在美國，每三個家庭中就有一個是山姆商店的會員。

　　但自1996年的深圳山姆店開業以來，16年之多的長時間跨度里，山姆商店僅有的10家門店數卻不及在華年數。甚至還有長春、昆明山姆店折戟的先例。山姆會員店一度是美國零售巨頭沃爾瑪在華“水土不服”的例證。

　　普爾斯馬特倒閉，萬客隆被收購，麥德龍“被妥協”，只有沃爾瑪將150元/年的會員費堅守到了現在，擁有超過110萬的會員，會員續卡率高達70%以上。6月29日，在兩月連續開出兩家山姆店的“提速”下，沃爾瑪中國高級副總裁兼山姆會員商店首席運營官文安德（Andrew Miles)表示，目前沃爾瑪已在華新簽約7家山姆店，預計將在兩年甚至更快的時間內開出更多門店。

　　遲到的“山姆”

 　　文安德是在蘇州山姆會員商店開業當天做出的這番表述。6月29日，面積達兩萬多平方米的山姆會員商店在蘇州工業園區正式開業迎客，蘇州老百姓們如潮水般從四面八方涌入，交納150元/年的會員費，將澳洲西冷牛排、皇帝蟹、龍蝦等價格不菲的進口食品放進山姆超級大的購物車。

　　兩個月前，類似的一幕也在杭州西溪的山姆店上演。當時開業不到6小時，山姆店就賣出800公斤榴蓮、400多份黃魚（兩條裝）、550份藍月亮洗衣液(3升×2瓶裝)、500多份披薩。

 　　人們似乎不再糾結于購物前必須交納150元會員費的高門檻，也不懼賣場位置的偏僻遙遠，甚至不再為拿不拿貨架陳列的粗簡卻碩大的大包裝商品犯難。

　　“會員制商店正逐漸被中國消費者所認識。”從1996年山姆會員商店在華的第一家店的店長一直干到沃爾瑪中國山姆會員商店營運副總裁的杜麗敏如是說。

　　杜麗敏曾享受了山姆會員店帶來的榮耀。眾所周知的，杜帶領深圳的山姆店創造出了連續五年超越于沃爾瑪全球所有的門店銷售業績的商業奇跡。

　　但全球冠軍店的創造者，也依然未能避免山姆商店市場培育需要付出的代價。

　　2003年、2004年兩年間，由于找不到足夠多的會員，沃爾瑪中國總部先后無奈宣布將昆明和長春的山姆會員店改為大賣場的沃爾瑪廣場業態。在此之后的長達六年的時間里，山姆會員店的在華擴張陷入停滯，門店一度只有在深圳、福州和北京的三家。

　　直到2009年底，沃爾瑪才嘗試著重啟山姆會員店的擴張，開出廣州番禺店。2010年，沃爾瑪又小心謹慎地進入了上海，同時在北京開出了第二家山姆店。

　　如今，算上蘇、杭店，作為全球最大零售商的沃爾瑪在中國開設的山姆會員商店也剛剛才達到雙位數。相比沃爾瑪在美國開出的620多家山姆店，如此規模體量的中國山姆店無疑步子邁得太小、太慢。同樣在被譽為最有消費潛力的中國市場，沃爾瑪已擁有395家的超市大賣場，門店數已搶得外資零售商的“頭牌”。

 　　當然，步調緩慢、姍姍來遲的山姆店，如今已真正打算加速。“在中國的開店計劃中，實際上我們正考慮更快地進入這個市場。”文安德說。

　　文安德的到來本身就是信號之一。去年7月，沃爾瑪將在屈臣氏亞洲工作長達20年的文安德“挖”到了中國區擔任中國山姆首席運營官，全面負責山姆會員商店的業務管理及其日后增長的規劃。在業內看來，文安德不僅擅長自有品牌商品運營管理，也必深諳“老東家”兩年百城千店的快速擴張“打法”。

 　　“收獲”的季節 

 　　剛剛夠上雙位數的門店規模，卻并不妨礙沃爾瑪集團對于山姆店的再度寄望。沒有什么比擁抱一個充滿希望的未來更讓人興奮。在沃爾瑪中國看來，山姆店已迎來一個“收獲的季節”。

　　這源于中國經濟的增長在十年間已呈現出清晰的“分水嶺”。杜麗敏說，“看看現在的中國經濟，再回頭看看十年前，有了多么大的變化。”十年前，作為國內二線城市的長春、昆明顯然無法給予山姆店足夠多的會員，但現在山姆店已甚至打算回到長春、昆明的市場。

　　中國經濟水平的提升、中產階層的發展、老百姓收入的提高，城鎮化進程的加速以及有車一族的大量增加，正在提供一個愈來愈切合會員倉儲商店發展所需的外部經濟環境。甚至讓中國消費者談虎色變的食品安全和質量問題，反而也是在更加利于主打進口食品的山姆會員店的優勢彰顯。

　　“優質、低價”是山姆會員店的標簽。通過從會員處獲得會員費、買手制買斷或集團規模采購、大包裝商品、倉儲式簡單陳列、門店開在郊區偏遠地帶節省租金、大力發展自有品牌商品等種種降低成本的舉措，山姆會員商店得以在價格上更加親近消費者。吸引會員不斷加入，增加售量又能構成降低成本的良性循環。

　　優質、低價顯然符合當前的消費需求，尤其能對中國中產階級和富裕人群的中高端消費者產生吸引力。日前BCG（波士頓咨詢）發布的2013年中國消費者信心報告也顯示，國內經濟增速放緩正令多達80%的中國消費者的消費態度發生變化，即購買商品數量有所減少，但質量、品質提高。

　　在山姆會員店，一個會員購買商品與其他普通賣場相比，大概整體能節省8%的花銷。而文山德強調的是，山姆會員店還利用會員數據資源，整合最暢銷與最適宜商品。顯然，這是非會員制賣場無法做到的。

　　而為增強會員的粘性和忠誠度，山姆會員店在商品上時刻追求差異性和新鮮感，路徑則是發展自有品牌、增加直供山姆的獨家商品、調查會員需求、集團采購和買斷包銷等多方式嘗試。

　　“一般每家山姆店的市場培育期在2-3年，而會員熟悉山姆店后，培育期則更短。”6月29日，文安德告訴中國商報記者，比如在廣東市場，2009年開業的廣東番禺店已實現盈利，深圳的第二家山姆店龍崗店的培育期也非常短，目前運營很不錯，福田店則一直是多年的山姆世界冠軍。

　　在全球范圍內，山姆會員店已有近800家，全球銷售額約600億美元。顯然，沃爾瑪高層認為這一“業態明星”理應到了光芒四射的時候。 

 　　新一輪戰略的重心

 　　眼下，對于沃爾瑪而言，超市大賣場正處于一個快速擴張后調整、收縮的盤整期，這尤為使得剛剛“冒頭”的山姆會員店的提速擴張可能預示著沃爾瑪的戰略重心的傾斜。

　　對此，沃爾瑪中國公司事務高級副總裁博睿（Raymond Bracy）并不否認，“山姆會員店將會是沃爾瑪在中國未來發展的主力業態之一。”博睿表示，山姆會員店將是沃爾瑪中國未來重要的發展引擎。

　　文山德回答中國商報記者的提問時表示，按照業態模式，一家山姆會員店大概可輻射50萬人口，僅僅照目前的經濟水平，北京、上海等一線城市就可容納5家左右的山姆會員店，而未來的經濟提升顯然可以開出更多山姆店。目前，山姆店已新簽約7家新門店，而不久的將來山姆店的全國版圖中還將新納入35個左右的新城市。

　　擁有全球采購鏈規模優勢，擁有對食品安全的跨國巨頭的管控經驗優勢，中國經濟和消費環境持續滋潤會員店成長的土壤，沃爾瑪沒有理由不在未來充分倚賴和發揮山姆會員店的潛力。但是，抵達目標地卻也并非一勞永逸。

　　可能的問題是，山姆店如何化解采購帶來的供貨風險以及采購人才的需求壓力？如何知道潛在的會員的分布和需求避免錯誤選址帶來的風險？

　　對此，山姆會員店的運營者們也不諱言這是他們遭遇的最大挑戰。杜麗敏坦言，目前零售業招人的壓力非常大，而山姆會員店跟超市的結構不一樣，流動性大對于會員店很有挑戰。文山德也表示，如何選址和加快人才方面的培養是目前山姆店發展中最重要的任務。

　　而在中國這樣一個高價格敏感度的市場，在各零售業態漸趨融合競爭、愈來愈多近在咫尺的市區超市、社區超市和會員店爭搶客流的競爭世態下，山姆會員店能否持續具有價格優勢，且是能持續提供實現會員在扣除購置商品所花費的路費、時間、精力后商品價格仍低于同業銷售的商品，才是維持會員制模式吸引力的關鍵。

　　同時，不可忽視的是，山姆店因為消費變化、競爭加劇導致的對商品結構調整的必要性也時刻存在。在深圳，山姆會員店的一些供貨商告訴中國商報記者，在1996-2000年的時間里沃爾瑪山姆會員商店在深圳占據了極其重要的位置，尤其是家電等方面，在當時還沒有蘇寧等專門家電賣場時，強力的折扣讓老百姓的消費習慣很快發生轉變，接受會員商店。但后來蘇寧等家電賣場的崛起卻讓沃爾瑪山姆會員商店感到了競爭壓力，尋找與家電賣場商品不同的，會員們需要的，差異化、個性化的商品就愈發成為山姆店的必需。

　　如今，山姆會員店不僅在因門店愈開愈多導致分流的現象，顯出山姆會員店市場容量的細分和有限，電子商務的崛起和價格優勢也令此前山姆店相當有價格競爭力的家電3C產品、電子產品甚至服裝等標準化商品的定價帶來更大壓力。

　　不過，在文山德看來，這并不值得擔憂。他介紹，去年，山姆店就作為沃爾瑪試水電子商務的棋子撒向了市場，開設山姆實體店的城市早就開通了網購服務；而在今年4月，沃爾瑪先后在深圳、廣州旗下3家山姆會員網上商店推出生鮮冷凍冷藏配送，并能實現當日送達，未來更將拓展到上海、杭州、蘇州等地。

　　記者手記
　　沃爾瑪的“變”，本土零售商的“危”

　　質疑—退出—停滯—重啟，山姆會員倉儲店的在華發展呈現出的戲劇性往復其實只是零售業隨市場環境、消費變化呈現的周期進化。

　　此前，相對于家樂福等更早本土化的外資零售商，沃爾瑪由于進入時間晚、固守原有模式的僵化被認為在第一輪競爭中沒有占到先機，并因陳耀昌時代的過于急功近利而種下門店質量參差不齊的“惡果”，但現在沃爾瑪的新策略是通過山姆會員店業態切入中高端消費人群，這無疑切準了正在蓬勃發展的中國目前和未來最有消費能力的消費群——這些人有著高收入，有車有房，擔心食品安全，缺乏太多時間。每周去一趟山姆店，消費上千元的客單價就成為必需。而消費需求的存在，正是沃爾瑪形成新一輪競爭優勢的先兆。

　　目前據相關數據，2012年山姆會員店中國的8家門店的銷售額已能占到沃爾瑪中國區銷售總額近10%。平均1家山姆會員店相當于5家多超市大賣場的業績，可顯見會員倉儲店的潛力。

　　實際上，不單單是沃爾瑪，在整個中國，超市大賣場的吸引力已逐漸降低，經營優勢一直往下滑，消費者的新鮮感不再，取而代之是對大賣場種種不便的消費體驗，如交通擁堵、找停車位難、結賬排隊時間長，越來越多的消費者認識到原來多數生活用品在社區超市也能買得到。一味固守超市大賣場而不知創新，面對的必然是日漸式微的市場份額。

　　而早開始在代表未來零售需求的業態上堅守的外資零售商也不單單沃爾瑪一家。多年保持低調的麥德龍從去年開始也加碼發力，計劃2013年新開不少于12家門店（截至今年1月，其中國共有64家門店），并一改以往只專注于企業客戶，首次將個人會員納入重點發展戰略，顯示出會員倉儲模式在華的“復蘇”。

　　尤其值得本土零售商警示的是，山姆會員店業態還有一個重要角色是作為沃爾瑪(中國)切入電子商務業務的平臺。在其他本土零售商還在為線上線下互博而糾結時，沃爾瑪率先以山姆會員店為平臺進行的電商試水，對現代信息科技的積極接納和大膽應用，不僅是契合電子商務時代零售行業的變化要求，更是在挖掘會員價值和展開會員精準營銷等贏在未來的創新之舉。“沃爾瑪不僅要做我們這代人的生意，還要做我兒子這代人的生意。”杜麗敏說，這是沃爾瑪對于電子商務毫不猶豫投入的原因所在，因為沃爾瑪對于未來的零售業變化已看得相當清晰。而一旦沃爾瑪率先擁有時間和經驗的優勢，尚未開始會員制細分的大賣場和其他零售商的追趕早已輸在了起跑線上。

　　在沃爾瑪業態布局此消彼長、戰略應勢而變時，本土零售企業是否已經跟上了外資在新零售業態上的步伐？
　　（中國商報 記者 顏菊陽）