大潤發(fā)中國區(qū)主席黃明端生來不喜歡制造聲勢。去年一個冰冷的冬日早晨，這位不愛張揚的超級買家悄然走進東北某個地級市的一處物業(yè)，幾乎沒有人注意到他。這是典型的黃氏風格。黃明端原本對該地興趣不大，兩三年前，當?shù)氐禺a(chǎn)商曾經(jīng)向大潤發(fā)推薦過一些地產(chǎn)項目，均被下屬直接否決，但直覺告訴他，這可能是個錯誤的決定。為了了解該項目，他本人兩度私訪當?shù)厥袌�，而沒有驚動任何人—甚至連地產(chǎn)商都不知情。
結(jié)果是，黃很快拍板決定在此開設一間大潤發(fā)大賣場。原因很簡單：二三線城市的新興消費者的消費能力正在追趕一線城市，任何搶先進入的零售商都更有機會成為本地顧客的購物天堂。從2004年開始，大潤發(fā)利用其臺資身份在二三線城市開了很多門店，位置都很絕版，這是其他外資門店無法做到的。
事實證明，黃明端賭對了。7月27日，注入大潤發(fā)和歐尚兩個品牌在大陸所有門店資產(chǎn)的高鑫零售有限公司（06808.HK）在香港上市，一個中國最大的零售帝國龐然顯形—以門店數(shù)計，兩個品牌旗下共擁有197家門店，超過已有186家店的家樂福和沃爾瑪；去年銷售規(guī)模高達561.68億元，占據(jù)大陸市場12%的市場份額，高于沃爾瑪?shù)?1.2%、華潤創(chuàng)業(yè)的9.8%以及家樂福的8.1%；它亦是國內(nèi)單店贏利最強的大賣場，2010年單店銷售額為3.23億元。在過去三年，其營業(yè)額年復合增長率達21.8%。“家樂福以管理授權(quán)、區(qū)域靈活性制勝；沃爾瑪起步很高，以程序政策導向為王，大潤發(fā)則兼而有之。”吉盛偉邦集團總裁兼家具村總經(jīng)理、前家樂福華東區(qū)總經(jīng)理楊孝全對《環(huán)球企業(yè)家》說。
黃明端是這一切的締造者。已過天命之年的黃清瘦有神，喜歡穿一身深色夾克，戴著金色方框眼鏡。從1996年臺灣潤泰集團成立大潤發(fā)流通事業(yè)股份有限公司以來，從未有過零售管理經(jīng)驗的黃即成為掌舵者。1997年大潤發(fā)在臺灣開出第一家店，次年在上海開出大陸市場的第一家店，在過去的14年里，黃帶領大潤發(fā)從一家簡陋的倉儲雜貨店，變成了令沃爾瑪、家樂福生畏的零售業(yè)巨頭。“本集團于往績記錄期間并未關閉任何綜合性大賣場。”高鑫零售在招股說明書中驕傲地寫到。
“說他是大潤發(fā)的喬布斯一點都不為過，整個大潤發(fā)的權(quán)力結(jié)構(gòu)就是圍繞Peter（黃明端英文名）轉(zhuǎn)的，他更是個工作狂。”一位熟悉大潤發(fā)的人士告訴《環(huán)球企業(yè)家》。
你肯定想知道這個神秘的中國零售冠軍是如何煉就的。事實上，機會對大潤發(fā)、家樂福和沃爾瑪都是均等的。據(jù)咨詢公司歐睿國際（Euromonitor）提供的數(shù)據(jù)顯示，家庭百貨零售市場是中國最大的零售細分市場，去年總銷售額高達31680億元，約占零售總額的41%。2005年至2010年間，該市場以8.9%的年復合增長率增長，預計未來5年還將保持9.1%的增長。同時，大賣場的在大陸市場的普及率遠低于成熟市場，以法、美為例，其百萬人口擁有的大賣場數(shù)量分別高達25和12.3個，而在中國這個數(shù)字僅為2.4。
大潤發(fā)在2009年迎來大爆發(fā)。當年，大潤發(fā)（包括歐尚）營業(yè)收入即達454億元，占據(jù)11.2%的市場份額，與沃爾瑪（包括好又多）持平，超過華潤創(chuàng)業(yè)（9.8%）和家樂福（8.2%）。同時在單店銷售額方面已成第一。更值得關注的是，當沃爾瑪在中國深陷腐敗丑聞而導致多名高管離職之時，當家樂福在華因虛標價簽事件、商品質(zhì)量問題和關店風波而銳氣頓挫之時，大潤發(fā)則幾乎沒有出現(xiàn)過類似丑聞。
“他是一個能創(chuàng)造Dynasty（朝代）的人。”臺灣大潤發(fā)總經(jīng)理魏正元評價黃明端。
“沒有菜鳥，也沒有慈善家”
黃明端并非大賣場老將。事實上，41歲前，黃幾乎從未逛過傳統(tǒng)市場、大賣場，此前他一直在潤泰紡織集團旗下的紡織廠做生產(chǎn)管理。1990年代末臺灣紡織業(yè)日薄西山，潤泰集團開始尋求轉(zhuǎn)型擴大投資事業(yè)，轉(zhuǎn)向投資保險、金融事業(yè)（如安泰人壽、永豐銀行等）及流通事業(yè)（如大潤發(fā)）。曾和黃明端同在潤紡工作的臺灣科技大學企管系主任林丙輝回憶，黃對工作極為投入。黃在當生產(chǎn)中心主任時，常會半夜二三點起床巡視工廠。“大家都知道，有黃主任在，沒人敢混。”林丙輝說。
創(chuàng)業(yè)初期，大潤發(fā)高層均無零售業(yè)經(jīng)驗，但幾乎都有經(jīng)營工廠的背景，工業(yè)化管理是大潤發(fā)與其他同業(yè)者最大的不同點。“工業(yè)其實更細化，一個零件是否合格有精準數(shù)據(jù)衡量，我們就運用這個理念實行累計誤差管理，精細化、標準化地管理。”一位大潤發(fā)內(nèi)部人士稱。
由于具有工業(yè)地產(chǎn)的運作經(jīng)驗，黃明端為大潤發(fā)開辟以租養(yǎng)店的模式。大潤發(fā)與其他大賣場的最大不同就在于其附屬的超大的商店街。黃明端發(fā)現(xiàn)，大賣場獨具的商圈效應“開到哪里哪里就繁榮”，通過經(jīng)營賣場所具備的充沛人流，大潤發(fā)可享受最大租金收益。以大潤發(fā)上海楊浦店為例，其附屬商店街的面積甚至遠大于賣場，一年租金的收入就超過1500萬元。
黃明端展現(xiàn)了驚人的學習能力。大潤發(fā)最初是模仿萬客隆的倉儲模式經(jīng)營，但在大陸開到第三家門店的時候，黃在走訪國內(nèi)大賣場后發(fā)現(xiàn)萬客隆門可羅雀，隔壁的家樂福卻是門庭若市。于是馬上改變倉儲式銷售業(yè)態(tài)，轉(zhuǎn)換為大賣場經(jīng)營模式。
牌桌上的贏家永遠是那種看準了就放手一搏的人。在創(chuàng)業(yè)早期，黃的標桿即是家樂福，從賣場設計、T型動線、貨架、陳列、堆貨甚至管理制度均源于家樂福。2000年12月21日，潤泰集團與法國歐尚集團合資，共同在臺灣和大陸市場發(fā)展大潤發(fā)和歐尚品牌，黃抓住機會瘋狂學習歐尚的營運經(jīng)驗。“當年大潤發(fā)可是成群結(jié)隊地來學習歐尚，歐尚幾乎所有的內(nèi)部營運文檔都被拷貝了。”一名大潤發(fā)內(nèi)部員工告訴《環(huán)球企業(yè)家》。但在其日后的經(jīng)營過程中，黃明端發(fā)展出了一套獨有的經(jīng)營模式：介于美式中央集權(quán)體系和歐式以門店為主的模式之間的“均權(quán)制度”。
黃明端時常說的一句話就是：“沒有一件事比即時更重要。”關于運作效率，在大潤發(fā)里流傳著一則故事：樹上有只小鳥，在大潤發(fā)不管是誰看到，覺得可以打，就拿槍把它打下來。可是在沃爾瑪、家樂福等外資企業(yè)要先寫報告請示，等到國外總部評估同意后，鳥早就飛走了。
在門店管理方面，大潤發(fā)堪稱一個矛盾體。一方面門店不具有正常銷售商品的調(diào)價權(quán)，也不具有采購權(quán)，但在敏感性商品的價格方面，店長卻享有業(yè)內(nèi)最自主的權(quán)力—調(diào)整品類，可對敏感性商品進行競爭性調(diào)價，其內(nèi)部將之稱為“堡壘商品”。“大潤發(fā)的市場策略非常激進，有攻擊性，因為外資門店經(jīng)理的價格決定權(quán)有限，所以現(xiàn)階段其價格戰(zhàn)的最終勝利者只有大潤發(fā)。”錦江麥德龍現(xiàn)購自運有限公司營運監(jiān)督與資產(chǎn)保護總經(jīng)理臧游對《環(huán)球企業(yè)家》說。
大潤發(fā)的堡壘型商品共分以下幾種：民生必需品、廠商直供的、銷售量大（日均銷量大于300件）的、價格最低（別人無法輕易攻破）的、好的陳列位置（促銷區(qū)天天便宜POP）的和季節(jié)性商品。黃明端要求對堡壘型商品志在必得，每一門店均設6到7人的市調(diào)小組，每日收集周邊方圓5公里內(nèi)競爭者數(shù)千項常購商品價格。在價格方面，大潤發(fā)頗具有進攻性，敏感性商品價格每天調(diào)價一次，即使虧損也在所不惜，產(chǎn)品一變價，IT系統(tǒng)就會自動更新該產(chǎn)品的毛利率。而毛利率則直接與采購人員績效掛鉤，以刺激其低價采購。
黃明端給予門店充足的自由權(quán)。以肉制品為例，大陸和臺灣存在明顯差異。在臺灣，大賣場的豬肉、牛肉等肉制品大都已由加工廠切裝完成，再送到賣場。但大陸更傾向于賣場現(xiàn)切現(xiàn)剁。大陸不同地區(qū)間也存在不小差異。仍以切肉為例，東北消費者就要切大塊，而廣東的消費者則希望切成片。
黃本人也曾因這類差異而領悟教訓。早期大潤發(fā)曾以為棉被、羽絨服在東北一定賣得好，為此總部會把在華東區(qū)賣剩的貨品轉(zhuǎn)到東北區(qū)賣。但其實因為東北地區(qū)冬季供暖充足，結(jié)果商品并不暢銷。而原本存貨不足的冰激凌卻在冬天熱賣，銷量可達夏天的3倍。
大潤發(fā)尤為重視異常管理，例如缺貨、負毛利、負庫存、滯銷、清倉商品、損耗管理等。為了實現(xiàn)基礎數(shù)據(jù)準確，門店每年至少有三次貨品大規(guī)模盤點，部門每周均進行盤點，周一是百貨，周四是雜貨、生鮮和客服盤點。大潤發(fā)為店鋪配置了價格不菲的RF(移動商品掃描儀)槍，每把價值約萬元，每次盤點，大潤發(fā)均有兩個小組進入輪流盤點，而盤點員并不知曉自己RF槍上最終商品的掃描數(shù)據(jù)，兩組盤點數(shù)據(jù)結(jié)果僅有店長知曉。這就避免了盤點員的人為作弊。
在打造供應鏈條上，黃明端很在意零供之間的伙伴關系。在上海尚益企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理胡春才看來，要做到此點至少具備三個條件：第一，零售商主觀上愿意把供應商當作合作伙伴來對待，考慮到供應商的利益，按照雙贏的原則來處理問題。第二，零售商客觀上能夠為供應商創(chuàng)造價值，供應商在零售商那里所獲得的投入產(chǎn)出比不低于別處。第三，零售商持續(xù)改進自己的服務流程與服務的平臺，幫助供應商不斷地提升商品的性價比與競爭力。胡認為大潤發(fā)比家樂福強的地方在于第一點，大潤發(fā)不會對供應商竭澤而漁；而在第三點上大潤發(fā)比沃爾瑪強的地方在于，愿意持續(xù)投入資源，去改進供應商的商品洞察力與研發(fā)能力，分享利益。
“后臺毛利不僅是進場費，還有返傭金等諸多形式，大潤發(fā)這方面與沃爾瑪、家樂福大同小異，這個行業(yè)沒有菜鳥，也沒有慈善家。所有利益完全取決于企業(yè)的競爭力。”楊孝全說。
大潤發(fā)不壓榨供應商。大潤發(fā)會與供應商訂立共同成長計劃書式的購銷合同，并和其一同制造低價的瘋狂商品，但又保證毛利率，從消費者需求調(diào)研、產(chǎn)品的設計、原材料采購、質(zhì)量管理、生產(chǎn)控制、物流配送、分銷促銷等方面進行聯(lián)動。2007年前后，當時市場上最便宜的電動車售價1200多元，大潤發(fā)發(fā)現(xiàn)廠家降價已無空間，但調(diào)研數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，如果價格能夠降到1000元以內(nèi)，銷售量一定會暴增。于是，大潤發(fā)挑選了最具實力亦最愿意合作的廠商，派駐一名高級采購員進駐該廠商，從產(chǎn)品設計、原材料選購、物流配送及周轉(zhuǎn)、生產(chǎn)控制、銷售環(huán)節(jié)把控等逐一環(huán)節(jié)進行考察。雙方聯(lián)動的結(jié)果是，降價是可能的，而且大潤發(fā)銷售毛利率并不會降低。半年后，“999元電動車”拋向市場，引發(fā)巨大沖擊。其銷量從每月不到1000輛增加到了1萬多輛，三個月內(nèi)銷售額高達3000多萬元。
消費者一定會對大潤發(fā)的廉價大米促銷印象深刻。大潤發(fā)一次進貨金額就高達數(shù)千萬元，其采購員經(jīng)常刻意在全國尋找那些質(zhì)優(yōu)價廉但生產(chǎn)商資金周轉(zhuǎn)不暢的廠商，說服其平價出貨，這樣，大潤發(fā)可以拿到最低價格，生產(chǎn)商也能盤活資金，一舉兩得。
大潤發(fā)不拖欠供應商。有別業(yè)界兩三個月的賬期，大潤發(fā)盡量以最快速度結(jié)算貨款。只要手續(xù)合規(guī)，供應商當天即可提現(xiàn)。而且大潤發(fā)還會在節(jié)假日銷售高潮前，提前支付貨款確保供應商足額供應。供應商商品在進入大潤發(fā)采購系統(tǒng)以后，無需花費人力物力到各門店去協(xié)調(diào)能否上貨架、陳列位置、陳列量等，商品自動進入門店貨架并接受銷售評估，這種從商品到貨架間的直線型操作模式是提高效率、降低貨架空間機會成本損失的最有利的方式。
同時，大潤發(fā)也不為難供應商。供應商不用考慮賄賂成本。
“大潤發(fā)是一個可怕的競爭者。它幾乎沒有任何短板，每塊板都夯的很扎實。”一位前家樂福高管稱。三四年前，大潤發(fā)和沃爾瑪、家樂福在類似區(qū)域的門店銷售額還旗鼓相當，但現(xiàn)在，沃爾瑪和家樂福單店大約只能達到大潤發(fā)的60-80%的銷售業(yè)績。如果大潤發(fā)在開店三年以上的沃爾瑪或家樂福門店2公里內(nèi)開設新店，現(xiàn)在大約可以搶走其一半的客流；而家樂福或沃爾瑪在大潤發(fā)的老店周圍2公里范圍內(nèi)開店，則只能帶走約1/4至1/3的客流量，彼此的競爭力差距由此可見一斑。
“回頭，再回頭”
黃明端剛到內(nèi)地考察時驚訝地發(fā)現(xiàn)，內(nèi)地消費者常會為一兩元的蠅頭小利，騎車數(shù)公里前來賣場排隊搶購。商超市場競爭激烈使得其忠誠度并不高，因此必須便宜制勝。大潤發(fā)為此特意推出自有商品，以同等質(zhì)量，便宜10%低價傾銷。“大潤發(fā)之所以能推行低價，與其獨特的采購體系、會員制促銷模式以及強大的IT后臺密不可分。”OC&C戰(zhàn)略咨詢公司一位咨詢專家對《環(huán)球企業(yè)家》說。
其吸引人流的秘訣在于“除了顧客的錢不能賺，其他的錢都要賺”。大潤發(fā)一方面開源節(jié)流，上架費、贊助金、回饋金、貨款浮差、進場費等系數(shù)入賬，另一方面，黃力推源頭采購模式，其最終目的不是為了壓低進貨成本，而是為了降低售價回饋顧客。黃認為：“只要讓顧客滿意，顧客就會回頭、再回頭。”
以大賣場最關鍵的貨品—生鮮類產(chǎn)品為例，大潤發(fā)價格普遍低于對手10%到20%。為了方便消費者，大潤發(fā)的生鮮區(qū)域通常會設在一樓，蔬菜水果陳列多為平攤式的，需要補充的菜和水果就在貨架下面，理貨員可隨時補貨。大潤發(fā)蔬果科大約每個賣場均有十余人，幾乎是同等賣場的兩倍，其核心工作就是補貨、整理、剔除損耗產(chǎn)品或移到折價框內(nèi)打折銷售。隨時補貨使得大潤發(fā)的蔬菜水果被亂翻的幾率只及其他賣場的20%到30%，生鮮商品破相的概率大大減小。
沃爾瑪、家樂福等則不同。其生鮮貨品比例小于大潤發(fā)，其次，不少門店的設置都是將百貨類區(qū)域放置在一樓，生鮮食品設在二樓。因為百貨類商品為非剛性需求產(chǎn)品，銷售不如生鮮，人流不旺的超市多將百貨放在客人必經(jīng)之地的一樓以拉升銷量，但這種布局以增加生鮮必需品的難度為代價，不符合本土消費習慣。而中國門店常常無力更改這一總部要求。
在采購方面，大潤發(fā)的采購體系分作全國總采與華東、華北、東北、華中、華南五大分區(qū)。前者負責系統(tǒng)合同的簽訂，大約80%的采購通過其采購；后者負責單品維護、銷售訂單以及日常管理工作。大潤發(fā)賣場基本價格體系是由新品進場時總部采購的進貨價格、競爭對手的零售價格、毛利以及廠商建議零售價確定。在新品上市三個月內(nèi)，價格多維持在設定點上，但過了新品期后，產(chǎn)品價格即不受總部控制，門店享受充足的自主權(quán)。
為了提高反應速度，大潤發(fā)一般將其訂單分為三種：正常訂單、促銷訂單以及緊急訂單。正常訂單每晚12:00由門店課長審核后由IT系統(tǒng)自動傳真至供應商。促銷和緊急訂單由門店課長手工直接下單。
最具價格殺傷力的產(chǎn)品就是印花商品（即超低價商品）。大潤發(fā)會將DM（郵寄商品目錄）推向當?shù)貢䥺T。此外，大潤發(fā)還發(fā)展出“分群DM”的秘密武器，針對有小孩、養(yǎng)狗、養(yǎng)車等不同族群消費者，加送不同需求的專屬DM，將零售店從“大量營銷”時代向“精準營銷”過渡。
大潤發(fā)是中國零售業(yè)中會員制度起步最早、發(fā)展最完整的公司之一，時至今日已擁有超過1500萬名會員，會員體系的消費能力通常能占到大賣場1%至1.5%營業(yè)額。“好的會員體能夠讓采購、銷售和倉庫都能看到顧客反饋。如果將大潤發(fā)的會員單品投資算作會員成本，這個體系通常會耗費營業(yè)額的2-3%。在家樂福看來，會員體系是企業(yè)成本，但在大潤發(fā)看來這是利潤中心。”楊孝全說。
大潤發(fā)在會員制之上所開發(fā)的另一個殺手锏就是紅利集點制度。這一制度通常用于獎勵忠誠顧客，可以讓消費者“自己決定特價商品”：會員重復購買同一商品時會有九折紅利優(yōu)惠�，F(xiàn)在，大潤發(fā)已將該制度延伸至供應商一端。一般而言，供應商都會在淡季以特定贈品方式促銷，大潤發(fā)則鼓勵供應商將贈品改為向大潤發(fā)購買紅利點數(shù)的方式。如此一來，消費者可以利用消費點數(shù)換取其最喜愛的產(chǎn)品，更容易刺激消費提升銷量。
這是一項一舉多得的生意。大潤發(fā)通過對供應商銷售其紅利點數(shù)，使得原本沒有價值的點數(shù)，能夠為大潤發(fā)賺取現(xiàn)金以補貼諸如半價商品的成本虧空。對于供應商而言，無需搭贈促銷品，亦大幅降低后臺工作量。
大潤發(fā)的免費班車線路制定亦完全基于會員消費數(shù)據(jù)挖掘，在上海，其班車線路幾乎能覆蓋整個城市商圈。一旦會員消費，后臺的IT系統(tǒng)就能顯示這幾個商圈和線路的每天來客人數(shù)，然后根據(jù)人數(shù)增加班車的次數(shù)等。后臺系統(tǒng)還顯示顧客的消費高峰時段，便于超市進行司機排班調(diào)整。
在國內(nèi)，多數(shù)大賣場由于成本原因多裁撤免費班車，但大潤發(fā)采取了逆流而上的策略。“班車是承載客流的關鍵要素，大約可以帶來30%的客流。”一名大潤發(fā)的店員稱。
“低價”是大賣場的核心價值，為了讓東西“便宜、便宜、再便宜”，大潤發(fā)為此獨創(chuàng)了一套“KISS”戰(zhàn)略，即“Keep it simple and stupid”。以生鮮類為例，大潤發(fā)采取直采模式以確保最低價。為了采購到充足的水蜜桃，大潤發(fā)甚至會包下無錫的整座水果山。
上海輔迅咨詢公司董事長、前家樂福店長王濤認為，與家樂�；蛘呶譅柆斚啾�，大潤發(fā)在成本控制、采購量及談判技術方面相差無幾。其低價形象的樹立得益于大潤發(fā)非常聰明地避開與家樂福正面競爭，采購比家樂福更為低端的產(chǎn)品以獲得低價。
假設家樂福在保暖內(nèi)衣分類的核心價格點是200元/套，大潤發(fā)則選購其他品牌的內(nèi)衣以保持核心價格點在120元/套。如此一來，顧客會明顯地感受到大潤發(fā)的商品價格更低。OC&C戰(zhàn)略咨詢公司咨詢專家認為：“盡管所有的大賣場巨頭都聲稱是最低價，但是在具體形象樹立方面，大潤發(fā)卻是最成功的。”在他看來，大潤發(fā)亦更善于選擇中低檔百貨或非食品類商品及供應商，此類商品可比性不強，消費者很難比較。
大潤發(fā)習慣以買斷生活必需品的方式大打價格戰(zhàn)。以某醬油供應商為例，其500毫升的醬油正常售價為每瓶8元，競爭者品項售價為每瓶5元，大潤發(fā)則以包貨(一切費用全免且不退不換)的方式買斷經(jīng)營，令其售價低至每瓶3.9元。如此低的折扣很容易令顧客對大潤發(fā)產(chǎn)生低價的印象。
“大潤發(fā)的定位是徹頭徹尾的老百姓超市，家樂福的定位是白領超市，因為歐美企業(yè)本身很強大，全球都是如此，因而不愿以改變。歷史是經(jīng)驗也是包袱。”楊孝全說。
“細節(jié)的被執(zhí)行”
黃明端將大潤發(fā)賣場的基本功概括為FCCA。即Full(飽滿，商品的量感陳列)、Clean (清潔，設備、商品等邊邊角角的清潔)、Clear(標識清楚)、Atmosphere(商業(yè)氛圍的營造)。如果能做到這些，消費者停留的時間會有所加長，購買的商品也會增加。黃為留住顧客構(gòu)筑了完整的系統(tǒng)。市調(diào)、商品價格品類的調(diào)整以及渠道價格優(yōu)勢可最大限度留住老顧客;免費班車、DM等會員定期的活動可爭取到更多的新顧客。兩者之上，大潤發(fā)則用服務鞏固顧客關系。
黃將零售業(yè)的精髓概括為細節(jié)管理，其競爭力源于“細節(jié)的被執(zhí)行”。大潤發(fā)將進場產(chǎn)品細分為9種狀態(tài)：正常銷售、新品試銷(2-3月試銷期)、新品決定期(兩周)、策略性大宗商品、保留10天、季節(jié)性商品(禮盒等)、切貨商品(一次性商品、促銷裝、加量裝等)、進入刪除(有庫存、促銷以及特賣時開通)、刪除商品。一些銷售不佳的產(chǎn)品會被列入黑名單，例如連續(xù)2-3月銷量排名在同類產(chǎn)品處于后20%的、發(fā)生3次以上訂單未到貨情形的。
在生鮮區(qū)域，綠葉菜采用噴霧的貨架，以增強量感與新鮮度。大潤發(fā)對抹布的清洗與消毒、冷藏柜與冷凍柜的恒溫設定、生熟食品的隔離與擺放、加工人員的穿戴與操作等都作了詳細規(guī)定。比如，熟食炸油鍋每隔兩三個小時就要拿試紙測試一下游離脂肪酸的含量，一旦超標馬上換油。上架鮮肉每日由專人檢查陳列柜的溫度至少五次。
大潤發(fā)規(guī)定，收銀臺在客流高峰時排隊不允許超過5人。為了實現(xiàn)這一點，大潤發(fā)特別訓練收銀員的掃描速度，不達標的不可以上崗。強大的IT系統(tǒng)可以自動生成每天、每周、每月的客流量曲線圖，便于店長對收銀員進行靈活排班。
門店業(yè)績實時查詢系統(tǒng)是大潤發(fā)的另一項秘技，實時數(shù)據(jù)管理可以使每個店長清晰看清自己所處的位置，使得各個門店處于上緊發(fā)條的狀態(tài)。只要有某一個數(shù)字低于預期，黃即下令追蹤原因。他尤為關注價格，大潤發(fā)整體調(diào)價流程由黃本人親自審核，其內(nèi)部審核與調(diào)價流程一般需兩周或一月。其決策并非拍腦袋，主要參看家樂福、沃爾瑪、麥德龍等主要競爭者每一品類的價格標簽。
店鋪運營的最核心部門是“領航員系統(tǒng)”。這是一個由各店課長、經(jīng)理、店總經(jīng)理以及采購人員組成的5-10人的決策小組，這些成員定期開會，提前半年做商品規(guī)劃以及品項確認，以消費者需求驅(qū)動采購。也因此，大潤發(fā)時常以特立獨行的姿態(tài)做出迥異于競爭對手的行動。例如大潤發(fā)是全臺灣第一個販賣動物內(nèi)臟的大賣場—當?shù)仡I航員認為只有給消費者更多選擇才會有更多的競爭優(yōu)勢。當意見相左時，大潤發(fā)的決策則以一線的品類課長意見為重，而非店長意見。
黃明端認為源頭采購策略務必要“低進低出”、絕非“低進高出”，這仰仗于采購團隊的專業(yè)度。以采購休閑食品類的蜜餞炒貨為例，一般的零售企業(yè)采購僅有一人，其關注點只有品牌、進價、供應商的實力等表層的東西，而大潤發(fā)僅瓜子采購就有整整一個團隊，熟知全國各地瓜子的特點、成本、優(yōu)勢與劣勢，因而有能力采購到質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品。
此外，黃還參照了百貨公司的服務標準。一項基本服務就是雨天，大潤發(fā)會派出大量店員為顧客撐傘，為停車棚的自行車蓋上膠套避免雨淋。在大潤發(fā)的員工辦公室內(nèi)，你經(jīng)�？梢钥吹竭@樣的標語：“嘴巴甜一點，理由少一點，脾氣小一點，腦袋靈一點，做事多一點，效率高一點，膽量大一點，行動快一點”、“合理的要求是鍛煉，不合理的是磨練”。黃本人特別規(guī)定，客戶投訴三天內(nèi)必須響應解決。
為了提高貨品響應速度，大潤發(fā)在大陸興建了四個自有周轉(zhuǎn)倉庫。“看一個超市想不想在中國長期發(fā)展，就看它建不建總倉。一個總倉的投入相當于一般零售企業(yè)5-10年的利潤。”臧游說。時至今日，有類似倉庫的大賣場巨頭多為外資巨頭，如沃爾瑪、樂購等，家樂福時至今日亦未有相關舉措。
不僅如此，大潤發(fā)還自建了汽車物流，這增強了供應鏈的反應速度，也減少了中小型供應商的負擔。大潤發(fā)網(wǎng)絡配送系統(tǒng)與各個店鋪相連，總倉每天定期收到分店發(fā)來的庫存以及訂單信息，匯總之后，物流計劃部門會制定倉儲作業(yè)計劃、配貨計劃、批次計劃以及線路計劃。在貨物裝車同時，IT系統(tǒng)會自動算出包裝物、周轉(zhuǎn)箱的門店使用清單。裝貨人以此核對差異。由于數(shù)量的高度準確性，門店驗貨時只需清點總的包裝數(shù)量即可。在業(yè)內(nèi)，大賣場的凈利約在3%左右，而通過設立物流中心，凈利就能相差0.5%至1%。楊孝全認為其空間最高可達1.5%。
“在大潤發(fā)，你幾乎不用動腦子，因為所有的管理要素都已經(jīng)被表格化了。”姜昆鵬，一位曾在大潤發(fā)工作超過四年的中層管理者告訴《環(huán)球企業(yè)家》。管理的秘訣就是讓數(shù)據(jù)說話。對于賣場的中層課長來說，其商品管理考核涉及的關鍵數(shù)字包括缺貨、負庫存、負毛利、滯銷、SKU、庫存天數(shù)、庫存金額等，業(yè)績管理考核包含預算、業(yè)績、達成率、去年業(yè)績、進步率、毛利額、去年毛利額、進步率、客單價等。一旦業(yè)績達成率低于90%且考試未能通過，這些待晉升者半年內(nèi)即不得晉升。
為嚴格自律，大潤發(fā)超市花錢雇用國際著名的SGS-CSTC通標標準技術服務公司為自己打分。SGS每月都會派人突然造訪，檢查員工衛(wèi)生、清洗消毒、溫度控制、微生物檢測等八大項100多小項，口罩戴歪都會成為不合格記錄被上報到總部。
這些“神秘客”的工作內(nèi)容非�？b密，在大潤發(fā)的服務標準話語系統(tǒng)中，要求這樣說：“您好，請出示您的會員卡”，私訪中沒有說“您”就不行;衛(wèi)生間有水漬，廣場紙屑不允許超過5處。
在門店前端，大潤發(fā)設計一種將損耗率與獎金掛鉤的制度。每個門店發(fā)放季度獎金前，總部會檢視該門市的損耗率與目標值的差距。如有員工有惡意損耗的情形，全店員工的獎金都將受影響，從而促進其內(nèi)部互相監(jiān)督。僅此一招，大潤發(fā)的損耗率就一直控制在2‰到3‰，遠低于同業(yè)10‰的水平，僅此一項每年即可節(jié)約數(shù)億元。
對賣場而言，損耗最大的一項為顧客遺棄或收銀臺無法結(jié)帳的“孤兒商品”。大潤發(fā)分店均有一名值班課員，此人佩戴醒目的黃色鴨舌帽負責收集這些孤兒商品。負責回收商品的小組被稱為"向日葵小組"，分管生鮮、雜貨、百貨的組員配戴紅色鴨舌帽。這一收集活動從9:30一直持續(xù)到21:30，共計九次。
“大潤發(fā)對缺貨的管理是我所見過的所有賣場最重視的，雜貨項中要求98.8%以上的商品不能缺貨。”一位曾擔任過大潤發(fā)全國雜貨采購高管的管理者稱。缺貨管理的重中之重就是雜貨，這不僅因為其業(yè)績占比高，還因為其商品都是快速消費品，因此對廠商的控制也非常重要。
在大潤發(fā)全國門店，每個門店均有一名IT系統(tǒng)員工每天早上6:30分上班，每天打印超過一尺厚的報表，這些報表經(jīng)過細致裝訂轉(zhuǎn)交給采購，營運，客服(收貨和會員卡管理)，后勤等責任人，店鋪運營完全通過系統(tǒng)的各種報表來提醒和稽核。知情者稱物美集團董事長吳堅忠曾對大潤發(fā)的IT系統(tǒng)贊不絕口，曾重金挖人希望將其一整套系統(tǒng)復制到物美。
對于內(nèi)行人來說，單從一個小小的貨品標簽上就不難看出大潤發(fā)緣何超過家樂福、沃爾瑪而成為大賣場冠軍。對商品進行精細分類是大潤發(fā)店鋪提升坪效比的基礎。其價格標簽信息頗為強大，不僅包含商品的排面管理，還包含庫存管理、時間管理、商品分類及具體商品信息等。例如其標簽有諸如1:1:20這類數(shù)字代碼，意思是陳列排面數(shù)為1，陳列層數(shù)為1，必須由外至內(nèi)陳列20袋。如果商品庫存低于20則意味著無法滿足陳列要求。
這些簡單的數(shù)據(jù)包含了高深的店鋪管理知識。
首先，數(shù)字代碼可以計算商品的排面是不是合理。如果把100天才銷售1個的商品陳列成100個的結(jié)果是浪費排面。反之，每天銷售100個的商品陳列成10個，那意味著每天至少補貨10次，過高的頻率可能造成補貨不及時。
“員工是用來鼓勵的，不是用來罵的”
“大潤發(fā)的經(jīng)營策略其實很簡單，就是制造一個成功的模式，然后不斷地復制、擴散。”一名大潤發(fā)店長說。而標準可復制性是快速開店并取得成功的關鍵。大潤發(fā)采用了“豐”字形的簡單購物路線，中間的豎線為干道，橫線為商品分區(qū)，清楚地將商品種類標示在干支路線的醒目位置，賣場布局、動線設計和品類位置均別無二致。
為了促進新店的成長，大潤發(fā)首先會派公司最有經(jīng)驗的店長去開新店，這樣就能夠保證這家新店的運作一開始就處在一個很高的水平上。
零售業(yè)的兩大難題是禮貌用語和環(huán)境衛(wèi)生，大潤發(fā)以特有的方式解決。一位浙江大潤發(fā)門店店長發(fā)現(xiàn)員工開口對顧客說“歡迎光臨”非常困難，原因在于店員不好意思開口，于是他每天會選兩個時段在店里轉(zhuǎn)，只要發(fā)現(xiàn)有員工沒有說“歡迎光臨”，就要求其跟隨其后一起喊“歡迎光臨”影響其他的同事，這被內(nèi)部戲稱為“毛毛蟲”運動。類似的人性化游戲使得大潤發(fā)在禮貌用語的推廣普及度方面遠高于同行。另一個案例則是大潤發(fā)員工制服上均特別設計有一個小口袋，里面則裝著一塊抹布，方便員工隨時隨處發(fā)現(xiàn)臟的地方，及時將其消滅。這一建議也來自于大潤發(fā)的底層員工，后被采納全國推廣。
事實上，大潤發(fā)的底層員工薪水并無競爭力，其留人的秘訣在于一系列完備培訓以及晉升體系。大潤發(fā)規(guī)定門店管理干部選拔的人事權(quán)在商品部等職能部門，而日常的考核與管理的權(quán)限又在門店，交叉考核避免某一個部門領導的好惡形成對人的偏見。黃的口頭禪則是：“員工是用來鼓勵的，而不是用來罵的。”
為了留住核心員工，黃明端本人倡導在內(nèi)部實行全民持股。包括一線收銀員等，只要具備正式入職6個月的條件即可按照年薪的10%左右計算持股額度。目前，大潤發(fā)的員工持股比例逾9%，未來將把該數(shù)字提升到16%左右。
在最近一次公開露面中，黃明端談到這項引以為傲的激勵制度，他聲稱：“大潤發(fā)最值得一提的是企業(yè)文化，所有員工都是兄弟姐妹及合伙人的關系，員工不僅是伙計，也是主人公，這種企業(yè)文化是建立在超越勞工關系之上。”
你或許想問，什么是黃明端本人眼中大潤發(fā)的成功秘訣?黃的答案異常樸素：一是設定目標，二是利用績效考核與激勵制度進行目標管理。如何做到這些?黃的建議是，第一要競賽，大潤發(fā)無時無刻都在進行比賽;第二是集體表揚;第三是員工分紅的配股制度、期權(quán)和獎金等。曾在沃爾瑪工作8年的資深零售專家蔡景鐘回憶說，黃明端在去年的零售連鎖業(yè)年會上做了一次演講，本來以為他會介紹大潤發(fā)為什么如此成功，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他用了很多篇幅和時間來介紹沃爾瑪?shù)奈幕?ldquo;我發(fā)現(xiàn)他對于沃爾瑪?shù)奈幕芰私�、很推崇，他學到了很多精髓。”蔡告訴《環(huán)球企業(yè)家》。
【大潤發(fā)的Know-How】
1 選址
總裁微服私訪，慎重選址，少有潛規(guī)則。
2004年至2008年，利用臺資的曖昧身份打擦邊球，大潤發(fā)在二三線城市開了很多門店，位置都很絕版。
每次新店都要考100分，要開成大潤發(fā)有史以來最好的門店。
2 低價
選擇中低檔百貨或非食品類商品及供應商。這些商品可比性不強，從而巧妙避開了與家樂福等正面競爭。
為保證低價，每店配備六至七人的快速查價小組，針對方圓5公里內(nèi)的競爭對手做市場調(diào)查。競爭對手產(chǎn)品一變價，計算機系統(tǒng)就會自動更新該產(chǎn)品毛利率，而毛利率又與采購人員的績效掛鉤。依此，大潤發(fā)確保價格具有市場競爭力。
買斷政策。以某醬油產(chǎn)品為例，500毫升正常售價為每瓶8元，競爭對手售價為每瓶5至15元，大潤發(fā)以包貨的形式(一切費用全免且不退不換)將售價壓低至3.9元。讓顧客在可比較產(chǎn)品上形成大潤發(fā)低價的印象。
“KISS”戰(zhàn)略，即“Keep it simple and stupid”。對大米、豬肉、水果等，盡量從供應源頭直接包下，以取得最好的價格、最優(yōu)的貨源。
3 供應商關系
結(jié)成合作伙伴關系：向供應商提供服務與收取費用直接掛鉤，國內(nèi)唯一。
不“壓榨”供應商：與之訂立共同成長計劃書式的購銷合同，批量培養(yǎng)有實力的供應商。
不“拖欠”供應商：有別業(yè)界兩三個月的賬期，大潤發(fā)盡量以最快速度給貨款。
不“為難”供應商。供應商不用考慮賄賂成本。
4 了解消費者
對顧客進行分類研究。
進行針對性的營銷。
5 采購
采購權(quán)：區(qū)域總部和總部都擁有，而不是像家樂福那樣徹底當?shù)鼗膊幌裎譅柆斈菢尤蚬⿷滩少�。保證價格透明。
采購體系：一般的零售企業(yè)，采購休閑食品類的蜜餞瓜子炒貨往往就是一個人，所以采購中關注的只能是品牌、進價、供應商實力等;而大潤發(fā)僅采購瓜子一項就會是一個團隊，他們知道全國各地瓜子的特點、生產(chǎn)成本、競爭的優(yōu)勢與劣勢所在，保證優(yōu)中選優(yōu)。
6 店面陳列與服務
以寬敞明亮并具現(xiàn)代感的購物環(huán)境為主基調(diào)。在內(nèi)部設計與布局上，采用了“豐”字形的簡單購物路線，豐字中間的豎線為干道，橫線為商品分區(qū)，清楚地將商品種類標示在干支路線的醒目位置。
在入口、出口或者關鍵路線上設置美食街、主題餐廳、精品專柜、兒童樂園等，讓顧客在購物之余享受更多元的休閑服務。
部分分店依照當?shù)仡櫩偷纳盍晳T，特別規(guī)劃藥店，郵局，機動車、電動車和自行車的停車空間等。
為方便消費者，生鮮區(qū)域通常設在一樓。
最重視生鮮區(qū)的陳列和維護。
班車覆蓋面廣，在上海流行一句話：找到大潤發(fā)就能免費回家。
7 防損
為從內(nèi)部把利潤摳出來，大潤發(fā)把損耗率與獎金掛鉤。每個門店發(fā)放季獎金前，總部會檢視該門市的損耗率與目標值的差距，來判斷獎金加發(fā)或扣除。如果有員工偷吃食物或偷喝飲料，全店員工的獎金都將受影響，從而促進互相監(jiān)督。大潤發(fā)的損耗率一直控制在2‰到3‰，遠低于同業(yè)10‰的水平。每年可節(jié)省上億元。
8 學習與本土化
成功復制歐尚的營運經(jīng)驗又迅速本地化，當年大潤發(fā)和歐尚合作之初，派出大量人員去歐尚學習，并且拷貝了后者所有的內(nèi)部營運文檔。
將大陸市場分為華東、華北、華中、華南與東北五大區(qū)，每區(qū)設業(yè)務總經(jīng)理，實施本地市場策略。
9 管理
分店業(yè)績即時查詢系統(tǒng)：是大潤發(fā)將管理落實到每一個細節(jié)的神經(jīng)中樞。相對于許多量販店的每日結(jié)算系統(tǒng)，大潤發(fā)能做到實時數(shù)字管理，永遠處于上緊發(fā)條的狀態(tài)。
最重視神秘客制度和SGS超市服務標準，以實現(xiàn)外部客觀監(jiān)督。
干部以身作則，眾高層幾乎365天親力親為巡店。
10 員工關系
真正分享成果：全員持股，只要正式入職6個月即可按年薪10%計算持股額。
員工忠誠度很高：店長和高級主管流動率是零。店長以上高管基本從基層員工提拔。
高層理念：員工最重要，一個企業(yè)的成功要歸功于員工，失敗則是領導層的錯誤。
實行民主監(jiān)督：“草根調(diào)查體系”讓最基層員工有權(quán)監(jiān)督上級的操守。
