型商場為輔，以滿足常年的游客和豐富的夏日生活，深度偏小。而韓國也是以傳統小店為主，容量也偏小。中國大陸以傳統的中小型超市為主，輔以其他業態如百貨店和傳統的小雜貨店(但上世紀90年代初期的業態數目也有限)。
總體看來，家樂福進入這些國家(或地區)之初都以大賣場業態為主導，填補了當時的市場空白。但是在目前的亞洲市場，家樂福正在運營的(或退出的)國家和地區都發生了一些變化(見表2)。
從表2中可以看到，家樂福進入前后，香港、日本、新加坡三個市場的各個維度沒有變化，而泰國、印度尼西亞和馬來西亞各有一個維度發生了變化：泰國和印度尼西亞的廣度增大??表明更多的零售商在泰國運營;馬來西亞深度變大??表明業態更加多元化。
中國大陸有兩個維度變化，深度和波動性??一方面是業態更加多元化，另一方面是波動性偏大。
臺灣和韓國則有三個維度發生變化：臺灣地區的零售市場目前已經發展至均衡狀態，即日系零售商領軍、本土為輔、外資并存的鼎立局面。從業態的飽和度來說，在臺灣，便利店業態已經相當成熟，而整個市場也因為是開放性的市場經濟，所以沒有早先的潛在波動性。唯一不變的是市場的散度，各地市的消費習慣沒有呈現特別大的偏差。
韓國的深度則加大。由于大型綜合賣場的發展和電子商務所帶動的網絡購物的蓬勃，加上韓國本土的小型零售商開始對自有品牌的運作更加熟練，商家數量和業態都得到充分發展。同時因為過度競爭，韓國在2012年開始了新的立法，對市場做出了進一步的規范，尤其對外資的運營進一步規范，所以波動性減少。
家樂福的半全球化戰略
當家樂福從香港、韓國和日本等市場退出時，家樂福在亞洲的布局還有很大的空間。因此，當時的退出是一種主動性的戰略決定。但近兩年所退出的亞洲市場，如泰國、新加坡和馬來西亞，則是被動地退出。
對于還在運營的國家和地區，如中國大陸、臺灣和印度尼西亞，家樂福已經從進攻型的擴張轉為防守??在臺灣，家樂福面臨著市場飽和的挑戰;在大陸則面臨日益激烈的競爭和不斷的負面新聞，加上目前尚無一家在華零售商成為真正意義上的全國型零售商(在中國全部31個省市運營)，規模效應還達不到。在印度尼西亞，由于家樂福失去了其他周邊的市場，繼續依靠其他地區協調的物流變得艱難。
對于這樣的轉變，家樂福似乎采取了既非全球化(globalization)，也非海外國家本土化(localization)的戰略。單從目前的退出來看，家樂福似乎正在失去一個又一個海外國家，讓這個曾經一度最國際化的零售商(以海外運營國家的數目來計算，家樂福的海外運營國家一度高達33個，居全球之首)面臨著退守本土市場的尷尬。
不過，筆者認為家樂福正在謀求轉變，向以跨國大區(supranational region)戰略為重心的半國際化(semiglobalization)零售商轉變??即不再以全球市場為核心，也不再謀求單一海外國家為重點，而是以地域、文化、 經濟，甚至法律等因素緊密相連的多數國家而形成的跨國大區為戰略重心。
以亞洲為例，對家樂福而言，亞洲已經不是一個洲際的戰略分析單元，而是由幾個大區單元所組成：香港、韓國和臺灣是一個大區(新工業化地區)，日本是獨立的一個大區(發達經濟體)，泰國、新加坡、馬來西亞和印度尼西亞則是一個大區(氣候及消費習慣接近)，中國可以看成是一個大區(新興經濟體)。
從這個角度來看，家樂福進入的亞洲是由四個大區所組成，而家樂福真正退出的是日本大區，而且是戰略撤退。同時，家樂福在亞洲的大區擴張似乎并沒有停止過。家樂福在印度所處的南亞跨國大區(印度，巴基斯坦，孟加拉，尼泊爾所組成的前英國殖民地大區)也有一席之地。
半全球化戰略的優勢
采取半全球化戰略和關注跨國大區，讓家樂福在選擇全球性的統一(global integration)和不同海外國家本土化(local responsiveness)之間找到了另一種平衡，但這樣的平衡不是靜態的，而是動態的。它既可以幫家樂福適應變化無常的海外市場，又可以突破自身資源跨國調用的瓶頸。同時，家樂福根據不同的大區組合和排序，靈活性也得以提升。
如果采取各項措施，向動態平衡靠攏，跨國公司可以培養大區層面的運作能力，比如既可以發揮更大的規模效應，也對分散的市場做一個更優化的管理，實現物流上的優化。另外，在不同的大區之內，國際型零售商在各國的資源供給、產品規劃，以及人才培養，都可以擁有更大的自由度。
從公司運營上來看，國際型零售商以大區戰略為重心而展開半全球化戰略，調整各大區之間的動態平衡，做到大區內各國市場的互補，可以實現更好的業績。而國際型零售商網狀的公司構架(由本國的各個分部，各個職能部門，以及海外各國的分部和部門組成)被切割成三個大的層面。
對于國際零售商，公司總部層面采取全球化的管理，比如外匯波動、公司品牌形象以及公司文化等，或者是調整各個跨國大區的協調。
對于跨國大區層面，則采取半全球化管理，集中發展大區內的能力。對于大區內哪些國家進入、哪些國家退出，或者大區內國家層面的海外資產交換等，做到最優化。同時對于呈現經濟活力相反的跨國大區，國際零售商可以運用跨大區的能力進行海外投資，對沖風險。
在海外的單個國家層面，則采取適度本土化，利用大區內各國的經濟、文化、歷史的相關性，既針對當地國家市場做出適應，又保留公司總部的文化和特性，做到大區內國家之間的靈活復制。
國際零售商應該充分發展這三個不同層面的能力， 即公司總部采取全球化統合戰略能力、跨國大區實施半全球化協調戰略能力，以及海外國家內執行適度本土化戰略能力。這樣的結果是達到多層動態平衡，讓跨國公司具備動態能力，以適應變化萬千的全球市場和各國供需之間的不確定性，做到以不變應萬變，以萬變解決危機。
目前的家樂福，正在這一條路上努力前進。
