加多寶是個謎一樣的存在。

盡管加多寶的產品和廣告隨處可見，近期圍繞紅罐之爭“422呼喚公平”活動也搞得如火如荼。但是，如果仔細想一下：你了解加多寶嗎？它是如何運作的？無所不在的加多寶渠道在怎樣管理？它又在如何決策？估計很少有人能給出答案。

當我們把這些問題拋給一些營銷精英時，發現平時總是拿加多寶說事的人們，竟然也沒有一個人能夠真正談一談，甚至誰是加多寶的渠道商，都沒人說得出來。

原來，大量關于加多寶的營銷解讀，竟基本來自人們的猜測！

但不管怎樣，加多寶創造的市場神話，尤其2012年從“王老吉涼茶”到“加多寶涼茶”奇跡般的市場切換能力，卻是每個公司都想學習乃至復制的。

2012年加多寶痛失“王老吉”之后的反應，絕不僅是電視、網絡上看到的那些口水仗，更多的是雖然默默無聞，但遍布全國、近萬人的加多寶業務員，在銷售終端苦口婆心又頗有策略的爭取。這才使得人們像平常一樣，一伸手就買到新“加多寶涼茶”，一抬眼就看到新“正宗涼茶，加多寶！”廣告。

統領加多寶營銷的靈魂到底是什么？并且基于這些了解，人們也能判斷出：即使剛剛進入審理階段的“紅罐之爭”，不管加多寶是否勝訴，并無礙它在營銷上的繼續前行。加多寶即使失去紅罐，其市場也并不會崩塌。

因為，促使加多寶營銷成功的因素，絕不止一個“紅罐”這樣簡單，而且，這“不簡單”你也可以復制！

加多寶的渠道鐵軍

一支令人敬畏的隊伍在涼茶世界的“紅綠戰爭”中，發揮了至關重要的作用。通過電視、網絡，尤其是現實的商業世界，人們能真切地感受到這支隊伍爆發的能量。這個隊伍就是——加多寶渠道。

“百事式”渠道演化

“我們是從2006年開始做王老吉的，2012年繼續跟著做加多寶。”在北京東五環外的一個偏僻大院，劉穎說。

劉穎正是龐大的加多寶渠道隊伍中的一員。在這個不足1000平方米的院子里，西邊并排停放著四輛面包車和一輛卡車，東側則是一個約200平方米的倉庫。劉穎和丈夫的事業就是從這個院子里開始的。20世紀最后幾年，他們做起了酒水生意。其時，加多寶與羊城藥廠（當時王老吉商標的所有方）簽約還沒多長時間。在接下來的幾年里，加多寶生產的王老吉涼茶銷售平平，只在廣州地區有些影響。

2003年春節，加多寶開始對“王老吉”品牌明確定位：“預防上火的飲料”。此后，其銷量迅速增長。在3年后的2006年，加多寶開始走出南方，首選集中資源進攻北京市場，為此將餐飲渠道作為開路先鋒單兵突進。為了搞定北方消費者，大量免費試喝活動次第展開，也是從這時起，人們逐漸對加多寶鋪天蓋地的廣告宣傳習以為常。僅2007年，加多寶在北京市場的營銷投入就高達5億元。

劉穎幾乎經歷了加多寶的整個北京市場開拓歷程。2006年，她成為加多寶公司餐飲渠道的一名郵差商。“郵差”一詞，是加多寶對那些有運輸能力的分銷商的特定稱呼。餐飲渠道是2003年“王老吉”被明確定位后，在原來餐館供貨的基礎上發展而來的。之后的幾年，加多寶的渠道開始迅速“進化”，借鑒了百事可樂的渠道模式——將渠道細分為KA現代（即：KeyAccount重要客戶渠道）、批發、小店、餐飲和特通五大部分。KA現代和特通是新設渠道，前者服務于大超市和商行，后者則供應學校、網吧、車站、賓館、KTV等通路。原來供應雜貨鋪、小賣部、餐館和批發市場的傳統渠道也都改編成小店、餐飲和批發三條渠道。

打磨成型

最初進攻北京市場，加多寶的銷售渠道是混合式的。其中一部分是酒水經銷商的資源，還有一些則是酒水經銷商和加多寶業務員一起開拓的。而不管資源是誰的，都是經銷商和“郵差”負責送貨，而加多寶負責對終端的維護。

當餐館等終端需要進貨時，他們會聯系到加多寶業務員，業務員則聯系經銷商或“郵差”。據劉穎介紹，這種協調關系一直保持到現在。在加多寶的其他渠道里，業務員與經銷商之間也是這種關系。

在2007年拿下北京市場后，加多寶的整個北方市場風向大轉，到了下半年其總銷售額已經超越中國飲料市場上所有碳酸飲料品牌。同年加多寶將全國市場劃分成：核心、高潛力、發展、開拓和策略五種類型，有步驟地各個擊破。2008年3月，中國行業企業信息發布中心授予“王老吉”品牌“2007年度全國罐裝飲料市場銷售額第一名”的稱號。經歷了2008年奧運會和2008年汶川地震后，“王老吉”逐漸成為一個全國性飲料品牌。

此后，加多寶將每個渠道又按照地域進行了細分，現在基本形成5大銷售公司下轄50個銷售大區，50個銷售大區下轄500多個辦事處的格局。在每個大區，又有特大城市、省會與沿海發達城市、地級市、縣鎮和鄉村共5個級別。每個城市只有一個總經銷商，總經銷商下面再發展多家“郵差”，如：餐飲郵差、的士郵差和批發郵差等。

截至2012年被迫切換品牌時，加多寶在全國范圍內已無空白市場，真正實現了全國覆蓋。

“換牌”絞殺戰

劉穎供應著加多寶在大院附近約200家以川菜、湘菜、火鍋和燒烤為主的餐飲渠道。她及其團隊正是加多寶龐大渠道網絡中經銷商和郵差商的一個縮影。加多寶之所以給人一種無處不在的感覺，正有賴于這些“郵差”、經銷商和加多寶銷售團隊編織成的無縫營銷渠道。

“大到國際酒店、大型商超，小到市井街巷的小賣部，都有我們的鋪貨。”王月貴如是說。作為加多寶集團品牌管理部副總經理，他毫不掩飾對這個網絡的自豪感。

這一渠道網絡的能量，在開始于2012年上半年的“王老吉”爭奪戰中得以充分證明。品牌切換通常是一件充滿風險的事情，但像劉穎一樣的“郵差”和經銷商大都沒有因這種風險感到焦慮和躁動。劉穎說，那段時間她的生意幾乎沒有受到影響。她認為，有兩方面的原因：一是加多寶較早在產品包裝上印有“加多寶”字樣；二是商戰期間，活躍的加多寶業務員經常到終端拜訪，通過廣告張貼和促銷讓利等活動穩住了餐館等銷售終端。當2012年6月1日加多寶推出新品時，劉穎回憶說：一切如常。

零點咨詢公司的一項調查顯示：到2012年10月，消費者對“加多寶涼茶”的知曉率高達99.6%。“加多寶在很短時間內取得這樣的成績，在中國乃至世界營銷史上是罕見的。”多寶營銷首席顧問、加多寶原市場部總監曲宗愷說。

百事可樂細分了通道，娃哈哈細分了區域，而加多寶將兩個典范結合在一起之后，迸發出難以想象的能量。
直擊一線

與劉穎不同，年過五旬的老張看上去像個快要掉隊的批發商。在北京東南最大的北京盛華宏林糧油批發市場，他的貨大多數賣給了“串串”，也就是依靠倒賣差價生存的小批發商。在加多寶的渠道網絡中，這樣的批發商是少數分子，既不受重視，也不受歡迎。

相比之下，加多寶更喜歡北京事必達科貿有限公司這樣的飲料批發商。它位于北京市崇文門一個并不顯眼的院落里，但卻有可靠的物流，也有穩定的客戶，但最讓加多寶看重的是其“送貨上門”能力，也就是直接送達機關、團體、餐飲、高校、醫院等單位的能力。

實際上，在把加多寶涼茶推向終端這一行動中，老張和事必達并沒有本質區別，不過，兩者背后卻暗含著巨大的管理問題。像老張那樣的經銷商，并不能保證加多寶的產品盡快進入終端，產品一直在市場上流通就不好控制價格和信息。因為渠道層級太多，無法準確、及時獲得一線市場變化情況。在這個渠道網絡上，像老張一樣的批發商其實拉長了整個渠道鏈條，削弱了加多寶對渠道的控制力。

也因此，加多寶特別重視扶持像事必達這樣的二級批發商，讓二級批發商直接對接加多寶與終端市場。這就是為外界所稱道的加多寶渠道扁平化。渠道扁平化是1990年代從臺灣地區興起的一種渠道操作模式，其總體思路是：簡化產品銷售的中間環節，保障產品從生產商到消費者間供給系統的高效運作。

渠道扁平化的結果，就是在加多寶的渠道體制中實現總經銷制。即一個地區有一個總經銷商，往下只發展多個“郵差”和二級經銷商。總經銷制的特點是：一個渠道中總共只有兩級經銷商，壓縮了渠道費用，加強了信息與價格控制。