與銀泰、王府井等傳統(tǒng)零售玩線上業(yè)務(wù)的方式不同，徐家匯商城從一開始就籠絡(luò)了六個線下企業(yè)玩“集體主義”——依托六大百貨商圈推出線上平臺。
但這樣一個整合六大實體商業(yè)的線上商城，能否真正擁抱數(shù)據(jù)，而非上海徐匯區(qū)國資委為提升形象所擺的“花架子”，僅靠徐家匯商城的一廂情愿還有點難。
為線下服務(wù)
在對線下1500多個品牌做了調(diào)研，舉辦了4場商品推介交流會后，作為線上平臺，徐家匯商城于2012年12月在其母公司的推動下正式上線。
除了政府支持，其另一大優(yōu)勢是強大的商圈資源，即上海第六百貨、匯金百貨、匯聯(lián)商廈、港匯恒隆廣場、太平洋百貨和美羅城，以及其他綜合資源。
與一般傳統(tǒng)零售企業(yè)電商平臺強調(diào)線上交易不同，徐家匯商城從建立之初就標(biāo)榜其主要是為線下商圈服務(wù)。“線下百貨本身鎖定了一批主流客戶，商城要研究的是如何服務(wù)于線下百貨，而不是在互聯(lián)網(wǎng)上抓取新用戶。”徐家匯商城副總經(jīng)理宗鵬告訴記者。
在實際操作中，徐家匯商城為線下引流，例如，今年5月其與丁丁網(wǎng)合作，采取線上報名線下簽到的模式，并推廣至太平洋百貨特賣周。
在宗鵬看來，線下企業(yè)數(shù)據(jù)管理粗放，對會員管理薄弱。線上平臺則注重數(shù)據(jù)資源的整合，從用戶需求來關(guān)注消費者。為此，徐家匯商城根據(jù)線下6大商業(yè)各自的特色，并基于錯位競爭的前提下，開設(shè)了不同的頻道。
其具體做法為：基于太平洋百貨定位于16~35歲追求時尚的青年男女，徐家匯商城與其合作推出線上線下同步特賣周;與主要目標(biāo)群體為30~50之間中年白領(lǐng)的匯金百貨聯(lián)合，同步開售當(dāng)季新品，同時，與順豐速運合作，為匯金百貨顧客提供免費送貨服務(wù);劍指高端的港匯恒隆則為徐家匯商城開設(shè)奢侈品代購業(yè)務(wù)奠定基礎(chǔ)。
此外，為提高線下VIP會員和消費者的忠誠度和粘性，宗鵬告訴記者，積分商城也會于下半年上線。徐家匯商城集團與盛大公司合作，發(fā)行線上線下通用的“徐家匯e卡通”。此預(yù)付費卡除了傳統(tǒng)的線下消費功能，亦可以登陸徐家匯商城實現(xiàn)網(wǎng)上購卡、充值和消費。在e卡通專區(qū)，持卡用戶網(wǎng)上購物可享9.8折優(yōu)惠。在徐家匯商城主頁上，關(guān)于e卡通的廣告也被放在了首頁。
徐家匯商城運行了半年多，從結(jié)果來看，“近6個月累計訪問用戶達(dá)到155萬，購物用戶滿意度達(dá)到99.13%，訂單量實現(xiàn)了105%的月增長。”但具體營業(yè)數(shù)據(jù)以及成交量，宗鵬并未提及。
挑戰(zhàn)左支右絀
線下資源豐富的徐家匯商城似乎霸氣十足。徐家匯商城方面認(rèn)為強大的供應(yīng)鏈和2000多個品牌資源是其堅強的后盾。不過有質(zhì)疑者認(rèn)為線下百貨多并不能凸顯優(yōu)勢。
對此，徐家匯商城副總經(jīng)理宗鵬解釋稱，供應(yīng)鏈對任何百貨電商來說都是難題。在線下，品牌商受制于百貨，但是線上并非如此，百貨電商不能控制品牌商做電商。就徐家匯商城而言，幾大百貨聯(lián)合起來品牌組合的效果更好。
不過，在易觀商業(yè)解決方案副總裁馮陽松看來，徐家匯商城依托六個百貨，這從數(shù)量上來看，不管幾個百貨都不能算作優(yōu)勢，跟單體百貨沒什么區(qū)別。
馮陽松表示，“其如果能整合6大集團的資源，為消費者提供一體化的服務(wù)才有價值。比如通過手機導(dǎo)航，把六大百貨線下的餐飲、娛樂全部整合起來，意義遠(yuǎn)比現(xiàn)在大。”
雖然徐家匯商城有豐富的品牌備選項，但對于定位小而精的平臺，照搬線下2000個品牌并不符合初衷。宗鵬強調(diào)：“電商不是線下資源的復(fù)制。徐家匯商城并不是將線下資源全部打包上線，而是有鑒別地根據(jù)線下百貨的定位需求組合商圈資源。”
但百貨本身同質(zhì)化很嚴(yán)重。徐家匯商城要選擇不同風(fēng)格的品牌，參考價格、定位等因素，所以優(yōu)化組合品牌對徐家匯商城買手團隊的要求很高。
目前徐家匯的另一個難題在于，傳統(tǒng)品牌和互聯(lián)網(wǎng)對接需要一個過程。宗鵬說，有些品牌風(fēng)格符合商城定位，但是可能品牌商不想上線。而有些品牌風(fēng)格沖突或者雷同的想上線，商城又要注意避免打擊品牌商的積極性。
徐家匯商城做出的決定是，首先基于品牌商的主觀意愿，更好地和商家配合。宗鵬稱，由于互聯(lián)網(wǎng)資源有限，一般只看前3頁列表的商品。因此，徐家匯商城根據(jù)商品團隊的分析，主推一些品牌。
此外，宗鵬強調(diào)，徐家匯商城不是普通意義上的B2C平臺，焦點不在于交易量，而是成為線上線下一體化經(jīng)營的O2O平臺。
不過，線下數(shù)據(jù)清洗并非易事。有業(yè)內(nèi)人士向記者透露，國美、蘇寧在最近才完成線下數(shù)據(jù)清洗工作。
宗鵬也坦承這一點，線上線下會員重疊度很低，需要很長時間的積累沉淀。不過，由于徐家匯商城重點做線上線下融合，通過互動整合資源，會員重疊度將越來越高。
陷入調(diào)整期
從去年底至今，徐家匯商城陷入了一個不斷調(diào)整的過程中，一方面，徐家匯商城在醞釀網(wǎng)絡(luò)積分商城、時尚咨詢論壇、精品代購等版塊的設(shè)立。另一方面，徐家匯商城在7月10日改版上線了網(wǎng)站2.0版本。
在新版本中，徐家匯商城砍掉了團購版塊，并將特賣周和臺灣館作為重點。特賣周解決了線下場地與品牌數(shù)量限制的問題。
宗鵬告訴記者，徐家匯商城未來將更多關(guān)注差異化。通過推出臺灣館和韓國館，臺灣館聚焦在食品類商品。目前，徐家匯商城和韓國東大門的零售企業(yè)和臺灣的遠(yuǎn)東集團進行合作。
接下來徐家匯商城將重點推服務(wù)類的商品，逐漸放棄原來規(guī)劃的按傳統(tǒng)百貨的方式構(gòu)架類目。從產(chǎn)品和服務(wù)整合的角度考慮，注重產(chǎn)品的搭配組合。
在徐家匯商城的規(guī)劃中，憑借線下豐富的資源，徐家匯商城將在3~5年內(nèi)建成一個集資訊、服務(wù)、購物娛樂和分享游戲為一體的互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)。
不過，這些都要依賴移動互聯(lián)網(wǎng)端的建成。宗鵬告訴記者，徐家匯商城整個電子商務(wù)項目，從移動端到網(wǎng)絡(luò)平臺到百貨一卡通，共同為數(shù)據(jù)服務(wù)。
在徐家匯商城的計劃中，先把核心業(yè)務(wù)整合上來，下半年APP上線后，將推出商旅文相結(jié)合的多元化服務(wù)，滿足消費者在線購物、訂票訂車、餐飲預(yù)定、虛擬導(dǎo)購、虛擬導(dǎo)游等需求。值得一提的是，徐家匯商圈本身就坐落在4A級旅游景區(qū)，如織的游客的潛力巨大。
不過，在數(shù)據(jù)化進程中，傳統(tǒng)企業(yè)還沒有深得移動互聯(lián)網(wǎng)的要領(lǐng)，對于推送信息的內(nèi)容、頻次以及和會員互動的方式等都還在摸索中，如何活躍會員成了棘手的問題。
上海匯智商務(wù)咨詢有限公司首席顧問程崗告訴記者，線下百貨基本都有會員卡業(yè)務(wù)，也以此進行主要的營銷活動。但他們的營銷，過多地放在促銷上，而百貨本身的特性是價格透明度不高，所以顧客對促銷價格的驚喜并不高。
其次，徐家匯商城沒有在線下買賣和信息環(huán)構(gòu)成有機互動，比如，信息促進購買，購買又推動信息，消費者可以分享點評，曬一曬所買物品等。
此外，徐家匯商城坐擁的線下資源本身也存在許多糾結(jié)之處。上海徐家匯商城股份有限公司對商圈內(nèi)的六大實體業(yè)主并非全資控股。
據(jù)了解，對于港匯恒隆廣場、太平洋百貨和美羅城，上海徐家匯商城股份有限公司僅持有部分股份。在統(tǒng)一互動時，下面的六大百貨“不聽話”的情況也存在，這也正是徐家匯商城的煩惱所在。
在程崗看來，對于企業(yè)而言，真正競爭就是靠數(shù)據(jù)，而徐家匯商城讓其商圈中的六大百貨將數(shù)據(jù)透明地呈現(xiàn)出來，這恐怕有點困難。
另外，從技術(shù)層面上看，數(shù)據(jù)接口不同，兼容性有問題，難度很大。即便能兼容，大部分企業(yè)的現(xiàn)狀是太注意人流ID的數(shù)據(jù)，而忽視了跟店內(nèi)消費行為的結(jié)合，導(dǎo)致數(shù)據(jù)無法打通。
徐家匯商城方面也坦承，現(xiàn)在的合作確實因此存在一些問題。尤其是對于關(guān)鍵數(shù)據(jù)的整合問題，目前仍在商談。
(本報記者：李 婷)
新聞1+1
電商“大鍋飯”并不香
雖然同處徐家匯商圈，六大實體商業(yè)因為錯位競爭生存得還算不錯。
東方商廈定位于高收入階層、高檔消費群體;太平洋百貨定位于16~35歲的青年男女;匯金定位于30～50歲的中年白領(lǐng);上海六百的定位的是中老年人;匯聯(lián)商廈則定位于收入低但穩(wěn)定的外來人口;美羅城偏重于文化休閑娛樂消費;恒隆廣場作為高端綜合體，囊括各種人群。
把這么多的資源整合起來，在電商平臺上發(fā)揮各自優(yōu)勢，似乎可以網(wǎng)羅非常廣的客戶群，不過，這只是理想狀態(tài)。
作為電商平臺，很多商家會強調(diào)數(shù)據(jù)分析的優(yōu)勢。一般單體百貨要整合全國各地單店，雖然都在同一招牌下，但各個店獨立招商和運營，商品信息、會員信息都是不相干的，使得整合工作難度不小。更何況徐家匯商城涉及到不同業(yè)主之間的利益，難免會出現(xiàn)人心不齊的現(xiàn)象。
徐家匯集團擁攬三大百貨，六百、匯金和匯聯(lián)商廈。2012年徐家匯集團旗下的商業(yè)呈現(xiàn)增長乏力，徐家匯集團的營收下降9.33%，凈利潤下滑5.16%。其他業(yè)主的商業(yè)中，美羅城的實力稍遜，經(jīng)營不錯的太平洋百貨和恒隆廣場不排除另打算盤的可能。
目前的情況是，上海國資委在背后支持，單獨成立徐家匯商城來做電商。匯智咨詢首席顧問程崗認(rèn)為，現(xiàn)在其他業(yè)主還在觀望，如果電商的效益不好可能就會出現(xiàn)業(yè)主退出的情況。
雖然有國資委統(tǒng)一協(xié)調(diào)徐家匯商圈的商業(yè)，但具體到利益分配時，要練就平衡術(shù)實屬不易。比如在首頁展示誰的商品?商品列表中，誰的商品優(yōu)先?在不同業(yè)主的利己要求下，徐家匯商城怎么協(xié)調(diào)出最大的利益呢?
現(xiàn)在徐家匯商城依托的是線下六大商業(yè)的品牌效應(yīng)。但對于消費者來說，如果不是獨一無二的東西，上哪個網(wǎng)站買都無所謂，在沒有任何服務(wù)差別、購物體驗的情況下，顧客的指標(biāo)主要還是價格。徐家匯商城推出的特色館，不論是食品還是服裝，都沒有顯示出獨特的價值，招徠的也只是流水的客戶。
何況，企業(yè)自身開設(shè)網(wǎng)上商城還可實現(xiàn)線上線下互補，增強品牌效應(yīng)。而當(dāng)眾多實體商業(yè)匯集在一個平臺上，獨占鰲頭的機會很小。對于財大氣粗的企業(yè)來說，單干也未嘗不可。
其他業(yè)主最看重的還是效益。如果盈利遙遙無期，要陪徐家匯玩下去的可能性很小。
而誰又能保證短期盈利呢?王府井百貨投入3700萬元做電商，有知情人透露“王府井單日成交額僅1000多元，好的時候不過1萬多元。”銀泰在傳統(tǒng)企業(yè)中做電商算是不錯的，也坦承目前還缺乏成熟的數(shù)據(jù)模型來有效匹配消費數(shù)據(jù)。
徐家匯商城還是一個電商學(xué)徒，如何平衡各方利益，恐怕會是其不可忽視的問題。
(作者：蘇暢)
