今年可謂是國內(nèi)商業(yè)城市綜合體和各種購物中心的開發(fā)黃金時期。隨著各地城市居民汽車保有量的上升，越來越多的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商瞄準了城市效區(qū)型綜合體。在他們看來，城市郊區(qū)的拿地成本低、而且有歐美城效型購物中心作為借鑒，在國內(nèi)城市化的穩(wěn)步推進下，城市效區(qū)型綜合體無疑具有巨大的發(fā)展空間。然而，真實的事實又如何呢？

　　頂著“世界最大購物中心”頭銜的新華南MALL，占地面積45萬平方米、規(guī)劃2350個商鋪、8000個停車位。然而，開業(yè)后不到兩年，美國時代華納、好又多、銅鑼灣百貨、加拿大IMAX、百安居、阿瑪百貨等主力商家相繼撤走。雖然經(jīng)過幾年的養(yǎng)商，這一項目至今為止其運營狀況仍不理想，自試營業(yè)以來，幾經(jīng)波折，命途多舛。先是入駐的主力店相繼撤走，后又是開發(fā)商東莞市三元盈暉投資發(fā)展有限公司（下稱“三元盈暉”）低調轉讓股權，重組后的華南MALL變身救贖，重新定位為新華南MALL·生活城。只是，改名換姓并未給新華南MALL帶來好運，也并未真正破解招商惡性循環(huán)的魔咒，人氣也一直低迷。2012年5月，距離青島市中心也有37公里之遙的寶龍城市廣場也曝出“空城”危機，其80％的臨街商鋪空置；購物中心內(nèi)部，除了作為主力店的春天奧特萊斯有一些品牌商戶開業(yè)以外，整個建筑面積為50多萬平方米的商業(yè)綜合體中，入駐商戶寥寥無幾，與華南MALL有著驚人的類似之處。

　　這些城郊綜合體運營失敗的原因是什么呢？

　　首先，定位脫離區(qū)位實際，貪大求全。華南MALL規(guī)劃商業(yè)面積46萬平方米，但其并不在一線城市核心商圈，消費能力根本無法支撐這樣的巨無霸。華南MALL定位為中國首個超大型購物公園，將度假、休閑娛樂、購物消費融為一體，倡導發(fā)現(xiàn)式體驗消費。其地處東莞萬江區(qū)，雖然單憑人口數(shù)甚至可與一線城市看齊，但熟悉東莞的人都清楚，東莞實則為一個畸形的城市，其絕大部分人口均為制造業(yè)工人、低端產(chǎn)業(yè)工人，收入低微，除日常生活消費支出外，其購買力極其有限。這點也與四川的熊貓城、青島的寶龍城市廣場等完全類似。

　　其二，選址與開發(fā)模式均有硬傷。華南MALL目的地的地理位置選址嚴重失誤，東莞萬江區(qū)三面環(huán)水，與市區(qū)隔江相望，缺乏打造相應商圈的條件。萬江區(qū)既沒有大型特色的支柱產(chǎn)業(yè)資源，最致命的是又缺乏本土地域歷史文化旅游資源。單從東莞市區(qū)過來消費，不但有好長的一段路要走，還要經(jīng)常遭受過橋塞車之苦。而且，華南MALL所在的萬江區(qū)又是東莞經(jīng)濟發(fā)展相對滯后的地區(qū)，開發(fā)商在此開發(fā)MALL風險之大可想而知。華南MALL的另一個敗筆是沒研究透產(chǎn)品開發(fā)模式，其所處地段本身人氣不足，先開發(fā)商業(yè)因無法出售變現(xiàn)，后來又將臨街商鋪散售，導致業(yè)態(tài)難以規(guī)劃。

　　其四，城郊MALL運營能力弱，脫離本地消費習慣。華南MALL不惜投入巨資，聘請國際著名的娛樂策劃公司新加坡雅特集團設計商業(yè)娛樂業(yè)態(tài)的組合，并充分利用珠三角的水網(wǎng)營造游客泛舟觀光的水道景觀，營造“乘船逛大MALL，購物看風景”的主要賣點，然而，費盡周章打造游樂項目賣點卻叫賣不叫座，增客流不增收。據(jù)場內(nèi)的零售商家透露，這些游玩的客流通常只看不買。而華南MALL吸引客源的主要手段是旅游賣點，意味著其運營成本要高于其他同體量的Shopping Mall，完全不同于美國建在郊區(qū)的MALL，因為美國是個長在汽車輪子上的國家，華南MALL的運營團隊未根植于國內(nèi)，打好城郊MALL的業(yè)態(tài)組合牌。
　　（作者系深圳時代商業(yè)經(jīng)營管理公司總經(jīng)理 熊杰）