雙因素理論即激勵因素——保健因素理論，由赫茲伯格于1959年在《工作的激勵》一書中提出。

以泰勒為代表的管理學家，大都認為激發人的積極性主要靠外部條件，靠金錢。赫茲伯格的雙因素理論認為，調動人的積極性主要是從內部，從工作本身來調動人的內在積極性。雙因素理論開創了激勵的新觀點。

弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）是美國心理學家，曾獲得紐約市州立學院學士學位和匹茲堡大學的博士學位，在美國和其他三十多個國家從事過管理教育和管理咨詢工作，是美國猶他大學的特級管理教授。

1、雙因素理論產生的背景

20世紀5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區對11個企業203名工程師、會計師進行了調查訪問，詢問他們在工作中，有哪些事情是使他們感到滿意的，并估計這種積極情緒持續多長時間；又有哪些事情使他們感到不滿意，并估計這種消極情緒持續多長時間。結果他發現，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿意的，都是屬于工作環境或工作關系方面的。赫茲伯格把前者叫激勵因素，后者叫保健因素。

2、雙因素理論的內涵

赫茲伯格認為，屬于激勵因素的有：工作上的成就感、工作中的承諾、工作上得到認可贊賞和獎勵、工作本身的挑戰性和興趣、工作職務上的責任感、承擔重大責任、工作有發展前途、在工作中有得到發展成長的機會等。這些因素與個人對工作的積極感覺有關，有的是與工作本身的內容有關。這類因素的改善能夠激勵職工的工作積極性和熱情，提高生產率。

屬于保健因素的有：公司的政策和行政管理、技術監督系統、與上級主管之間的人事關系、與同級之間的人事關系、與下級之間的人事關系、工作環境或條件、薪水以及額外的福利、工作的安全感、個人的生活、職務和地位等。保健因素是外在因素，或者屬于工作以外的因素。赫茲伯格認為改善這些方面，只能夠消除職工的不滿，不能使職工滿意，也不能激發其積極性，進而促進生產率的增長。

赫茲伯格認為滿意的反面是不滿意，這是不正確的。滿意的對立面應該是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。

赫茲伯格認為只有靠激勵因素來調動員工的生產積極性，才能提高生產率。

赫茲伯格認為：

（1）對于激勵因素來說，它的滿足能帶來工作的滿足感，它的不滿足并不導致不滿意而是沒有滿意。

（2）對于保健因素來說，它的欠缺帶來不滿意，它的滿足并不導致滿意，而是沒有不滿意。

（3）激勵因素可以由工作本身產生，工作對職工的吸引力才是主要的激勵因素，應該從工作本身來調動職工的內在積極性，當職工受到很大的激勵時，對外部因素引起的不滿足感具有很強的耐受力。相反，當職工處于保健狀態時，則會對周圍的事務感到極大的不滿意。所以，職工從事具有潛在激勵因素的工作本身就有激勵作用。

（4）在兩類因素中，如果把某些激勵因素（如獎金）變為保健因素（如工資），或任意擴大保健因素，都會降低從工作中得到的內在滿足。即外部動機的擴大會引起內部動機的萎縮，從而導致職工積極性的降低。

（5）要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更為重要的是要注意工作的安排，注意對人進行精神激勵，給予表揚和認可，給人以成長、發展、晉升的機會，這樣的內在激勵作用更大，維持時間更長。

3、對雙因素理論的證明

赫茲伯格及其同事以后又對各種專業性和非專業性的工業組織進行了多次調查。調查對象包括低級監督人員、女職工、農場管理人員、行將退休的管理人員、工程師、軍官、科學家、教師、牧師、會計師、外籍職工、家庭主婦等。調查結果發現，由于調查對象的不同，各種因素的歸屬有些差別。但總的來說，激勵因素基本上都是屬于工作本身或工作內容的，保健因素基本上都是屬于工作環境和工作關系的。他們認為，這進一步證明了激勵因素——保健因素理論。

赫茲伯格還認為，提高工作效率的關鍵不在使工作合理化，而在使工作豐富化，以便有效的利用人力資源。他不主張用工作擴大化這個詞，認為工作擴大化只是把工作范圍設計得更大一些，經驗證明它并不能取得成功。只有工作豐富化才能為員工的心理成長提供機會。

4、雙因素理論與人類需求層次論的關系

赫茲伯格雙因素理論與馬斯洛的人性需求層次理論有對應關系。保健因素對應于馬斯洛理論的生理需求、安全需求、情感與歸屬需求等較低層次的需求；激勵因素則相當于尊重需求和自我實現需求等較高層次的人類需求。

5、雙因素理論應用

   （1）企業管理者首先要注意保健因素。具備必要的保健因素才不會使職工產生不滿情緒，從而調動和保持職工的積極性。

（2）用雙因素理論可以用來指導工資和獎金的管理。

如果金錢和績效沒有聯系，那么發錢再多，也起不了激勵作用，而且一旦停發或少發錢，則會造成職工的不滿。金錢作為工資就成了保健因素。如果金錢作為獎金與工人的績效掛鉤，那么金錢就可以發揮激勵作用，也就成了激勵因素。

（3）關注工作本身的激勵性

從科學管理時代開始，管理人員的注意力往往集中于保健因素方面，用提高薪金、津貼、小恩小惠、改善工作條件等來激勵員工。實踐證明，這種簡單的辦法有時難以見效。

赫茲伯格提出的“內在滿足”和“外在滿足”，即“內在激勵”和“外在激勵”以及“正激勵”和“反激勵”的問題，很有啟示意義。

“內在滿足”是指個人從工作本身得到的滿足；“外在滿足”是指個人在工作之后得到的滿足。人們工作動機的強弱、工作熱情的高低，在很大程度上是依附于對工作滿足感的期望。滿足感來自于管理人員所提供的外在報酬和工作的內在滿足。

對于某一部分人，工作僅僅具有單一的職能，他們要么對工作采取馬虎的、無所謂的態度，要么把工作當作換取需求的等價物，他們是迫不得已而工作，因而有時會對工作產生厭惡。

另一部分人，不僅把工作當作滿足生活需求的手段，而且把工作當作尋求社會滿足和得到社會尊重的途徑，當作表現能力、施展抱負、獲得成就、發揮創造力的機會，因而他們對工作產生極大的興趣。

內在滿足的激勵性比外在滿足的激勵作用持久、穩定，所以，管理者要創造條件，盡量滿足人們的內在需求。比如讓員工明確工作的意義，讓員工在工作中學到東西、獲得心靈與能力的成長，對工作的質量提出一定的難度要求，對工作標準進行明確界定以利于工作績效的實現，以及給予相應的工作授權等。

（4）重視職工工作的豐富化。

分工專業化、流水線作業帶來了工作成效，同時也帶來了工作的單調、乏味，影響人們的工作熱情。一般說來，工作豐富化可以朝兩個方向發展，一個是垂直工作加重，一個是水平工作加重。垂直工作加重是指重新設計工作，給員工更多的責任感、更多的參與感與信任感。水平工作加重包括輪崗的機會，讓員工完成更多的前后工作程序，使員工對工作有更強的整體感，對系統的責任感，更深的感知與把握以及自我能力提升的滿足感。

（5）“尊重”、“成就”和“社會的認可與贊賞”有更大的激勵作用。

通過競爭與自我的不懈努力，員工可以取得良好的成就，這就會產生成就感、榮譽感。因此，對員工的工作成績給予認可與尊重，對員工的工作成就給予欣賞甚至榮譽性激勵，往往有更大的持續性的激勵效果。