沈陽店，2010年12月開業，至今已經生存兩年半;

　　天津店，2011年6月開店，2013年7月即將關閉，存活時間兩年整;

　　南京店，2012年3月開張，2013年6月關門撤店，僅存活1年3個月。

　　雖說有“山田電機中國第4店將落戶上海”的消息不斷傳出，但這也招架不住其一月連關兩店的頹勢。今年7月1日山田電機天津店關閉后，整個中國市場就剩沈陽店一棵“獨苗”了。

　　如果說山田電機敗走南京是因為其開在了蘇寧的老巢，那么，天津店的關閉則不太好找一個正當的理由。

　　事實上，從3年前進入中國市場以來，山田電機因其居高不下的成本、完全日式的模式一路遭到質疑，陷入了各種即將關店的傳聞，如今，傳聞正在變現。

　　內部成本惡性循環

　　早在半年前，我在亞瑪達寬敞舒適的店堂通道上漫步瀏覽時，感覺就像在中山陵林蔭大道上散步一樣，空曠無人，只有“亞瑪達電器”店曲像鳥兒一樣鳴唱，高投資高成本運營，客流量卻很稀缺——這是一位網友在南京山田電機內的感受。

　　而天津一位觀察者更為直接地指出了山田電機的高成本之困：最好的地點、最貴的房租、最好的裝修。好幾百人的工作人員也不本土化，幾百人的食宿、交通及管理成本也要攤在商品價格中。

　　對于南京店和天津店關閉的原因，盡管山田電機(日本)中國投資有限公司總經理稻田貞夫都將原因歸因于“由于南京店的供應鏈及物流的構筑不全，導致銷售業績不理想，所以選擇關店。”但其繞不開的關鍵原因是高成本問題始終未解決。

　　據中國家電商業協會分會副秘書長吳咸建觀察，山田電機在南京的門店面積超過2萬平方米，僅僅年租金就超過2500萬元，開店前的裝修等一次性投入就超過6500萬元。他透露，“按照這幾個月的情況來看，這家門店2012年必將出現較大虧損，山田電機在中國市場整體也是巨虧。”

　　除了租金成本比同行高出很多之外，人力成本同樣為其帶來巨大壓力。

　　據了解，山田電機在運營和陳列模式上都更類似于百貨經營模式，所以其對在中國招聘的來自家電行業的員工并不滿意。

　　基于此，山田電機在中國的員工大多為自主培養的大學生。吳咸建表示，中層管理人員方面，大多聘用的是有過在日本留學經歷的中國應屆畢業生，大部分中層管理人員在日本留學期間也在山田電機工作過，有一定的經驗;至于公司高管，則是直接從日本派遣的管理者。

　　這種做法幾乎與闖蕩中國市場失敗的韓資零售易買得、美國百思買如出一轍。所以，山田電機的人力成本在無形中成了其連關兩店的催化劑。

　　如果說租金和人力成本是所有家電連鎖面臨的硬性成本，那山田電機的買斷模式，在許多專家眼中的“緩解零供矛盾”的先進模式，卻在中國市場反而加劇了成本的惡性循環。

　　與本土家電連鎖企業慣用的“類金融模式”不同，山田電機并不使用先貨后款，同時采取向廠家收取“進場費”、“促銷費”、“廣告費”等一系列費用的方式，而是堅持通過低價買入供應商的產品，然后利用自有員工加價銷售，賺取其中的差價的買斷方式來進行運營，主要利潤都來自于產品銷售業務。供應商則只提供商品，對新開店租金、店內上貨位置、促銷等一概不管。

　　在中國電子商會副秘書長陸刃波看來，這種方式使山田電機掌握了整個賣場的主導權，且不會把風險轉嫁到供應商身上，但這也意味著，山田電機也必須承擔其模式所帶來的一切資金壓力，而這種壓力還需要一段相當長時間的磨合。

　　一方面想用時間換空間，但另一方面，過少的門店布局也讓山田電機的采購成本居高不下，所以2011年山田電機曾經決定將在華門店數量擴展到10家，并且先后與青島、合肥、成都、廣州等地的商務廳有過溝通，但是這些項目一直被排在2014年后完成，目前還沒有真正啟動。

　　外部環境水深火熱

　　有人說，如果在錯誤的時間做了對的事，那么結果仍然是錯誤的。這就是山田電機當時進入中國市場的真實寫照。

　　從整個行業脈絡來看，中國家電零售的黃金時代是上世紀90年代中期到本世紀初的前幾年，2005年以后，中國家電零售市場已經明顯偏向飽和，增速放緩。本土家電零售企業經過不斷整合，逐漸形成了以蘇寧、國美兩大巨頭為主，輔以五星、通程電器等區域龍頭的格局。目前，蘇寧和國美兩大巨頭已經完成了一級市場的布局，兩者在北京、上海、廣州三大中心城市消費電子賣場的市場份額約占到70%左右。

　　有強大背景——日本山田電機做后盾的中國山田電機在2010年才進入中國市場，似乎并不懼怕中國本土家電連鎖已經成型的格局，但其并沒有想到中國的市場已經裂變。

　　據中怡康的監測數據顯示，2012年中國家電行業銷售規模出現了2007年以來的首次負增長，全年零售總額為11285億元，較2011年下滑了6.6%。

　　在這種大環境下，山田電機的門店更有“賭一把”的意味。但其需要時間培養的門店卻不斷遭到本土競爭對手的夾擊。

　　山田電機南京店未關閉之前，其一位內部員工認為，理性來看，山田電機在南京開店并不明智，其門店位置被蘇寧、國美和五星電器所包圍。尤其是總部在南京的蘇寧和五星電器，在節日促銷時可投入的資源和力度，遠非在南京只有一家門店的山田電機所能比擬。

　　不過，本土同行并沒有將山田電機看做競爭對手，“眼前我們主要競爭對手來自電商行業。”蘇寧云商相關人士表示。

　　吳咸建也指出，“如果說以往本土電器連鎖是在學習中超越國外競爭對手，同時又對外資連鎖心存擔憂的話，眼前國內電器零售的競爭重點已經是線上和線下的競爭，外資連鎖的進攻或者防守已經無關中國電器零售行業的全局。”

　　有數據顯示，未來5~10年，電商渠道有望占中國家電零售40%的市場，成為成長性最好的家電的銷售渠道之一。本土線下電器連鎖都開始發力電商渠道。此前百思買已經曲線通過電商渠道布局本土市場，而山田電機自然也無法忽視這一趨勢。

　　并非外資通病

　　且不說在日本市場排名第一的山田電機面臨“逃離中國市場”的窘境，連世界排名第一的家電連鎖百思買也沒有在中國走到底，于2011年關閉了其在華的全部門店。

　　事實上，外資家電連鎖零售企業普遍在中國折戟，在一位業內人士看來，放不下身段是所有進入中國市場的巨頭的通病，山田電機和百思買也不例外。

　　他們都是直接拷貝國外運營模式，而不具體分析中國的商業大環境，不了解中國的市場用戶的特點。

　　盡管直接套用成熟市場經驗、把品牌和個性化服務放在中國、提供具有創新性的服務給中國用戶，但這并不適用于現階段中國消費者的特點，“中國消費者喜歡低價，這是核心。”上述人士指出。

　　吳咸建也表示，百思買、麥德龍、樂天瑪特、易買得、卜蜂蓮花等外資零售巨頭的成敗，主要取決于其自身經營定位、本土化與其特色經營的關系處理、政府公關關系、上游供應商關系，而非外部市場競爭因素。“空間不是問題，而時間則是致命的問題。如果沒有足夠的信心、耐心，山田電機就是下一個百思買。”

　　據記者觀察，在中國的日資零售企業，其發展好壞除了模式、市場預估等因素外，更多的因素還取決于決策者。

　　拿在北京拓展的華堂商場和在四川拓展的伊藤洋華堂為例，其在中國發展的前幾年，速度同樣很慢，但是伊藤洋華堂不僅沒有死，而且還贏得中國單店第一的殊榮，與上述兩個企業對比，北京華堂顯然遜色得多。

　　對于其中原因，伊藤洋華堂一位店長告訴記者，這跟領導者有關。他表示，伊藤洋華堂在成都之所以沒被其他企業撼動，很大原因跟成都伊藤洋華堂董事長三枝富博的個人魅力有關，他將日企獨特的企業文化與中國本土零售實際情況真正結合起來，如今，在成都本土零售眼里，伊藤洋華堂已經變得更加可怕起來。

　　而同樣為日資零售的永旺、已經關閉的西武百貨(深圳店和沈陽店)并沒有如伊藤般游刃有余，所以在吳咸建看來，要拯救自己，還要看其決策者能不能真正了解中國本土市場特點。