10多年前，在本土零售開始加入“跑馬圈地”大軍的時候，當時最大的需求除了選址，從其他優秀企業(尤其是家樂福、沃爾瑪等外資大佬)挖人成了最直接的方式。

　　但今天歐美零售管理的“那一套”已基本學到手。他們面臨著更重要的問題是：隨著租金上漲，家樂福之類的大賣場模式開始走向郊區化，外加電商系統的分食，留給本土企業的道路越來越窄。

　　如何將1號店、順豐優選等分食實體門店的顧客拉回來，對于實體零售而言，改變管理模式，在寸金寸土的有限門店面積中提升賣場精細化管理近日已成大勢所趨。

　　此時，許多本土企業的管理層在賣場管理方面，更青睞于日漸走俏的日系零售。

　　“黃埔軍校”褪色

　　先生A，雖然在零售界摸爬滾打了近20年，其工作軌跡卻并不復雜，在沃爾瑪多個部門任職10多年后，被北京物美超市挖走，當然，隨之而來的是比以前更優厚的待遇。

　　女士B則歷經家樂福、法寶超市的各種采購部門的職務，目前也在本土黑馬——永輝超市的一個重要部門擔任總監。

　　女士C，幾乎在家樂福、沃爾瑪、華潤萬家等每個稱得上零售大佬中有過從業經歷，如今自己創業，借鑒自己豐富的零售經驗創立了一家咨詢培訓公司。

　　如果真用英文字母來代替這些由外資零售轉戰本土企業的零售精英們，恐怕26個字母遠遠不夠。

　　事實上，正是這些精英們的由外而內的跳槽經歷，對本土零售企業走上正規化、標準化、現代化起了不小的作用，尤其是在許多本土企業剛剛起步的階段。

　　重百集團一位高層回憶，當時家樂福一進入重慶，本土其他零售公司就開始“師夷長技”，從經營理念、市場理念到具體的商品陳列、商品品類和貨架擺布、動線設計，無一不學。“現場展示用的POP展板和DM單都是向他們學的。”

　　這樣的模仿盛況，在各大一二線城市的本土零售幾乎都在上演。當然，模仿最直接的方式則是挖人。對中國超市業態而言，家樂福幾乎就等同于“黃埔軍校”，從家樂福出來的人才也最為搶手。據了解，北京華聯曾經挖過多名家樂福中國高層人士。

　　多年從事獵頭業務的北京智可達企業管理咨詢公司負責人劉志偉表示，家樂福超市的處長被挖到內資企業，會升任店長;管理幾千種商品的處長會升為管理2萬~3萬種商品的同級別人員。

　　為此，有內資零售企業還總結出了一系列挖人經驗：沃爾瑪的員工合作力和專業性更強;而有家樂福從業背景的店長或以上級別的管理者，營運能力更強。

　　如果分區域，一般會根據開店所在的區域，選擇當地先進入的企業。如在南京會更多選擇大潤發的人才，在西南瞄準沃爾瑪，在一些北方地區則瞄準樂購。

　　經過幾輪的挖人“暗戰”，再加上市場空間巨大，內資區域零售企業隨之崛起，可以與許多外資零售平起平坐，甚至在某個區域圍攻外資競爭對手。

　　此時，黃埔軍校的角色似乎并不那么重要，不過，所有的零售企業目前面臨的另一個重要的問題是，網購嚴重分食超市蛋糕，幾乎在服裝、母嬰、日化等所有的品類上超市都感覺到了威脅，甚至生鮮也如此。

　　國內培訓者是誰

　　黃埔軍校褪色后，中國零售面臨新一輪人才告急的境地。

　　其實，國內針對零售的培訓并不少，尤其是那些從黃埔軍校出來的很多管理者，自己創業辦理培訓、咨詢業務的大有人在。上述C女士就是這么一個案例，目前在廣州某管理咨詢公司擔任零售培訓師，也就是將自己在家樂福中的切身經驗手把手教給前來參加培訓或者學習的同行。

　　同樣，并無外資零售工作經驗的D先生創辦的咨詢公司為國內許多零售企業，尤其是一些規模較小的企業提供了人才培訓機會。

　　但這種個人色彩濃烈的培訓方式并不具有普遍性，而且各個培訓機構出現一片良莠不齊的狀況。

　　一位參加過培訓的企業老總抱怨，目前國內零售企業需要的更多的是技能型或者是具有實際意義的培訓，對于純理論式培訓，或者那些壓根兒就沒有零售經驗的培訓師的理論，對于很多企業而講，意義不大。

　　在他看來，很多培訓機構的課程內容兩三年都不怎么變，參加培訓的企業都在與時俱進，而培訓機構陳舊的課程還如何為這些企業答疑解惑。

　　在廣東省某培訓機構培訓師戴春華看來，快速擴張、薪水低、工作辛苦只是零售行業人才缺失的原因之一，但不是根本原因。零售行業缺人的本質不是數量上缺人，而是在質量上缺人，尤其缺乏高級管理人才。

　　“這么多年，無論是通過交流還是考察，對日資企業學習的過程中，我們很難參透他們的經營核心。一方面可能是因為交流得不深入，再加上時間限制，我們看到的很多東西都是非常表象的東西，但是我們回來想學習的時候，又覺得無從下手。”一位經常參加日本零售考察的企業老總深有體會。

　　事實上，國內很多企業的老總都存在這樣的困惑。

　　“Made in Japan”走俏

　　這種精細化，從伊藤洋華堂的管理就可以看出。

　　根據中國連鎖經營協會2012年的數據，伊藤洋華堂在中國的平均單店收入為5.77億元，如果僅計算成都5店，這一數字為11.4億，而家樂福和沃爾瑪的這一數字分別為2.23億和1.58億。與家樂福、沃爾瑪等外資零售相比，其并不靠規模效應取勝，而是依靠精細化管理提升賣場每一平方米的價值。

　　中國人民大學工商管理學院教授牛海鵬認為，細致到每件商品的管理雖然相對復雜，但也更能夠促進銷售。而那些從日資零售出來的“Made in Japan”式管理者也成為內資零售企業爭相搶奪的對象。

　　事實上，國內流通領域包括百貨店、購物中心、便利店、生鮮超市等業態發展初期幾乎都是對日本理念和模式的借鑒和學習，日本流通業同為亞洲消費市場的相似性及發展時間的在前，使得中國流通業總能在日本找到先例。

　　日本的精細化管理，整個零售人員管理和培訓的完整體系，在商品組合、陳列等經營細節上的講究以及對購物卡、現金流價值等產業鏈價值的挖掘，均是中國零售企業學習的對象。例如，步步高將永旺的吉之島超市當做學習范本，安徽樂城超市的管理團隊多次去成都考察伊藤洋華堂。

　　但永旺、伊藤并不對外提供零售方面的培訓，而各種赴日考察團隊也往往陷入走馬觀花之嫌，對其真正的內部管理并未真正學到手。

　　為此，《中華合作時報·超市周刊》聯合日本J&C流通咨詢株式會社等機構，推出了2013“全日式”零售經營管理高級研修班，特邀日本資深流通業專家，從營運、采購、生鮮、物流等多個方面研發出針對中國零售業的課程體系，為參加培訓的高管們提供日式管理的橫切面，為企業建設日式軟體系提供基礎。

　　日本企業有兩方面的特點。首先是內部管理。日企在組織、制度、流程、績效、考核、薪酬、培訓等方面非常出色，能夠最大程度降低企業在管理和工作流程上的內耗，提升工作效率。其次，日企的服務無微不至、人性化，注重滿足顧客的便利性和個性化需求。

　　這兩方面優勢，始終都是本土品牌希望學習的，也是本土品牌短期無法超越的。而此次研修班的培訓團隊除了全部來自日本以外，另一大特色就是經驗豐富。在“全日式”零售經營管理高級研修班邀請的日方團隊中，零售經驗最少的田村隆一郎也有20年的從業經驗，這樣的全日式團隊培訓將為國內零售企業走向精細化管理提供更多便利。

　　“我們往往看到都是結果，不管是精致的陳列，還是員工的服務意識，而這背后的標準和精細化以及補貨等每個環節卻看不到。”一位已經報名參加此次高級研修班的企業老總告訴記者。

　　主辦方表示，此次培訓更多意義上教給大家方法論的東西，從四個方面進行系統性的培訓，這就區別于國內有的專門針對某一個環節(比如店長培訓)的培訓。其實企業每一個環節的人才都需要一個規劃和銜接。作為企業管理者，教給員工的不僅僅是具體的做法，更多的是制度上、程式化的標準，而國內目前的培訓，恰恰缺乏的就是這個。

　　(本報記者 趙曉娟)